Blog okurlarımdan M. Görkem GÜLCAN, Herkes CRM yapmalı mı? yazısı üzerine bana bir örnek vaka göndermiş.

Ne demiştik:

Eğer

• Müşterinin yaşam boyu değeri az ise,
• Son kullanıcı ile doğrudan temas yoksa,
• Müşterinin rakibe gitme oranı yüksek ise

firmalar CRM yapamazlar…

M. Görkem GÜLCAN demiş ki:

“Kale Seramik, yazıda belirtilen kriterlere uyuyor. Ama  CRM yapıyorlar.”

Şöyle ki:

Kale Seramik, kendisiyle ilgili olmayan örneğin dışardan çağırılan ustaların işçiliğinin kötü olmasından dolayı müşterinin marka hakkında olumsuz düşünceleri oluştuğuna dair geri dönümler alıyor.

Bunun üzerine satıcı ve ustalar ile iletişim kuruyor. Onların gelişimine katkıda bulunmaya çalışıyor.

Daha sonra müşteriler için kullandığı alanda son kullanıcılara ustalar öneriyor. Bu sisteme ustanın daha önce işini yaptıranların oyları ve yorumları bulunmakta aynı zamanda ustanın gelişimi için izlediği ve okuduğu dokümanlarında puanları bulunmakta. Müşteride bu sistem sayesinde istediği kalitede ustasını seçebiliyor. Süreç bununla da bitmiyor. Kale bu interaktif iletişim alanı sayesinde müşterilerini, aldıkları hizmeti, sorunlarını vb. ölçebiliyor. Buna uygun sadakat geliştirebilecek projelerini de çıkarıyor.”

Diyorum ki:

Müşterilerin deneyimlerinden ders alarak, bu deneyimi olumluya çevirmek güzel bir davranış. Burada yapılan çok başarılı bir CEM (customer experience management) uygulaması.

Bu çalışma hiçbir şekilde zaman içinde, nihai müşteriyi tanıyacak, giderek de bire bir pazarlamaya yönelebilecek uygulamaya fırsat veremez.

Özetle CRM değil, CEM… Ama bu ikisinin nasıl farklılıklar gösterebileceği konusunda da güzel bir örnek.

CRM yapamayabilirsiniz. Ama yine de müşteri için yapılacak çok şey var. Eğer müşteri odaklı olmak istiyorsanız…

ODTÜ’de öğrenciyken “Sosyo-Teknik Sistemler” diye bir ders almıştık.  Aslında UCLA’de doktora düzeyinde verilen bir dersi, hocamız Kamil Kozan bize uyarlayarak anlatmıştı.

Her üretim sisteminin her ülkede aynı şekilde başarılı olmadığını… Üretim sistemlerinin, ancak topluma uygun ise verimli olduklarını görmüştük. Volvo arabalarını 16’şar kişilik iş istasyonlarında üretiyorlardı. Hem kalitesi, hem de verimi giderek artan bir yöntem oluşmuştu.

Nedeni şu idi (yanlış anımsamıyorsam)… Viking gemileri de 16’şar kişiden oluşuyordu. Beğenmedikleri kişiyi başka gemiye yolluyorlar, başka gemilerdeki beğendikleri kişilere teklifte bulunuyorlardı. Ganimetleri de 16 kişi paylaşıyordu. Böylece hep iyi anlaşan, aynı hedefe yönelik 16’lı ekipler oluyordu.

Araba üretirken de aynı yöntemi uygulamışlardı. Bir işçi, jant kapağını takıyor, sonra farı vidalıyor, sonra tamponu yerine yerleştiriyordu. Her işçi her işi yapabilecek şekilde gelişiyordu.  Hep aynı yerde, aynı vidayı sıkmadıklarından, işe karşı yabancılaşma da yaşamıyorlardı.

Hangi ekibin arabayı yaptığı seri numarasından anlaşılıyordu. Araba bozulduğunda, hangi ekibin işi olduğu bilindiğinden, “hep daha iyi” yapmak için aralarında yarışıyorlardı. “En iyi ekip” için ölçülebilir kriterler vardı.

Ekip arkadaşları kadar özen göstermeyenleri aralarından gönderiyor, diğer ekiplerdeki iyilere teklifte bulunuyorlardı. Viking gemileri gibi…

Aynı yöntemi ABD’de denediklerinde çok başarısız oldu. ABD’de fazla çalışanın emeğini paylaşmaya (onun üzerinden fırsat sağlamaya) yönelik bir kültür vardı. Birisi daha yavaş yapmaya başlayınca… “Ben çok çalışırsam emeğimi sömürürler” diye düşünüyorlardı. Herkes, en yavaş çalışana uyum sağlıyordu.

• Türkiye’de de bir apartmanın su gideri ortak ise, herkes daha az harcamaya değil, daha fazla su kullanmaya çalışır. Benim kullandığımı onlar ödüyor mantığı ile… Aynı düşünce yapısı…

Bırakın kaliteyi artırmayı… Korkunç finansal zararlar ortaya çıktı.

ABD için en iyisinin montaj hattı olduğu anlaşıldı. Hani şu “en zayıf halka” konusu…

Bunları niye mi yazdım. Eğer birisi, “diğerleri daha az çalıştığı için” performansını bilerek düşürüyorsa…  Orada bir ekip yoktur. Ama daha fazlası, oradakilerle zaten ekip oluşturamazsınız. Kültür uygun değildir.

Boş yere çabalamayın.