Şubat ayı bitti. Ciro raporları çıktı. İlk önce Muhasebe görüyordu raporları.  Sonra diğer bölümlere gönderiyordu.

Muhasebe Müdürü “Cirolarda düşüş olduğuna dikkatinizi çekerim” yazmış. Bana gönderdiği mesajın Cc’sine patronumu ve onun da amirini koymuş (Cirolar sürekli artarken öyle yapmazdı.) Ocak’tan Şubat’a düşüş oranı %4.

Ürün kredi kartı. O yıllarda büyük harcamalar kredi kartıyla yapılamıyor. Taksitli işlemler yasak olduğu için, ailecek tatil satın almaya limit yetmiyor. Dolayısıyla uzun bayramlarda, sömestre tatillerinde cirolar artmıyor, aksine azalıyor.

Ayrıca o sene Şubat ayında çok kar yağdı. İnsanlar pek dışarı çıkamadı. Alışverişler çok azaldı….

Ama bunların hepsinden önemlisi… Muhasebe’nin gözünden kaçan… Ocak ayı 31 gün, Şubat ayı 28 gün… (31 / 28 = 1.107) Yani, bu zor koşullar olmasa bile cironun %11 daha düşük olması “normal” karşılanacakken düşüş sadece %4 olmuş.

Kısa süre sonra BKM (Bankalararası Kart Merkezi) verileri geldi. O dönemde pazar payını artırdığımız, diğer bankalar ciddi ciro ve pazar kaybederken büyümemizin devam ettiği ortaya çıktı.

Sonraki birkaç yıl boyunca her fırsatta Muhasebe Müdürü ile dalga geçtim. Rakamlardan benden daha iyi anlaması gerekirken…

Bir dönemler – bugünlerde olduğu gibi – her marka kendi kartını çıkarmıştı. Çok sayıda markası olan Boyner ve Cankurtaran gibi holdingler kart operasyonunu merkezileştirip tüketici finansmanı şirketleri kurdular. (Boyner’in kart şirketi Benkar idi.) Zamanla sadece kendi firmalarına değil, rakipleri olan diğer markalara da hizmet vermeye başladılar.

Anadolu esnafı da benzer davranış gösterdi. (Sağdaki resim) Markalar birer birer kart çıkardılar.Her mağazanın bir kartı olmaya başladı.

Sonra çok sayıda kartı tek bir yapı altında toplayan oluşumlar belirdi. Benkar Advantage’i; Cankurtaran ise Cankart’ı çıkardı. (Sadakat kartlarının kısa tarihçesi’nde [1] ve [2] gelişmeyi okuyabilirsiniz.)

Anadolu’daki kart firmaları da benzer şekilde davrandılar. Onlarca mağazanın her biri için ayrı çıkarttıkları kartları birleştirdiler. (Soldaki resim birleştirilen kartı anlatıyor. Broşürdeki usluba dikkat edin. “Diğer kartlar kusura bakmasın. Active Card İzmit’imize yeter“)

2000 – 2001’deki çift hörgüçlü kriz, sadece bankaları değil tüm kart şirketlerini de fena halde sarstı. Birçoğu  satılığa çıkarıldılar. Bildiğiniz gibi Advantage kart’ı HSBC satın aldı.  Cankart’ın durumunu hatırlamıyorum.

Bazı kart firmalarını satınalma görüşmelerinde bulundum. Pazarlamaya baz olacak fiyatlama modelinin oluşturulmasında çalıştım.  Aşağıdaki öykü Anadolu’daki kart şirketlerinden birine ait.

Firmanın yaklaşık 30 bin kartı vardı. Çift olanları, ek kartları düşersek 25 bin tekil müşteri olduğunu varsayabilirdik. Kendi bölgesinde 100’e yakın mağazada kartlar kullanılıyordu.

Mali Kontrol ekibi firmayı inceledi.

• Tüm işlemlerin sonunda ayda 8 – 9 bin dolar kâr ettiğine göre kayıt dışı işlem var gibi görünüyordu.
• Gayrıresmi gelirler dahil – kendi beyanına göre – ayda 250 – 300 bin TL ciro yapabiliyordu.
• Aynı bölgede başka bir bankanın 4000 adet taksitkartı ayda 2 milyon TL üstünde ciroya sahipti.
• Firmanın idari takip’te 96 bin dolar; kanuni takip’de 52 bin dolar (toplam 150 bin dolar civarında) sorunlu alacağı vardı.

Firmanın 200 adet müşterisi telefonla arandı. Kartın bir banka kartına dönüşmesi durumunda nasıl tepki verecekleri sorunldu:

• 63 kişi kesinlikle banka kartı kullanmayacaklarını;
• 137 kişi ise bu değişikliğe sıcak baktıklarını

söylediler.

Pazarlık için eldeki rakamlar şöyleydi:

• Bankanın birim yeni müşteri edinme maliyeti 100 dolar civarında. Bu gözle bakılırsa, firmanın portföyünün 25 bin x 2/3 x 100 = 1.7 milyon dolar değerinde olduğu söylenebilirdi.
• Kart portföyünün yaptığı işlemleri alıp, gelirlerin net bugünkü değeri alındığında 200 bin dolar çıkıyordu.
• Firmanın sahibi 500 bin dolar istiyordu.

Siz olsanız, konuya nasıl yaklaşırdınız? Rakamlar dışındaki önemli etmenler nelerdir?

Demirbank’da çalıştığım yıllardı. Bankalar, markalarla ortak (co-branded) kart çıkarma yarışına girmişlerdi. Bir de Telsim ile ortak kart projesi konuşmaya başladık.

Müşteri verilerini bizimle paylaşacaklar, müşterilere Demirbank-Telsim ortak kredi kartı teklif edeceğiz. Kartı alan müşteriler, cep telefonu faturalarını kredi kartı ile ödeyebileceklerdi.

• Ortak kartların Türkiye’de sadakat programlarındaki yeri hakkında çok kısa özeti Sadakat kartlarının tarihçesi‘nde görebilirsiniz.

Toplantılarda Telsim’den Pazarlama değil, Finansman Genel Müdür Yardımcısı bulunuyordu. Verinin fiyatını konuşmaya başladık.

-   Abonelerimizin isim-soyadı ve fatura adreslerini size, tanesi 2 dolardan verelim,” diye teklifte bulundular.

Yeni hesaplamıştım. Birim yeni müşteri edinme maliyetimiz 100 doların üzerindeydi.

-   Müşterilere ortak kredi kartının yararlarını anlatan broşürleri ve başvuru formlarını, sizin her ay gönderdiğiniz faturalar ile birlikte postalayalım. Bizden kredi kartı alan her müşteri için, size 100 dolar ödeyelim.” diye karşı teklifimizi söyledim.

Telsim’in Finansman GMY’si bizim 100 dolarlık teklifimizi reddetti.

Ben Demirbank’tan ayrıldıktan hemen sonra Telsim’le ortak kart çıkardılar. Pazarlıkta konuşulan rakamları hep merak ettim.