Bilgi Üniversitesi MBA öğrencilerinin oluşturduğu Stratejik Yönetim Kulübü‘nün davetlisi Ahmet Bozer idi. Ahmet Bozer, 43 ülkeden sorumlu olduğunda, gazeteler “Coca-Cola’da en büyük ‘bölge’ Ahmet Bozer’in” diye yazmıştı. Bu bölgelerdeki başarılı yönetimi sayesinde 47 ülke daha onun yönetimine verildi. Avrasya, Orta Doğu + Hindistan’a kadar uzanan bölge ve Afrika… 90 ülke… Düşünün…

Ahmet Bozer’in konusu “Kriz Yönetimi” idi. Dünyanın en çok kriz yaşayan ve yaratan bölgelerinin başındaki kişinin bir Türk olması sadece gurur kaynağımız değil, bilgi kaynağımız olarak da önemli.

2 saati aşan sohbet sırasında tuttuğum notları paylaşmaya çalışacağım. Orada bulunan ve not tutan öğrenciler de katkıda bulunursa sevinirim.

Ahmet Bozer, “Kriz yönetimini Coca Cola’nın yaklaşımı açısından anlatacağım.” diye başladı.

“Kriz yönetiminin nasıl olacağı konusunun tek bir yanıtı yok. Ben, birlikte düşünmeyi öğrenmek olarak niteliyorum. 3 konu önemli:

• Yönetim yaklaşımımız,
• Gelecek hakkındaki düşüncelerimiz ve
• Öğrenimler.

Coca Cola 125 yaşında. Bana Google’dan, Apple’dan, Amazon’dan bahsetteklieri zaman “125 yıl geçsin. Sonra bakalım” diyorum. Bu 125 yılın son 30 yılında, Dünya’nın marka değeri en yüksek firması. (75 milyar ABD doları). 2 Dünya Savaşını, 1929 buhranını, sayısız krizi atlatmış.

İlk 100 yıl boyunca sadece 4 marka yönetmiş. Son 25 yılda 500 marka… Değişime uyum sağlamış.

Kriz yönetiminde başarının ölçüleri şunlar:

• Krizden çıktığımızda, girdiğimizden daha iyi olmalıyız.
• Krizden birşeyler öğrenmiş olmalıyız.

Kriz için ölçütler:

• Ülkenin kriz öncesi durumu
• Sizin ülkedeki durumunuz

Sizin ülkedeki durumunuzu belirlemek için (ingilizce kavramlarla) 6 P var:

Portföy: Markalar, ürünler, geniş hitap ettiğin portföy var mı, değişik sosyo ekonomik statülere hitap ediyor mu?

Profit (kar): marjlar sağlam mı? Krize ne kadar borç ile yakalandın?

People (insanlar): Engagement score. Elemanlar ne kadar engeged. Aklında ne kadar iş var?

Partners (ortaklar): İş ortaklarınız ile ilişkilerinizin sağlamlık derecei. Onlara “sizin işinizi nasıl daha ileri götürebiliriz” diye soruyor muyuz? Bayilerimiz ve satış teşkilatımız değil sadece. Tedarikçilerimiz ile de iyi geçiniyor muyuz? Stratejik ortaklık kavramını uyguluyor muyuz? Gücünü gösteren ve emir veren değil, birlikte çalışılan şirket olabiliyor muyuz?

Planet (dünya): Çevreye etkiniz nasıl, paydaşlarınız izi nasıl görüyor? Tüketici artık sadece ürüne değil, üretene de bakıyor. Ne kadar havayı kirletiyorlar, ne kadar su kullanıyorlar? Atık suyun temizlik oranı nedir? (Coca Cola’nın atık ularının %98.8’inde balık yaşayabildiğini söyledi)

Productivity (üretkenlik): Üretkenlik, verimlilik şirket içinde bir kültür mü? İşimizi nasıl daha verimli yapabiliriz diye düşünüyor muyuz?

Şunu unutmamalıyız, kriz uçakta hava boşluğuna düşmek, denizde dalgaya yakalanmak gibidir. Nasılsa bitecek. Siz bu sırada doğru yerde misiniz? Doğru davranışları gösteriyor musunuz? Hedefinizden şaşıyor musunuz? Bittiği zaman yine hedefe yönelecek durumda olacak mısınız?

Becerileriniz (capability) ne kadar gelişmişse, krizi o kadar rahat atlatırsınız.  Örneğin bir ülkede segmentasyon iyi yapılmışsa; müşteri içgörüsü (customer insight) konusunda duyarlılık varsa, kriz daha rahat atlatılıyor. Portföyünü iyi kullanıyor. Fiyattan çok taviz vermeden krizi aşmayı başarıyor. Sadece C sosyo ekonomik gruba seslenen bir ürün varsa, krizde talep azalıyor. Talebi artırmak için fiyatı azaltırsa karlılık azalıyor. Krizi daha fazla hasar ile geçiriyor.

• Not: CRM dersinde segmentasyon’un önemini anlatıyorum. Krizlerin daha az hasar ile atlatılmasını sağlar diye de ekleyeceğim.

Becerilerin  alt başlıkları şöyle:

• Hangi beceri
• İş süreçlerine yansıması
• Organizasyon yapısı
• Ölçümleme
• Kültür

Örnekler şu şekilde:

Hindistan:

• Yerel piyasa kuvvetli. Bazı ABD şirketlerini satın alan Hint şirketleri var.
• Avrupa ve Amerika’nın IT’yi sağladığı (“outsource” ettiği) ülke
• Kamu gücü çok fazla değil, güçlü ve yenilikçi bir özel sektör var.
• Binlerce küçük şirket ekonomiyi itekliyor.

Hindistan’da kriz yok varsayılmış. Yatırımları artırmışlar. %30 büyüme sağlanmış.

Rusya:

• Petrol, doğal gaz gibi ürünlere (commodity) bağımlı
• Avrupa’ya satıyor (Avrupa’ya bağımlı)
• Merkezi yönetilen bir ekonomi var.
• Binlerce küçük şirket ekonomiyi iteklemiyor.

Rusya’da %11 civarında küçülme yaşandı.

Eski Rus Cumhuriyetleri de Rusya’dan aldıkları kültürü uyguluyorlar. Neredeyse aynılar.

Sahra altı Afrika’da da birşey farketmedi.

Bu noktada Ahmet Bozer’e bir soru yöneltildi: “Bu 6 P’den birinden vazgeçseniz, hangisinden vazgeçersiniz?”

Bozer’in yanıtı “Vücudunuzun hangi organı olmasa da olur?” şeklindeydi. Sonra anlattı.

Michael E. Porter’ın yazdığı Harvard Business Review’nın Ocak 2011 sayıındaki How To Fix Capitalism makalesinden bahsetti. (Link’de video da var. Makaleye bir yorumu şuradan okuyabilirsiniz.)

“Eskiden, şirketlerin tek amacı kar etmektir denilirdi. Ama sadece kar etmeye yönelindiğinde, sürdürülebilirlik ortadan kalkıyor. Oysa amacımız sürdürülebilirlik olmalı. Bunun için de çevreye dikkat edilmeli, çalışanların kendilerine değer katacağı kurumlar olmalı, tedarikçileriniz ve iş birliği yaptığınız kurumlarla sağlam ilişkileriniz olmalı.

Sadece bir kar amacına yönelindiğinde uzun vadede sürdürülebilirlik mümkün değil. Örneğin, çevre koruyucu yatırımlar ciddi maliyet. Ama karlılığımı olumsuz etkiler diyerek yapmazsanız, sürdürülebilirliğiniz ortadan kalkar.

Artık herkesin sesinin çıktığı bir dünyadayız. İnsanların sizinle sorunu olmaması yetmiyor. Devletle sorunu varsa, güçlü şirketleri de yanında görmek, sesini güçlü şirketler üzerinden duyurmak istiyor.

Şirketin uzun vadede ayakta kalması, bu 6 p’yine kadar dengeli yürüttüğünüze bağlı. Yönetim artık bir rubik küp çözmek gibi.”

Yukarıdaki satırlar, tuttuğum notların 1/3′ü. Aklımda kalanlar, elimin yettiği hız ile yazdıklarım. Devamını sonra yayınlayacağım.

MESS tarafından yayınlanan Zor Zamanlarda Kariyerinizi Yönetmek adındaki kitaptan bir makaleyi özetlemiştim. (Harvard Business Review’de  yayınlanmış kariyer konulu bazı makaleleri bir araya getirmişler.)

Profesyonel kariyer amaçlayan gençlere faydalı olduğunu düşündüğüm yazıları özetlemeye devam ediyorum.

Kathleen K. Reardon, şirketlerde (iş hayatında) cesaret davranışlarını incelemiş. Diyor ki,

İş hayatında cesur hareket aslında özel türde bir hesaplı risk almadır. İyi liderlerde ortalamanın üstünde cesur hamleler yapma isteği vardır., ancak başarılı olma olasılıklarını – ve kariyer intiharından sakınmayı – derin düşünme ve hazırlık yoluyla artırırlar.

Kendisinin cesaret hesaplaması adını verdiği 6 farklı süreç bulmuş. Bunları Bir Beceri Olarak Cesaret (Courage as a Skill)  adlı makalesinde anlatmış.

Bu süreçler,

Hedefler koymak

İster birincil, ister ikincil olsun, hedefleriniz gerçekleşmesi olanaksız tutkular değil mantık çerçevesinde ulaşılabilir şeyler olmalıdır.

Hedeflerinizin önemini belirlemek

Cesaret siyasi sermayeyi düşük öncelikli meseleler için israf etmek değildir.

Güç dengesini çevirmek

Çevrenizdeki kişilerle ilişkiler kurarak ve onları etkileyerek, aksi takdirde sizin üzerinizde hakimiyet kuracak insanlara siz hakim olursunuz. Bu size üzerinden cesur hareketler yapabileceğiniz daha geniş bir taban sağlar.

Riskleri ve yararları karşılaştırmak

Cesaret hesaplamasının bu unsuru trade-off’lara odaklanır. Kimin kazanması olası? Kim muhtemelen kaybedebilir? İleriye gitmeniz halinde saygınlığınız onarılmaz derecede lekelenebilir mi? Saygınlığınızı veya işinizi kaybedecek misiniz? Başkalarının saygınlıklarını veya işlerini kaybetmelerine neden olacak mısınız?

Bazı trade-off’lar eylemin niteliğiyle ve kullanılan stratejiyle ilgilenir. Doğrudan ve kuvvetli bir şekilde hareket etmeniz mi yoksa dolaylı bir yaklaşım benimsemeniz mi amaçlarınıza daha iyi hizmet eder?

Doğru zamanı seçmek

İş hayatında tek amaçlı bir şekilde hareket etmek genellikle aptalcadır.

Bir hamle yapmadan önce, başarılı olma olasılığınızı artırmak için yeterli desteği, enformasyonu veya kanıtı yoluna koymak önemlidir.

Doğru zamanı seçmek cesaret hesaplamasının en zor kısmıdır; insanın çevresine derin bir duyarlılık göstermesini ve hayli sabır gerektirir.

Beklenmedik durum planları geliştirmek

Bir risk alma durumunda çoğu insan tek bir girişimde bulunur. Kapıyı çalar, yanıt gelmezse vazgeçer. Birincil ve ikincil hedeflerini başaranlar, arka kapıyı çalmayı, bir camı tıkırdatmayı, hatta ikinci defa geri dönmeyi denerler.

Riskli durumlarda kazanmak çoğu zaman daha önce olmadığımız gibi olmayı, düşünmediğimiz gibi düşünmeyi, hareket etmediğimiz gibi hareket etmeyi gerektirir.

Cesur yöneticiler kendilerini, en kötü durum senaryoları da dahil olmak üzere, her türlü olası sonuca hazırlarlar.

Önemli notlar:

1. Bu makale profesyonel kariyer peşinde olanlar için yazılmıştır. Girişimcilik ayrı beceriler gerektirir.
2. Bunların hepsini yaptım mı? Kesinlikle hayır. Bir önceki makale, tamamıyla benim düşüncelerimi yansıtıyordu. Bu makaledeki bazı süreçlerde çuvallamışımdır.

Başka makaleleri özetlemeye devam edeceğim.

Dün yazmıştım. Genç arkadaşlarla sohbetlerimde dikkatimi çeken konular var. Bunlardan biri, bahanesiz düşünemiyor olmaları.

Bir başka konu da dayanıksızlıkları…

Dayanıklılık konusunda birşeyler yazmayı düşünüyordum. İyi olacak hastanın…

MESS tarafından yayınlanan bir kitap geçti elime… Zor Zamanlarda Kariyerinizi Yönetmek adında… Harvard Business Review’de (HBR) yayınlanmış bazı makaleleri bir araya getirmişler.

Gençlere faydalı olduğunu düşündüğüm yazıları özetleyeceğim.

HBR’ın kıdemli editörlerinden Diane L. Coutu’nun  “Dayanıklılık Nasıl İşler” (How Resilience Works) adlı makalesinden başlayacağım.

• Link’te sadece 3′üncü maddenin tamamı var. Onu bulabildim.

Şirketleri ve insanları incelemiş. Vietkong’a esir düşüp geri dönenler ve Alman toplama kamplarından sağ kurtulanlar ile de görüşmeler yapmış.

Aşağıdaki 2 ‘nin arasındaki satırlar, makaleden aldıklarım. Mavi yazılı olanlar ise, kişisel görüşlerim.

Kimin başaracağını ve kimin başarısız olacağını, eğitimden, deneyimden ve çalışmadan ziyade kimin dayanıklı olduğu belirleyecektir. Dean Becker (Adaptive Learning Systems’in CEO’su)

Dayanıklı insanları ve şirketleri 3 temel nitelik diğerlerinden ayırıyor gibi görünmektedir.

1 – Gerçeği kabul etme ve yüzleşme kapasitesi.

“Vietkong kamplarından kimler kurtulamadı?” diye 8 yıl boyunca esir kalan ve işkenceler gören Amiral Jim Stockdale’e sordum. “İyimserler” diye yanıtladı. “Noel’de çıkacağımızı söylediler. Sonra Paskalya’da çıkacağımı söylediler. Daha sonra 4 Temmuz’da, daha sonra Şükran Günü’nde, sonra yine Noel’de…  Sanırım kırık kalpten öldüler”

İyimser olmak iyidir. Fakat büyük zorluklarda, abartısız, neredeyse kötümser bir gerçeklik duygusu çok daha önemlidir.

Değişen koşullara çabuk uyum sağlamak; “ama bana şöyle demiştiniz…” e takılmamak; yeni kurallar çerçevesinde düşünebilmek de bu maddenin altında…

Eski yazılarımdan “Gerçeği, sadece gerçeği” ve onun friendfeed’deki yorumlarını da okumayı öneririm.

2 – Dayanıklı insanlar ve kuruluşlar yaşamın bazı yanlarında anlam bulmak gibi bir yeteneğe sahiptir.

Dayanıklı insanlar kendilerini kurban olarak görmezler. Kendileri ve diğerleri için bir tür anlam yaratmak amacıyla kendi acıları etrafında kurgular üretirler.

“Değişime uyum” yazısındaki örneğe iyi bakın. Bu arkadaşın bunalımını birkaç gün içinde aştığını gözlerimle gördüm.

Çoğu araştırmacı bu anlam yaratma dinamiğinin, dayanıklı insanların bugünün zorluklarından, daha dolu, daha iyi inşa edilmiş bir geleceğe köprüler kurmasının bir yolu olduğunda hemfikirdir. Bu köprüler, şimdiki zamanın bunaltıcı olduğu duygusunu ortadan kaldırarak, kelimenin tam anlamıyla şimdiyi yönetilebilir kılar.

3 – Doğaçlama yapma yeteneği (elde olanlarla yetinebilme becerisi)

Alışıldık ve aşikar araçlar olmaksızın sorunları çözme yeteneği.

1992’de Andrew kasırgası Florida’yı yerle bir ettiğinde UPS arabalarında ve karavanlarda yaşıyan insanlara kargo teslimi yapmış.

Bu noktada “Bahanesiz Düşünme Eğitimi” adlı yazımı okuyun.  Hemen her adres geçersizken, UPS çalışanları iş yapmamak için bahane bulabilirlerdi. Muhtemelen kimse de onları suçlayamazdı. Gençler, size sesleniyorum.

Sonuçta…

Yahudi soy kırım kamplarından sağlıklı kurtulanları gözlemleyen Maurice Vanderpol, çoğunda “plastik kalkan” adını verdiği bir şeyin olduğunu farketti.

Kalkan, mizah anlayışı dahil birkaç faktörden oluşuyordu. Mizah genellikle kara mizahtı, ama yine de önemli bir perspektiv duygusu sağlıyordu. Yardımcı olan diğer temel özellikler, başkalarıyla bağ oluşturma becerisi ve hayatta kalanları kötü davrananların tacizlerinden koruyan bir iç psikolojik alana sahip olmayı kapsıyordu.

Sıkıcı toplantılarda uyguladığım yöntemin benzerini, zor günlerde de uygulayabilirsiniz. Bizim Akıl fıtığı yazımız, böyle bir dönemde ekibimiz tarafından kollektif üretilmiştir.

Giderek artan deneysel bulgu yoğunluğu, dayanıklılığın öğrenilebileceğini gösteriyor.

Yani dayanıklılık,  genetik veya fiziksel bir şey değil.

Özet bitti.

Kendime pay çıkaracağım. Çocuklarıma ve bana yakın olan gençlere anlattıklarım da neredeyse aynısı… (İnsan kendisini destekleyen yazılara daha çok ilgi duyuyor. Ama benim yaşadıklarıma da bire bir uydu.)

Başka yazıları da özetleyeceğim.

Dikkat: Aşağıdaki yorumları mutlaka okuyun. Faydasını göreceksiniz.