Coca Cola‘nın Avrasya – Afrika Bölge Müdürü Sayın Ahmet Bozer‘in keyifli ve öğretici konuşmasından bir bölüm daha yazıyorum. İlk yazı şurada.

Ahmet Bozer’e yöneltilen diğer bir soru “çalışanların (people) vizyona katkısı” üzerineydi. Aslında “Her yerde çalışanlardan bahsediliyor. Coca Cola çalışanlarına nasıl davranıyor” denilmek istendi.

Yanıtı şu şekilde:

“Her 18 ayda bir “engagement survey” yapılıyor. Sizler, şirket için ne diyorsunuz, ne düşünüyorsunuz. Yönetimin de samimiyetle karşılayacağını biliyorlar. Çeşitli fokus gruplar yapıldı. “esnek çalışma saatleri” böyle çıktı.

Çalışan kitlenin çoğunluğu makul taleplerde bulunur. Siz onların makul taleplerini yerine getirirseniz, onlar da sahip çıkmaya başlarlar.

Şu noktalara dikkat edilmeli:

• Ölçümleme,
• Doğru analiz,
• Çalışanların katılımı,
• Samimiyet
• Hayata geçirme,
• Yine ölçme,
• 18 ay içinde tekrar…

Kariyer planlaması çalışanlar için önemlidir. Şirketlerde ister istemez piramit vardır. Ama herkes en yukarıdaki bir kişi olmak zorunda değil. Burada çok tecrübe edineceğinizi, bilgi birikiminizi genişletebileceğinizi, uluslararası fırsatları düşünmelisiniz.

İstanbul çok güzel bir şehir. “Burada kalacağım, Rusya’ya veya Kenya’ya gitmeyeceğim” diye tutturursanız, elbette kariyer fırsatları da sınırlanır.

Herkes, hedeflerini belirler, astları ile paylaşır. Astlar hedeflerini belirler. Karşılıklı kalibrasyon yapılır. Bölgemizde, orta kademe yönetiminde çalışan her 100 kişiden 90’ı hedeflerini belirlemiş ve amirleri ile mutabık kalmıştır. Bu açıdan bizim bölgemiz Coca Cola bölgeleri arasında birincidir.

Performans değerlendirmesi yaparken, genelde insanın aklında son 1 – 2 ay kalır. Oysa tüm yılın performansını değerlendirmek gerekir. Yakın tarihe odaklanmayı engellemek için şöyle yaparım. Yıl boyunca değerlendirmesini yapacağım arkadaşlarla ilgili konuları ayrı bir folder’a taşırım. Değerlendirme öncesinde bunları incelerim. Böylece tüm yılı gözden geçirmiş olurum.

Sadece performansı değil potansiyeli de gözden geçiririz. Bu gözden geçirme 360 derecedir. Stratejik önemdeki kişiler psikologlar, vb. ile gözden geçirilir. Yine de başarıya etkisi %50’ler civarındadır.

Hiçbir değerlendirme mükemmel olamaz. Ama mutlaka süreçler olmalı, daha iyinin nasıl yapılacağına çalışılmalı.

Amirler, işlerini İnsan Kaynakları (İK)’na bırakmamalı. Kendi çalışanının gelişmesi için zaman harcamalı.

Ahmet Bozer’in konuşmasının notları devam edecek. Resim www.dijimecmua.com‘dan alınmıştır.

Sosyal Mecralarda hurmalar yazısını hazırlarken, Ufuk Tarhan’ın bir yazısı üzerine friendfeed’deki tartışmaları gördüğümü yazmıştım.

Bu tartışmalarda, çalışanların sosyal mecralardaki davranışlarına göre değerlendirmesini kölelik diye adlandıranlar vardı.

Adı üzerinde özel olması gereken hayatını her yerde ortaya serenlerin, “internet özel hayattır, kimse karışamaz” demesine şaşırdım. Aynı şekilde, şirketin etkilenmesi durumunda karşı tepki vermesinin olağan karşılanmamasına da hayret ettim.

Diğer yandan, profesyonelliğin nasıl yorumlandığını da gördüm.

Eğer profesyonelliği mesai saatinin kiralanması ile sınırlı görüyorsanız, şirket adına konuşmaya hiç yetkili olmamayı, her zaman en alt kademede kalmayı amaçlamışsınız demektir.  O zaman çoğunlukla şirketiniz sizi sosyal mecralarda izlemiyordur zaten. Endişelenmenize gerek yok.

• Daha önce yazdığım profesyonellik etiketli yazıların okunmasını öneriyorum. Günde 2 adet, yemeklerden sonra alınacak.

Bu bakış açısında olanlara bir cümle var ki… Ben değil Barbaros Şansal söylemişti.

• Talebe göre arz, sizi köleleştirir. Talep edilenden daha fazlasını üretmelisiniz. O zaman kazık kök değil sac ayağı kök salarsınız. Çekince çıkmaz, tüm toprağınızı da yanınıza alırsınız.

Özetle, sizi köleleştiren patronun değil kendi bakış açınızdır.

MESS tarafından yayınlanan Zor Zamanlarda Kariyerinizi Yönetmek adındaki kitaptan bir makaleyi özetlemiştim. (Harvard Business Review’de  yayınlanmış kariyer konulu bazı makaleleri bir araya getirmişler.)

Profesyonel kariyer amaçlayan gençlere faydalı olduğunu düşündüğüm yazıları özetlemeye devam ediyorum.

Kathleen K. Reardon, şirketlerde (iş hayatında) cesaret davranışlarını incelemiş. Diyor ki,

İş hayatında cesur hareket aslında özel türde bir hesaplı risk almadır. İyi liderlerde ortalamanın üstünde cesur hamleler yapma isteği vardır., ancak başarılı olma olasılıklarını – ve kariyer intiharından sakınmayı – derin düşünme ve hazırlık yoluyla artırırlar.

Kendisinin cesaret hesaplaması adını verdiği 6 farklı süreç bulmuş. Bunları Bir Beceri Olarak Cesaret (Courage as a Skill)  adlı makalesinde anlatmış.

Bu süreçler,

Hedefler koymak

İster birincil, ister ikincil olsun, hedefleriniz gerçekleşmesi olanaksız tutkular değil mantık çerçevesinde ulaşılabilir şeyler olmalıdır.

Hedeflerinizin önemini belirlemek

Cesaret siyasi sermayeyi düşük öncelikli meseleler için israf etmek değildir.

Güç dengesini çevirmek

Çevrenizdeki kişilerle ilişkiler kurarak ve onları etkileyerek, aksi takdirde sizin üzerinizde hakimiyet kuracak insanlara siz hakim olursunuz. Bu size üzerinden cesur hareketler yapabileceğiniz daha geniş bir taban sağlar.

Riskleri ve yararları karşılaştırmak

Cesaret hesaplamasının bu unsuru trade-off’lara odaklanır. Kimin kazanması olası? Kim muhtemelen kaybedebilir? İleriye gitmeniz halinde saygınlığınız onarılmaz derecede lekelenebilir mi? Saygınlığınızı veya işinizi kaybedecek misiniz? Başkalarının saygınlıklarını veya işlerini kaybetmelerine neden olacak mısınız?

Bazı trade-off’lar eylemin niteliğiyle ve kullanılan stratejiyle ilgilenir. Doğrudan ve kuvvetli bir şekilde hareket etmeniz mi yoksa dolaylı bir yaklaşım benimsemeniz mi amaçlarınıza daha iyi hizmet eder?

Doğru zamanı seçmek

İş hayatında tek amaçlı bir şekilde hareket etmek genellikle aptalcadır.

Bir hamle yapmadan önce, başarılı olma olasılığınızı artırmak için yeterli desteği, enformasyonu veya kanıtı yoluna koymak önemlidir.

Doğru zamanı seçmek cesaret hesaplamasının en zor kısmıdır; insanın çevresine derin bir duyarlılık göstermesini ve hayli sabır gerektirir.

Beklenmedik durum planları geliştirmek

Bir risk alma durumunda çoğu insan tek bir girişimde bulunur. Kapıyı çalar, yanıt gelmezse vazgeçer. Birincil ve ikincil hedeflerini başaranlar, arka kapıyı çalmayı, bir camı tıkırdatmayı, hatta ikinci defa geri dönmeyi denerler.

Riskli durumlarda kazanmak çoğu zaman daha önce olmadığımız gibi olmayı, düşünmediğimiz gibi düşünmeyi, hareket etmediğimiz gibi hareket etmeyi gerektirir.

Cesur yöneticiler kendilerini, en kötü durum senaryoları da dahil olmak üzere, her türlü olası sonuca hazırlarlar.

Önemli notlar:

1. Bu makale profesyonel kariyer peşinde olanlar için yazılmıştır. Girişimcilik ayrı beceriler gerektirir.
2. Bunların hepsini yaptım mı? Kesinlikle hayır. Bir önceki makale, tamamıyla benim düşüncelerimi yansıtıyordu. Bu makaledeki bazı süreçlerde çuvallamışımdır.

Başka makaleleri özetlemeye devam edeceğim.