Fıkra bu…

Adam bir otelin lobisinde köpeği ile satranç oynuyormuş.  Etrafını insanlar sarmış. Herkes hayretle köpeği izlemiş. Sonra içlerinden biri adamı tebrik etmiş:

“Harika bir köpek bu… Satranç oynuyor.”

Ama adam mutsuz bir şekilde yanıtlamış. “Evet… Poker de öğrettim. Ama maalesef eline iyi kağıt gelince kuyruğunu sallıyor.”

Bazen oyunu oynamak, kazanmaktan daha mı zevkli acaba?..

Biliyorsunuz, bu hafta CRM ağırlıklı yazacağım. Umarım çok sıkılmazsınız.

Yine ödevlerden birinin sorusunu ve yanıtını veriyorum.

Soru:

• Anlamlı ve tutarlı iletişim nedir? Örneklerle açıklayınız?

Yanıt:

Müşterilerin demografik özelliklerine, içinde bulundukları yaşam evresine, olgu ve etkinliklere  (event) göre değişen ihtiyaçlarını gözeterek, ilgili taraflara kazanç+kazanç sunarak yapılan iletişim.

Nasıl yani? diye soracak olursanız… Örnekler çoook… Hepinizin hayatında onlarcası vardır.

GSM numaranıza sahip olan perakendecinin hiç gitmediğiniz bir şehirdeki mağazasının açılışını bildirmeleri, bir erkeğe “kadın mağazasının açılışını” bildirmek, erkeklerin “anneler gününü”, kadınların “babalar gününü” kutlamak, anlamsız iletişim örnekleri…

Yurt dışında telefonu açtığımızda, GSM operatörünün

“…..’ya hoşgeldiniz. Türk Büyükelçiliği 00xxxxxxxxxx. Bulunduğunuz ülkeden numaranın başına 00 veya + koyarak arama yapınız. Ör: 0090532….”

mesajını göndermesi anlamlı iletişim örneğidir.

Aynı müşteriye farklı kanallardan bir birleri ile çelişen mesajlar vermek tutarsızlıktır. Geçmişte yazdığım, cep telefonundan robot arama ile limit artışı teklifi sunarken, aynı müşteri sizi aynı nedenle aradığında reddetmek tutarsızlık örneğidir.

İçinde bulunduğunuz (gençlik, iş hayatı, evlilik, çocuklu aile, vb…) yaşam evresine göre değişen ve dikkate alacağınız tekliflerin yapılması “anlamlı ve sürekli” iletişim için örnektir.

Sizin örneklerinizle zenginleştirebiliriz.

Dikkat: Bu yazı 15 Mart 2010 tarihinde güncellendi. Yukarıdakinin artık hükmü kalmamıştır.

Çalıştığım şirketlerden birinde, bazı faaliyetlerin “outsource” edilmesi gündeme gelmişti. Konu ile doğrudan ilgili değildim. Ama karar toplantılarına beni de çağırdılar. ODTÜ – İşletme’de efsanevi hocamız rahmetli Muhan Soysal’dan “Pazarlık Psikolojisi” dersi almış bir kişi olarak bir fiyatlama modeli hazırladım. Model, her iki tarafın da karlı olmasına yönelik hazırlanmıştı. Bizim açımızdan, kabul edilebilecek en yüksek fiyat ile yüklenici açısından kabul edilebilecek en düşük fiyat arasında kalan “anlaşma sahası”nı belirlemeye yönelik bir çalışma yapmıştım.

Yüklenici ise, işi almak için “ne fiyat olsa yaparım” diyordu. Dolayısıyla, bizim açımızdan hayal denebilecek kadar düşün bir fiyat teklif ettiler. Üstelik 1.5 milyon dolar teminat mektubu vereceklerdi. Bu bakış açısının doğru olmadığını “kazanç-kazanç” olmayan anlaşmaların bozulacağını söyledim. Sıkı azar işittim. “Sen onların nasıl kar edebileceğini düşüneceğine, bizim karlılığımıza odaklan” dediler. Sonraki toplantılara girmedim. Herkes de memnun oldu.

Anlaşma imzalandı. Teminat mektubu alındı. Devirler yapıldı. Yüklenici işe başladı. Kısa zaman içinde yüklenicinin yakınmaları duyuldu. Üç-dört ay sonra, yüklenici “ayda 250,000 dolar zarar ediyorum” dedi ve çözüm bulunmasını istedi. Bizimkiler “İşi almak için bu fiyatı sen verdin” dediler. “1.5 milyon dolarlık teminat mektubun var” dediler… Ayak diremeyi sürdürdük. Defalarca toplantılar yapıldı. İlerleme olmayınca, yüklenici firmanın patronu “İsterseniz teminat mektubunu bozdurun. Faaliyeti durduruyorum” dedi. Durdurduğu takdirde, zarar sürekli olmuyor ve 5 – 6 ay içinde başabaş noktaya geliyordu.

Bu sefer, bizim taraf başladı, “etme, eyleme” demeye… Firma ile yeniden masaya oturuldu. Sözleşme yenilemesi zorunluydu. Daha önceki toplantılarda bulunan üst yönetimin büyük çoğunluğu, sorunların giderilmesi için yapılan toplantılarda yoktu. Hepsi de haklı gerekçeler bulmuşlardı. Bir önceki sözleşmeyi hazırlayan teknoloji ekibi ortadan kayboldu. “Biz teknik kısmı ile ilgilenmiştik. İşimizi bitirdik” dediler. Operasyoncular “yönetim ne istemişse, biz onu yaptık” dediler.

Toplantılar yapıldı. Sorun çözüldü. Yaklaşık bir yıl önce önerdiğim fiyatlama modelinin uygulanmasına karar verildi.

Sözün özü: Kazanç-kazanç ilişkisi çok konuşulur. Ancak satıcılar ve/veya yükleniciler ile görüşülürken çoğunlukla “öldüren fiyat” alınmaya çalışılır. Satınalma Müdürü’nün perfomansı, öldüren fiyata ne kadar yaklaşabiliği ile ölçülür. Eğer müşteri iseniz, B2B işlemlerde “müşteri kraldır” kavramına değil “stratejik ortak” kavramına yatırım yapın. Kendinizi, satıcı/yüklenici tarafından “kaybı göze alınmayacak müşteri” statüsüne getirin. Aksi takdirde, sürekli olarak sorun giderme toplantıları yaparsınız.