4 August 2016 Thursday

Hedef – Plan – Bütçe

Bu hafta, dijital dönüşümün önündeki en büyük etmenlerden biri olan silo davranışının olumsuz etkileri üzerine yazmaya başlamıştım. İlk olarak Silo ve Müşteri yazısıyla, birimlerin farklı düşünce yapılarının şirketi nasıl engellediğini örneklemeye çalıştım.

Bu yazıya gelen yorumlar sayesinde Silo Hedefleri yazısı ortaya çıktı. Bu yazıda, görevi savunma olan bazı (özellikle Hukuk ve Teftiş Kurulu gibi) bölümlerin engelleyici olmasının bölüm hedeflriyle desteklendiğini anlattım.

Silo Hedefleri yazısına Twitter’dan yorum yapan V @abra_cadawra

bunun devamı olarak da rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek adlı yazıyı bekliyoruz. Ya da zaten var ben cahillik ediyorum

diye yazdı.

Açıkçası uzun süreden beri çok sayıda sohbetimizin ana konusu “rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek” idi. Nicedir bu konuda bölük pörçük bir şeyler yazmıştım. Ama tek yazıyla bunları toparlamnın mümkün olmadığını düşünüyorum.

Bu nedenle, eski yazıları sıraya sokmaya karar verdim. Her bir konunun içindeki bağlantılı yazıları okursanız, V @abra_cadawra‘nın yorumuna kısmen yanıt bulabilirsiniz.

butce-3

Önce bütçenin dinamiğini hatırlamamız gerek. Pazarlama’dan başlayan ve Finansman’da son bulan bir süreçtir.

Yani, hedefler Pazarlama’ya verilir.

  • Pazar payı
  • Ciro
  • Karlılık

anabaşlıkları altında birbiriyle bağlantılı, ancak ayrı ayrı belirlenir. Hedeflerin tutarlı olması çok önemlidir. Bazı departmanların hedefi iş yaptırmamak [1] , [2] olursa, ana hedefler aksayabilir. (Daha da kötüsü, beceriksiz satışçılar için kurumsal bahane de hazırlanmış olur.)

Bütçe sürecinin ilk aşamaları düzgün varsayımlar ile başlar. “Her şey eskisi gibi gidecek” deseniz bile bir dizi varsayım yapmış olmanız gerekir. Bu aşamada genellikle hayallerini varsayım zannedenler olur. Bundan dikkatle kaçınmak gerekir.

Varsayımların dayandıkları gerekçeler mutlaka tartışılmalıdır. Temel varsayımlar, farklı değişkenlerden oluşur. Sadece işinize gelen değil, bir ortamı tanımlayan tüm etmenler incelenmelidir.

Bazıları “sürekli değişen ortamlarda plan ve bütçe yapmak imkansız” diyebilir. Onlara “Her şey belirli olsa, plan yapmaya gerek kalmaz ki. Kendini suyun akışına bırakan birinin, nereye gideceğini planlamasına gerek yoktur. Planlama, belirsizliği azaltmak için bir araçtır.” demeyi unutmayın.

İyi ve kötü senaryolar %15 fazlası, %15 eksiği gibi kafadan atma oranlarla değil, gerçek senaryolarla yapılır.

Nihayetinde tüm tarafların mutabık kaldığı Pazarlama Planı ortaya çıkar. Pazarlama planının detaylı hazırlanması gerekir.

Satış bütçesi, kesinlikle eski deneyimlerin ve verilerin ışığında hazırlanır.

Tüm bütçeleri iyi hazırlarsanız, nakit akışını detaylı görürsünüz. Sadece nakit akışı değil, sermaye veya kredi ihtiyacınız da ortaya çıkar.

Bütçeler, yıllık planların kuruşlandırılmış halidir. Sadece bir araçtır. Asıl amaç, attığımız taşın ürküttüğümüz kurbağaya değmesidir. Bazıları bütçeyi araç olmaktan çıkarır ve amaç haline getirir. Verimli bir öneriye “bütçede yok” diyebilir. Bunu gidermek üst yönetimin görevidir.

Senenin başında değilse bile, dönem içinde yapılacak her lansman için yine ayrıntılı lansman planı gerekir. Pazarlama planı yapmadan şahane bir lansman yapanlar, sonrasında hayal kırıklığı yaşayabilirler.  Müşteri lansman ile değil, ürün veya hizmetin kendisine ne fayda sağladığıyla ilgilenir.

Bazıları “kervan yolda düzülür” derse… Her koşulda doğrudur. Ama buradaki yüklem’in anlamı değişebilir.

😉

Sene (veya dönem) sonu geldiğinde, sadece kar-zarar tablosunun dip toplamına bakılmaz. Bütçeyi oluşturan tüm unsurlar gözden geçirilir. Kimin hangi varsayımlarının neden aksadığı tartışılır. Elde edilen veriler mutlaka kaydedilir. Bir sonraki dönem (veya sene) için düzgün hazırlık yapılır.

Böylece her departman, hem kârlılığa hem de bilançoya katkısıyla ölçülür.

butce-4

Geçmiş yıllardaki plan ve bütçe yazılarını hep sene sonuna yakın dönemde yazmışım. Umarım bu sene, daha planlama dönemi başlamadan girişimcilere ve orta kademe yöneticilerine yararlı olur.

🙂

 

3 August 2016 Wednesday

Silo Hedefleri

Dün yayınlanan Silo ve Müşteri yazısından sonra, bir genç arkadaşımla konuyu tartıştık.

Silo davranışının bir şirkete egemen olmasını sağlayan en önemli unsur HEDEFLER. Her siloya ayrı hedef veriliyor. Çoğunlukla bu hedeflerin uyumuna dikkat edilmiyor.   jonglör

Örneğin…

Hukuk veya Teftiş Kurulu hedefleri verilirken sadece risk oranları dikkate alınıyor. Kesinlikle müşteri deneyimi gözetilmiyor. Kaçırılan fırsatlardan ötürü oluşan gelir kaybının hesabı da sorulmuyor. Hemen her şeye HAYIR diyen (böylece riskleri sıfırlayan) Hukukçu veya Müfettiş, kendisini “görevini iyi yapmış” zannediyor.

“Müşterinin talebi aslında son derece haklı. Ben de müşteri olsam öyle yaparım” diyemiyor. “Bu sene müşterilerin açtığı tüm davaları kazandık” diye kasım kasım kasılıyor ama, (şimdilerde özellikle sosyal mecralar sayesinde) kaybolan itibarı ve olası müşterileri umursamıyor.

🙁

Pazarlama çalışanları ise, rekabetle savaştıklarından daha fazla Hukuk ve Teftiş (bazen de IT, Operasyonlar) ile savaşıyorlar.

Bankacılık sözleşmesini, hedef kitlenin ilk okuyuşta rahatça anlayacağı gibi yapan n-para fark yaratıyor. (Zaten sözleşme öyle hazırlanmalı ama bunu anlatabileceğiniz banka hukukçusu o kadar az ki).

😉

“Pazarlamayı Hukuk’a kurban edenler” [1] , [2] konusunu tartıştığımız genç arkadaşım “Bana HAYIR demek yerine riski söyleyin; o riski alıp almayacağıma ben karar vereyim diye kavga ediyorum” dedi. Bu çabanın benzerini ben de yıllarca göstermiştim.

Oysa, bu yaklaşım bile SİLO yaklaşımının doğal türevi. Gerçekte bir ekip olarak (yani pazarlamacı sormadan söyleyerek) müşteri deneyiminin pürüzsüz duruma nasıl getirileceği konuşulmalı. “Şöyle yaparsak şunlar riskli olur” veya “Geçmiş verilere göre buralarda risk oluştu…” veya “Verilerimiz, bu yaş grubunda şu riskin daha az olduğunu gösteriyor”  gibi bir yaklaşımla, en az pazarlamacı kadar müşteri deneyimini anlamaya çalışmak gerekir.

Aslında,

  1. İyi tasarlanmış ve müşteri deneyimine uygun süreçler hem müşteri memnuniyetini arttırır, hem de maliyetleri azaltır.
  2. Hedefleri müşteri odaklı olmayan şirket,  [a][b] , [c] istese de müşteri odaklı olamaz.

🙂

2 August 2016 Tuesday

Silo ve Müşteri

Bir eğitimde müşteri ihtiyacından ürünün oluşturulmasına ve piyasaya duyurulmasına kadar ulaşan süreci işliyorduk.

  • Pazarlama süreçleri, tıpkı yapboz gibidir. Bir yerde yanlış yapar ve düzeltmeden devam ederseniz, sonunda elinizde koca bir HİÇ olmasını sağlar. Eğitimin amaçlarından biri, tüm etkileşimli olguların bir arada düşünülmesini sağlamaktı.

Eğitimdeki gruplardan biri, yaşlılar için yaşam tarzı paketi oluşturmayı düşündü. Paketin bileşenleri oluşturuldu, nerelerde duyuru yapılacağı, müşteriye nasıl ulaştırılacağı tartışıldı. İşin konumlandırma aşamasında “Hedef kitle sade, yalın, kolay olmasını ister” noktasında kilitlendiler.

Sade ve yalın iletişim diye söylemesi kolay ama, bizim şirkette Hukuk departmanı kesinlikle buna izin vermez” dediler.

Bu yakarış, “müşteri odaklı düşünme”nin temelinde neden SİLO sisteminden uzak olmak gerekir konusunda örnek gibi oldu.

Fast-Co-9-silo

  • Ben uzun zamandır bazı şirketlerde Pazarlama’nın Hukuk’a kurban edildiğini [1] , [2] söylüyorum. Dilbert’in bir cümlesiyle “Hiçbir iyi pazarlama projesi, Hukuk’un hemen kabul edeceği kadar risksiz değildir.”

Hukuk departmanları “bizim sözleşmemiz budur” demek yerine, hedef kitleye göre sözleşme düzenlemek için tedarikçi değil takım arkadaşı olarak çalışmayı öğrenmezse; IT ekipleri sorunları birlikte çözmek yerine “İş isteğinizi gönderin. Biz değerlendirelim” derlerse… müşteri deneyimi ürünlere ve hizmetlere yansımaz.

Dijital dönüşümü rüyamızda bile göremeyiz.

😉