Girişimci’nin ölçütü yazıma yorum yapan sevgili Fatmanur Erdoğan “Girişimcilik psikolojisini inceliyorum bir müddettir. Hiç böylesine rastlamadım henüz, belki iyi bir case study olur “ diye belirtmiş.

Bende çok sayıda girişimci öyküsü var. Yardımcı olmak için bir tane daha yazayım.

Denizcilik konferansı yurtdışı seyahatinden Cumartesi döndüm. Telefonla (o yıllarda cep telefonu olmadığını unutmayın) Genel Müdürlük’te toplantı olduğu ve katılmam gerektiği bildirilmişti. Havaalanından doğrudan Salı Pazarı’ndaki ofise geçtim.

Masamda ben yurtdışındayken koyulmuş olan toplantı çağrısını buldum.

TOPLANTI GÜNDEMİ

TOPLANTIYA KATILANLAR: Patron, Kıdemli GMY, Uğur Özmen, Finansman Müdürü, Muhasebe Müdürü

TOPLANTI TARİHİ: 23.05.1987

1. Şirket yetki ve prensiplerimizin gözden geçirilmesi ve saptanması,
2. Acentelik şirketinin grupşirketleri finansman sorununun prensip ve ilkelerinin saptanmaı,
3. Düzenli bir seyahat programı hazırlanması ve uygulanması

Ben binaya gittikten 4 saat sonra patron geldi ve toplantı başladı. “Hemen, acil” diyerek çağırmasalardı, eve gidip üstümü değişip gelebilirdim.

• O zamanlar patronun en büyük zevkinin günün veya gecenin anlamsız saatlerinde toplantı yapmak olduğunu bilmiyordum.

Gündemin ilk maddesinin nedeni şuydu: Daha önce şirketten kopmalar olmuştu. Kilit kadroların neredeyse tamamı ayrılmıştı.  (Yazmıştım).  Bu durumda ne yapacağımızı konuşmayı umuyordum.

Toplantı patronun, “Kıdemli GMY’yi Genel Müdür Vekili olarak atadığını” resmen söylemesiyle başladı.(Nasıl birinin bu koltuğa atandığını, yukarıdaki yazmıştım‘dan okuyabilirsiniz.)

Ben, “Operasyon Müdürü’ne acilen ihtiyacımız olduğunu” söyledim. Patron “İhtiyacınız varsa bulun.” dedi.

Hemen ikinci maddeye geçildi. Grup’un para pazanan tek şirketi olmamıza rağmen mali durumumuz berbattı. Finansman Müdürü patrona “Sizden tek istediğimiz var. Üç ay bizden para alıp grubun diğer firmalarına aktarmayın. Ondan sonra herşey düzelir.” dedi.

Patron, bu konuya karar verilecek yerin burası olmadığını belirtti.

Üçüncü madde: Yunanistan ziyareti konuşuldu. Benim verdiğim bilgiler beğenildi. Kendimizi unutturmamak için 1 – 2 hafta içinde tekrar Atina’ya gitmem gerektiği söylendi. Bir rapor hazırlayıp ilgili personele vermem istendi.

Bir iki aya kadar da İtalya ve İsviçre’ye gitmem gerekiyordu. (Daha sonra gerçekleştirdiğim bu yolculuğun bazı anlarını da 1 ve 2‘de yazmıştım.)

Toplantı bitti.

Madem hiç çözüm konuşmayacaktık, neden 2’inci maddenin gündeme alındığı konusunda fikrim olmadı.

Neden bu toplantının “acil, yurt dışından gelir gelmez, eve bile uğramadan, hemen” yapıldığını hiç anlamadım.

Zamanla girişimci ruh halini (anlamaya değil ama) öğrenmeye başladım.

Bu yazıyla ve içindeki (aynı patronla ilgili) bağlantılarla, umarım Sevgili Fatmanur Erdoğan’ın “girişimci psikolojisi” çalışmalarına katkıda bulunabilmişimdir.

Yeterli değilse… Daha çoook öykü var.

10 Kasım Çarşamba günü, General Electric’in Türkiye’yi de içine alan bölgesinin Pazar Geliştirme Yöneticisi Sayın İbrahim Gökçen CRM dersimin konuğu idi.

İbrahim bey, IT doktoralı ve doktorasından sonra 6 yıl boyunca General Electric’in (GE) veri analizi ekiplerinde çalışmış. Bize GE’nin dijital pazarlama faaliyetlerini ve sosyal mecralardaki pazarlama uygulamalarını anlattı.

Elimden geldiğince not almaya çalıştım. Aşağıda, sosyal mecralar dışındaki faaliyetler hakkında aklımda kalanlar var. (İbrahim Gökçen’in anlattığı sosyal mecralarda pazarlama konusunu daha sonra yazacağım.)

• Sohbeti dinleyen arkadaşların da katkısı olursa sevinirim. Böylece, okuyucularımızın daha fazla bilgi edinmesi sağlanır.

GE’nin finansman şirketinin 150 bin tane müşterisi var. Bunlar irili ufaklı şirketler. Bu şirketlerin sadece GE içindeki davranışları izlenmiyor. GE dışındaki verilerden de yararlanılıyor.

Binden fazla on-line gazete, blog, on-line ilanlar, vb. takip ediliyor. Elbette bu kadar takip elle ve gözle yapılmıyor.

Bir şirket yeni bir fabrika yatırımına mı kalkıştı, mevcut üretim tesisini mi büyütüyor. Bu haberler yakalanıyor. Bu sayede iş fırsatlarını da yakalıyorlar.

• Bir bankanın yan şirketinde çalışmıştım. Bankanın, istihbarat servisini ziyaret ettim. Onlarca insan vardı. Önlerinde gazeteler, ellerinde makas. Bankanın kredi vardiği müşterilere ilişkin haberleri kesip dosyalıyorlardı.

150 bin firma için, sadece gazetelerle sınırlı olmayan bir arama hizmetini yazılımlarla yerine getiriyorlar.

Müşteri aramadan, GE müşteriye ulaşıyor. (Proaktif satış budur.)

Satış elemanlarının en büyük ihtiyacı telefonla arama nedeni bulmaktır. “Müşterilerinizi sıkça arayın” sözünden nefret ederler. Müşteriler de gereksiz aramalardan hoşlanmazlar. GE’nin veri işleme alt yapısı sayesinde satış ekibi arama nedeni bulmakta zorlanmıyor.

Üstelik, doğru müşteriyi doğru zamanda arayabiliyorlar. Ararken de, “şu gazetede bahsedilen yeni yatırımınız hakkında…” diye söze başlayabiliyor.

Veri analizi ekibi, doğru potansiyel müşterinin aranmasına, kısıtlı satış çabasının doğru yönlendirilmesine de çalışıyor.

Bilgi yönetimi pazarlama faaliyetleri ile sınırlı değil. Olası riskleri asgariye indirmek için de veriyi bilgiye dönüştüren sistemleri kullanıyorlar.

Hangi firma hakkında dava açılmış, hangisinin bazı sıkıntıları var, hangisi iflasa daha yakın… gibi bilgileri de derliyorlar.

Veriler hazırlanıp ilgili bölümlere ulaştırılınca işleri bitmiyor. Gönderilen makaleleri, haberleri araştırma grubu inceleyip onları satış ekiplerine yönlendiriyor.

Veri analizi ekibi, bu aşamayı da izliyor. Satış ekibine gönderilen yazıları inceliyorlar. “Biz araştırmacıya neyi gönderdik, o satış elemanına neyi gönderdi” diye bakıyorlar. Böylelikle araştırma ekibi için önemli olanları anlıyorlar. 1000 tane makale göndermek yerine, 100 tane doğru makale göndermeye çalışıyorlar. Hem verimi artırıyor, hem de maliyetleri düşürüyorlar.

Müşteri bulundu ve ona teklif yapıldı. Veri analizi ekibinin işi bitmiyor. Teklif sonrasını da mercek altına alıyorlar. Teklif red edildiyse, neden red edildiğine bakıyorlar. Acaba fiyat mı yüksekti, kime kaybettik, başka kayıp nedeni var mı?

Teklif kabul edilse bile inceleme devam ediyor. Düşük fiyat verdiğimiz için mi aldık? Acaba doğru fiyatı mı verdik, yoksa olası bir karlılığı kayıp mı ettik? Fiyat optimizasyonu yapıyorlar.

Alan aldı. Almayan başka satıcıyı kullandı.

GE veri analizi ekibinin işi yine devam ediyor. Müşteri şikayetleri izleniyor şimdi de… Müşterinin ürüne katkısı amaçlanıyor.

Tüketiciyi ürün geliştirme sürecine nasıl katabiliriz diye çalışıyorlar. Müşteri “şöyle olsaydı daha iyi olurdu” deyince bunu ürüne eklemeyi amaçlıyorlar.

Yapılan analizler sadece varolan ya da eski müşterilerle ilgili değil. Yeni müşteri adaylarını belirlemek ve bunları – kiminle daha önce temas edilmesi gerektiği konusunda – önceliklendirmek de yine bu veri analizi ekibinin çalışmaları dahilinde sürdürülüyor.

Defalarca yazdım. CRM bir bilgi yönetimi sürecidir. Mevcut bilgiler işlenir. Böylece daha verimli sahalar bulunur, aynı hataların yapılması engellenir. GE’nin bu konudaki çalışmaları, güzel örnek oluşturuyor.

Önemli bir ayrıntıyı vurgulamak isterim. Veri modellemesi üzerine çalışmış bir IT – PhD’nin bölgeye Pazar Geliştirme Müdürü yapılmasının anlamını düşünmek gerek. Nicedir söylemekteyim. Veriden anlamayan pazarlamacı, sadece satışcı olacak.  Yakında…

Meraklısına ek okuma malzemesi:

• Müşteri kazanma süreci
• Yaşam boyu değerin artırılması

Yeniden kartlanıyoruz yazısı üzerine friendfeed‘de tartışma sürüyor.

Bu yazıyı önce friendfeed’e, yorum olarak yazmaya başladım. Baktım uzuyor, blog yazısının altına yorum olarak eklemeye karar verdim. Daha da uzayınca, ayrı bir yazı haline getirdim. Yorumlarımı buraya yazıyorum.  Türkiye’de mağaza kartının renkli resimli kısa bir külliyatı olsun diyerek…

Murat “Bu sadakat kartlarında banka sözleşmeleri markaların kart basım ve sonrasındaki işlemsel ve yazılımsal masraflarını hafifletmek için aldıkları bir önlem değil midir? Büyük markaların bu kampanyaların başlangıcında kişisel başladıkları ancak sonrasında parasal işlem ve diğer işlemlerden ötürü bu sisteme geçiş yaptıklarını biliyorum. Yanlış mıdır bu düşüncem” diye sormuş.

Biraz tarihçeden bahsetmek istiyorum.

Yazılarımda “birinci film” diye adlandırdığım dönemde, firmalar kendi kartlarını çıkardılar. Daha önce de defalarca söylediğim gibi, sadece istanbul’da 200′ün üzerinde markanın kendi sadakat kartı vardı. (İlk resim) Ancak o zaman “müşteri tekilliği, veri tabanı, müşterilerin davranışlarının izlenmesi, doğru zamanda doğru teklifin yapılması, vb…” gibi CRM kavramları akıllarında yoktu.

“Cüzdandaki poster” diye düşünüyorlardı. “Cüzdanı açınca o markayı göreceksiniz, aklınıza bizim dükkandan alışveriş gelecek…” gibi yüzeysel bir bakış açısı içinde kart vermeye başladılar.

Bazı markalar da “bizim markamız indirim yapmaz, taksit yapmaz” diye konumlanmıştı. “Markamız indirim yapmaz derken ÖZEL MÜŞTERİlere indirim; taksit yapmaz derken ÖZEL MÜŞTERİlere taksit yapacağız. Yani hem söylemi bozmayacağız, hem de ufaktan yarışa dahil olacağız” cümleleri söylendi, benim de bulunduğum görüşmelerde.

Sonuçta sadakat kartlarına taksit ve indirim özelliği eklendi.

Çok sayıda markası olan kurumlar, önce kendi bütün markaları için kart çıkardılar; sonra bu kartları tek şirket altında topladılar. (O sırada banka dışı tüketici finansmanı şirketlerine yasal olarak izin verilmişti.)

Altınyıldız grubu BENKAR’ı (hemen üstte) ve Cankurtaran grubu da CANKART’ı (aşağıda) kurdu. Kendi kartlarını bir araya topladı.

Hatta başka markalara da hizmet vermeye başladılar.

Taksit demek tahsil edeceğiniz parayı gecikmeli almak demektir. Bu da firmalar üzerinde finansman (nakit akışı) sıkıntısı doğurdu. Tam bu dönemde bankalar da yeni müşteri edinmek için sıkı bir rekabete girmişlerdi. Birim müşteri edinme maliyetleri 60 – 100 ABD doları civarındaydı. Markaların müşterilerine ihtiyaçları vardı. Onlardan devşirilecek her müşteri, daha az maliyet demekti.

Firmalara tekliflerde bulunuldu. “Vade ve taksit aslında finansal işlemlerdir. Siz bu finansal işlemleri bankalara bırakın, ürününüzü satmaya bakın” denildi. Bankalar – benim bazı projelerim de dahil olmak üzere – markalar için kart projeleri ürettiler. (Yandaki resimde Koçbank, Garanti Bankası, Osmanlı Bankası ve Yapı Kredi Bankası’nın çıkardığı mağaza kartlarından örnekler var.)

Daha iddialı olan markalar, banka + marka kartı olmaktan öteye gittiler. Ortak markalı (co-branded) kredi kartları çıkardılar.

(Yanda Pamukbank, Esbank, MNG Bank, Akbank ve Yapı Kredi Bankası tarafından çıkarılmış ortak markalı kartlardan örnekler var. Bu kartların mağaza kartlarından farkı, üzerinde VISA veya MasterCard logosunun bulunmasıdır.)

Bonus kart da ilk çıktığında, YKM ile çıkmıştı.

Bu kısmı, benim ikinci film dediğim aşamadır. Markalar bankalar ile ortaklık yapmaya başladılar. Müşterinin sadece toplam satınalma verisini tutabildiler. Hangi üründen kaç tane aldığına dair veriyi elde etmediler. (Pek de umursamadılar.)

Ortak markalı (co-branded) kartlar başarısız oldular. Hiçbir marka – tek başına -  bir kart kullanıcısını sürükleyecek özelliğe sahip değildi. Her marka ayrı bir kart için ısrar etmeye başladı. (Bir tanesinin öyküsünü şurada yazmıştım.) 

Sonuçta başka markaların da aynı kart altında buluşması zorunlu oldu. Çok markalı kartlar piyasaya çıktı. Her banka, çok sayıda mağazada taksitli alışveriş imkanı vermeye başladı. Önceleri, markaların birden çok banka ile anlaşması yasaklanmıştı. Ancak daha sonraları bu uygulamadan da vazgeçildi.

(Yandaki resimde gördüğünüz kartlar o zaman piyasayı kaplamaya başladılar. Bunlardan 2 tanesi, bizzat benim projelerimdir )

Banka-marka ilişkisi, daha fazla taksit, daha fazla indirim, daha fazla puan gibi kampanyalara döküldü. Kartlar arasında anlamlı farklar kalmadı.

Mağaza kartlarının gelişimi konusundaki özet tarihçe şimdilik bu kadar.

Kartlarla ilgili diğer yazıların listesini, daha önce vermiştim.

Çalışmalarında kullanacak olanların referans vermesini rica ediyorum.