Coca Cola 2020 vizyonunu, şu anki ciroyu ikiye katlamak olarak belirlemiş.

Dünya’nın belirsizliği ve giderek artan krizler üzerine soru geldi. Ahmet Bozer “Deniz tutarsa teknede ne yapılır. Ufka bakılır. Krizde de dalga gelirse ufka bakacaksın.” diye yanıtladı. Dikkat edilirse yine “sürdürülebilirlik” ve “uzun vadeli hedeflere sadakat” öne çıkıyor.

“Krizde pazarlama harcamalarını kısmadık” dedi. (Krizde reklam’la ilgili soru sorulduğunda, ben de aynı yanıtı vermiştim: “Krizde reklam harcaması kısılabilir, ama pazarlama harcaması kısılmaz. Müşterine daha yakın olacaksın. Onun günlük hayatının içinde olmaya çaba sarfedeceksin” demiştim.)

Kriz dönemi önlemleri için şu unsurları vurguladı: Verimlilik (aynı işgücüyle daha fazla üretim) ve Kriz zamanı innovasyon. (2007 – 2008’de yerel tüketicilerin nabzını elinde tutan güzel ürünler çıkardık ve önemli dersler aldık)

Slogan biçiminde onlarca vizyon cümlesi görmüş biri olarak bu yaklaşımı çok beğendim. Bozer’e daha sonra senaryo planlaması ile ilgili sorular da yöneltildi. Yeni dünya trendlerini belirleyiciler diye şu noktaların üzerinde durdu:

• Enerji fiyatları ve ilgili unsurlar
• Artan gıda fiyatları
• Yükselen orta sınıf
• Şehirleşme (2007’de dünyada şehirli nüfusu %50’yi geçti. Çin’de 1o milyonun üzerinde nüfusu olan 25 şehir var.)
• Gelişmekte olan ülkeler şehirleşmeden daha fazla pay alıyor.

Coca Cola’nın 2020 vizyonu, bunları da dikkate alıyor.

Bir soruya yanıt olarak “Vizyon’un hangi zaman dilimi için olduğu önemli. Oraya gelince ulaşıp ulaşmadığımızı görmeliyiz.“ dedi. Bu cevaptan şunu anladım:

Vizyon cümlesi, uçuk, ulaşılmaz ama motive edici, dolduruş yapan bir cümle değil. Ulaşılması istenen ve hesap soruılacak bir vizyon. Kafadan atılmamış, yeni dünya trendleri de dikkate alınarak oluşturulmuş. Bu nedenle alt-başlıkları ve kilometre taşları da belirlenmiş. 2020′ye gelince değil, yolda giderken de bakılacak ve geride kalıp kalınmadığı saptanacak. Gerekirse hız artırılacak.

Kendime de bazı dersler çıkardım. Hedefler ve olası kar-zarar senaryolarını her sene belirliyoruz. Sonra da olumsuz senaryo diye %15 – 20 eksiğini; olumlu senaryo diye de %15 – 20 fazlasını veriyoruz.

Bozer’in konuşması sayesinde bu artır – eksilt yönteminin ne kadar komik olduğunu farkettim. Olumsuz senaryo diyorsak, önce bu senaryonun unsurlarını ve kurallarını belirlemeliyiz. “Enerji fiyatları şu kadar olursa…” gibi bir değişken saptamalı ve bu durumda bizim gelir tablomuzun ne olacağına bakmalıyız.

Olumlu senaryolar da aynı şekilde, anlamlı unsurlara bağlanmalı. Ne olursa durumun iyileşeceği ve bu “iyi durum”da gelirin ne kadar artacağı, değişkenlerin etkisi ve duyarlık analizi ile birlikte verilmeli

Ahmet Bozer’in konuşması sırasında aldığım notlar bitmedi.Devamı var.

Coca Cola‘nın Avrasya – Afrika Bölge Müdürü Sayın Ahmet Bozer‘in keyifli ve öğretici konuşmasından bir bölüm daha yazıyorum. İlk yazı şurada.

Ahmet Bozer’e yöneltilen diğer bir soru “çalışanların (people) vizyona katkısı” üzerineydi. Aslında “Her yerde çalışanlardan bahsediliyor. Coca Cola çalışanlarına nasıl davranıyor” denilmek istendi.

Yanıtı şu şekilde:

“Her 18 ayda bir “engagement survey” yapılıyor. Sizler, şirket için ne diyorsunuz, ne düşünüyorsunuz. Yönetimin de samimiyetle karşılayacağını biliyorlar. Çeşitli fokus gruplar yapıldı. “esnek çalışma saatleri” böyle çıktı.

Çalışan kitlenin çoğunluğu makul taleplerde bulunur. Siz onların makul taleplerini yerine getirirseniz, onlar da sahip çıkmaya başlarlar.

Şu noktalara dikkat edilmeli:

• Ölçümleme,
• Doğru analiz,
• Çalışanların katılımı,
• Samimiyet
• Hayata geçirme,
• Yine ölçme,
• 18 ay içinde tekrar…

Kariyer planlaması çalışanlar için önemlidir. Şirketlerde ister istemez piramit vardır. Ama herkes en yukarıdaki bir kişi olmak zorunda değil. Burada çok tecrübe edineceğinizi, bilgi birikiminizi genişletebileceğinizi, uluslararası fırsatları düşünmelisiniz.

İstanbul çok güzel bir şehir. “Burada kalacağım, Rusya’ya veya Kenya’ya gitmeyeceğim” diye tutturursanız, elbette kariyer fırsatları da sınırlanır.

Herkes, hedeflerini belirler, astları ile paylaşır. Astlar hedeflerini belirler. Karşılıklı kalibrasyon yapılır. Bölgemizde, orta kademe yönetiminde çalışan her 100 kişiden 90’ı hedeflerini belirlemiş ve amirleri ile mutabık kalmıştır. Bu açıdan bizim bölgemiz Coca Cola bölgeleri arasında birincidir.

Performans değerlendirmesi yaparken, genelde insanın aklında son 1 – 2 ay kalır. Oysa tüm yılın performansını değerlendirmek gerekir. Yakın tarihe odaklanmayı engellemek için şöyle yaparım. Yıl boyunca değerlendirmesini yapacağım arkadaşlarla ilgili konuları ayrı bir folder’a taşırım. Değerlendirme öncesinde bunları incelerim. Böylece tüm yılı gözden geçirmiş olurum.

Sadece performansı değil potansiyeli de gözden geçiririz. Bu gözden geçirme 360 derecedir. Stratejik önemdeki kişiler psikologlar, vb. ile gözden geçirilir. Yine de başarıya etkisi %50’ler civarındadır.

Hiçbir değerlendirme mükemmel olamaz. Ama mutlaka süreçler olmalı, daha iyinin nasıl yapılacağına çalışılmalı.

Amirler, işlerini İnsan Kaynakları (İK)’na bırakmamalı. Kendi çalışanının gelişmesi için zaman harcamalı.

Ahmet Bozer’in konuşmasının notları devam edecek. Resim www.dijimecmua.com‘dan alınmıştır.

Ben de krizden bahsetmeye karar verdim. Teğet mi geçti, çizgiye mi değdi, içeriye mi düştü?… Sayı mı, aut mu?… Aslında yok ama biz var mı zannediyoruz? Psikolojik mi, sosyolojik mi, ekonomik mi? Yoksa epistomolojik bir betimleme mi?…

Bunlardan hiç bahsetmeyeceğim. Adım Uğur… Güzel şeylerden söz edeceğim.

Coca Cola, Microsoft ve Oracle… MasterCard, VISA ve Western Union… Bunlar gibi niceleri var. Ortak noktaları nedir biliyor musunuz? Hepsinin çok uluslu şirketler olması mı? Başka?… Hepsinin ABD kökenli olması mı? Başka?…

Soruları uzatmayayım. Zaten yazının başından beri cümlelerin yarısından çoğu “soru işareti” ile bitiyor.

Bunların ortak noktası şu: Türkiye’deki ofisleri, Doğu Akdeniz (artı) Orta Doğu (artı) eski Rus Cumhuriyetleri bölgelerinden de sorumlu. Yani, etrafımızdaki neredeyse tüm komşu ülkelerdeki ticari faaliyetler Türkiye’ye bağlı yönetiliyor.

Bunların hepsinin başında Türk yöneticiler var. Hatta MasterCard, VISA ve Western Union’daki Bölge Genel Müdürleri çocuklu kadınlar…

Biliyor musunuz, bunların bir çoğu burada yabancı Genel Müdür’ler görevlendirdi. Başarısız oldular. Sonra Türk Genel Müdürler göreve geldi. Sonuç = başarı… Başarıyı görünce, birer ikişer komşu ülkeler de Türk yöneticilere bağlandı. (Daha önce kendi ülkelerinden, bazen de Avrupalı yöneticilerden atama yapmışlardı.)

Biliyorum, yukarıda saydığımdan çok daha fazla sayıda şirketin, bu bölgedeki 10 – 15 ülkeyi yöneten ofisleri Türkiye’de… Başlarında da bir Türk var.

Nasıl oluyor? diye soruyorsanız… Bunlar, sürekli kriz yaşayan bölgeler. Global kriz olmasa bile, kendileri ufaklı büyüklü krizler icat ediveriyorlar… Sık aralıklarla iktidar krizleri çıkarıyorlar… İşler düzgün olmaya başlayınca toplumsal ayrılıkları kaşıyorlar… Hatta zaman zaman birbirlerinin topraklarına giriveriyorlar…

Buralarda, ABD ve Kıta Avrupası kökenli yöneticilerin başarılı olması zaten mümkün değil. Neredeyse 40 yıldan beri 2 haneli enflasyon görmemişler. Politik krizlerin iç ve dış tahribatını yaşamamışlar. Hiç birinin cebinde 4 ayrı bankanın kredi kartı yok. Her bankanın ayrı taksit yapacağı bir ortamı hayallerinde bile yaşamıyorlar. Sürekli değişebilen pazar koşullarını hiç görmemişler.

Karar vermek için uzun süreye ihtiyaçları var. İnce eleyip sık dokuyacaklar… Verdikleri kararları kolayına değiştirmiyorlar. Bunu “tutarlılık” olarak adlandırmışlar.

Ani karar vermek, çabuk hayata geçirmek, çabuk geri bildirim almak, gereğinde çabuk değiştirmek, sürekli kriz yönetimi içinde yaşamak gereken koşulları hiç görmemişlerdir.

Onlar, bankada hesabı yokken GSM telefonuna gelen bir şifre ile ATM’den para çekilmesini hiç anlayamaz (isterseniz anlatmayı deneyin) . Buzdolabının taksitli kredi kartı ile satılmasını da kavrayamaz…

Doğduğu andan beri krizler içinde büyüyen, giderek bağışıklık kazanmış Türk yöneticiler için bu kriz bir fırsattır.

Karar verme ve uygulama becerilerimizi, aldığımız sorumlulukların doğal sonuçları ile birlikte yürütmeyi becerebilirsek… Raporlamayı düzgün yaparsak, bilançoyu iyi yönetirsek, bahaneleri başkalarında değil de kendimizde ararsak başarılı olmamak için bir neden kalmaz.

Bu krizler sayesinde, uluslar arası şirketlerdeki Türk yöneticilerinin yeri ve değeri de artar. 8 – 10 sene sonra, “iyi ki kriz oldu” bile dersiniz.

Not: Bu yazı Project House – Smart Marketing Journal’ın Şubat sayısında yayımlanmıştır.