Ahmet Bozer’in strateji, ekip yönetimi, profesyonelin hayatı konularına değindiği konuşmasından notlar devam ediyor. Önceki yazılar [1] , [2] , [3].

Ahmet Bozer’e kararlarında ne kadar bağımsız davrandığı soruldu.

Coca Cola önce “global düşün, yerel hareket et” (think global, act local) demiş. “Yerel yönetimlerin kararlarda etkisi yok mu” diye sorunlar yaşanmış.

Sonra “yerel düşün, yerel hareket et” (think local, act local) denilmiş. Böyle olunca her kafadan ayrı ses çıkmaya başlanmış.

Şimdi “çerçeve içinde özgürlük” (freedom within a framework) deniliyormuş.

Bozer, kalıp ve sloganların tehlikelerine dikkat çekti ve zaman içinde şimdiki sloganın da değişebileceğini söyledi.

Diğer bir soru, yenilikçi fikirlerin Coca Cola içinde ne kadar değer bulduğu idi.

Tüm kurumsal şirketlerin bu derdini “Herkes kendi işiyle çok meşgul. Bu durum fikirleri öldürmeyi sağlıyor” diye samimiyetle itiraf etti. Ancak Coca Cola durumu değiştirmeye karar vermiş.

İş hayatı için değer yaratan becerileri ingilizce 3 D ile ifade etmişler:

• Delivery skill (yerine getirme becerisi)
• Development skill (bir yetkinliği oluşturma, inşa etme becerisi)
• Discovery skill (bir şey bulma, yeni bir şey yaratma becerisi)

Coca Cola bu tip becerileri kendi sistemine nasıl aşılayacağına çalışıyormuş. “Becerileri bulma ve sistemde tutma” yeteneğini hayata geçirmek 5 – 6 yıl istiyor. Biz de bu konuda çalışıyoruz” dedi.

Hangi beceriyi en iyi nerede yaparsan daha iyi sonuç alırsın? Hangi yer, bölüm, vb. bu beceriyi en iyi değerlendirecek yerdir? Bu konularda çalışmaya devam ediyorlar.

• Kurumsallık konusunda bir sürü yazı yayınladım. Kurumsallık ≠ Şirket veya holding diye vurguluyorum. Kurumsallık = Sürdürülebilirlik‘tir. Sürdürülebilirliği sağlamak için de, yenilikçiliğin kuruma aşılanması gerektiğini bilirler. Yani, “yenilikçi fikri olanlar kurumsal’da çalışamaz” fikri kesinlikle yanlıştır.

Coca Cola büyüklüğünde bir kurumda “stratejik kararlatda hata olursa” diye soruldu.

Herkesin “Doğru bir strateji seçtim mi acaba?” diye düşündüğünü; neyin doğru çalıştığı, nelerin iyi olmadığı konusuna zaman ayırılması gerektiğini anlattı.

“Genellikle yanlış değil de, bazı eksiklerimiz oluyor. Planlama süreciniz doğruysa (ki geçen yazılarda bahsetmiştim), ekibiniz de tecrübeli ise zaten hata olmaz” dedi.

• Ahmet Bozer’in konuşması hakkında şu ana kadar yayınladığım notlara dikkat edilirse, bu cümlenin iyi bir özet olduğu görülür. Dünyanın tüm ülkelerine yayılmış bir kurumun başarı nedenleri “planlama süreci ve ekip”.  Konuşma notlarının tamamını aktardıktan sonra da bu konuya devam edeceğim.

Sırbistan örneğini anlattı.

Yıllardan beri Sırbistan’da % 1- 2 büyüme oluyormuş. Biliyorsunuz, Coca Cola’nın ana işi “alkolsuz hazır içecek”. Sırbistan, diğer alkolsüz içeceklere kaymayı (line extention) istemiş.

Ahmet Bozer, rakamlara, genç nüfusa, şehirleşme oranına dayanarak “daha yapacak çok şey var” demiş. “Önce benzer ülkelerdeki satış rakamlarını tutturalım, sonra “line extention” düşünürüz”

“Yan sektörlere kayma düşüncesinin çoğunlukla tembellikten kaynaklandığını, yeterli çaba sarfedilmediğinde yeni ürünler mezarlığı hale geldiğini, yeni lansmanların heyecanına herkesin kapıldığını” anlattı.

• Bozer’in bu aşamadaki bakış açısını herkes örnek almalı. Eski bir yazımda, lansman’ın heyecanına kapılan bir kurumu anlatmıştım. Gerçekten de büyük kurumlarda yeni uygulamalar önerilmesinin asıl nedeni, çoğunlukla mevcut pazarın iyice işlenilmesi değil de, bazı kişilerin kısa zamanda ölçülmeyecek / hesap verilmeyecek bir noktaya kaçma isteğidir. “Beni kimse anlamıyor” diye ortada gezinmeyi ve kendini haklı hissetmeyi de kolaylaştırır.

Ahmet Bozer’in anlattıkları, ister profesyonel isterse girişimci olsun, herkese bilgi veren ve değer katabilecek şeylerdi.Bu nedenle paylaşmak istedim.

Umarım sıkılmamışsınızdır. Daha bitmedi de…

Resim BusinessNews’da yayınlanan “Coca-Cola Türkiye’de 10 yöneticiden 7’si kadın” röportajından alınmıştır. O röportajın da okunmasını öneririm.

Bilgi Üniversitesi MBA öğrencilerinin oluşturduğu Stratejik Yönetim Kulübü‘nün davetlisi Ahmet Bozer idi. Ahmet Bozer, 43 ülkeden sorumlu olduğunda, gazeteler “Coca-Cola’da en büyük ‘bölge’ Ahmet Bozer’in” diye yazmıştı. Bu bölgelerdeki başarılı yönetimi sayesinde 47 ülke daha onun yönetimine verildi. Avrasya, Orta Doğu + Hindistan’a kadar uzanan bölge ve Afrika… 90 ülke… Düşünün…

Ahmet Bozer’in konusu “Kriz Yönetimi” idi. Dünyanın en çok kriz yaşayan ve yaratan bölgelerinin başındaki kişinin bir Türk olması sadece gurur kaynağımız değil, bilgi kaynağımız olarak da önemli.

2 saati aşan sohbet sırasında tuttuğum notları paylaşmaya çalışacağım. Orada bulunan ve not tutan öğrenciler de katkıda bulunursa sevinirim.

Ahmet Bozer, “Kriz yönetimini Coca Cola’nın yaklaşımı açısından anlatacağım.” diye başladı.

“Kriz yönetiminin nasıl olacağı konusunun tek bir yanıtı yok. Ben, birlikte düşünmeyi öğrenmek olarak niteliyorum. 3 konu önemli:

• Yönetim yaklaşımımız,
• Gelecek hakkındaki düşüncelerimiz ve
• Öğrenimler.

Coca Cola 125 yaşında. Bana Google’dan, Apple’dan, Amazon’dan bahsetteklieri zaman “125 yıl geçsin. Sonra bakalım” diyorum. Bu 125 yılın son 30 yılında, Dünya’nın marka değeri en yüksek firması. (75 milyar ABD doları). 2 Dünya Savaşını, 1929 buhranını, sayısız krizi atlatmış.

İlk 100 yıl boyunca sadece 4 marka yönetmiş. Son 25 yılda 500 marka… Değişime uyum sağlamış.

Kriz yönetiminde başarının ölçüleri şunlar:

• Krizden çıktığımızda, girdiğimizden daha iyi olmalıyız.
• Krizden birşeyler öğrenmiş olmalıyız.

Kriz için ölçütler:

• Ülkenin kriz öncesi durumu
• Sizin ülkedeki durumunuz

Sizin ülkedeki durumunuzu belirlemek için (ingilizce kavramlarla) 6 P var:

Portföy: Markalar, ürünler, geniş hitap ettiğin portföy var mı, değişik sosyo ekonomik statülere hitap ediyor mu?

Profit (kar): marjlar sağlam mı? Krize ne kadar borç ile yakalandın?

People (insanlar): Engagement score. Elemanlar ne kadar engeged. Aklında ne kadar iş var?

Partners (ortaklar): İş ortaklarınız ile ilişkilerinizin sağlamlık derecei. Onlara “sizin işinizi nasıl daha ileri götürebiliriz” diye soruyor muyuz? Bayilerimiz ve satış teşkilatımız değil sadece. Tedarikçilerimiz ile de iyi geçiniyor muyuz? Stratejik ortaklık kavramını uyguluyor muyuz? Gücünü gösteren ve emir veren değil, birlikte çalışılan şirket olabiliyor muyuz?

Planet (dünya): Çevreye etkiniz nasıl, paydaşlarınız izi nasıl görüyor? Tüketici artık sadece ürüne değil, üretene de bakıyor. Ne kadar havayı kirletiyorlar, ne kadar su kullanıyorlar? Atık suyun temizlik oranı nedir? (Coca Cola’nın atık ularının %98.8’inde balık yaşayabildiğini söyledi)

Productivity (üretkenlik): Üretkenlik, verimlilik şirket içinde bir kültür mü? İşimizi nasıl daha verimli yapabiliriz diye düşünüyor muyuz?

Şunu unutmamalıyız, kriz uçakta hava boşluğuna düşmek, denizde dalgaya yakalanmak gibidir. Nasılsa bitecek. Siz bu sırada doğru yerde misiniz? Doğru davranışları gösteriyor musunuz? Hedefinizden şaşıyor musunuz? Bittiği zaman yine hedefe yönelecek durumda olacak mısınız?

Becerileriniz (capability) ne kadar gelişmişse, krizi o kadar rahat atlatırsınız.  Örneğin bir ülkede segmentasyon iyi yapılmışsa; müşteri içgörüsü (customer insight) konusunda duyarlılık varsa, kriz daha rahat atlatılıyor. Portföyünü iyi kullanıyor. Fiyattan çok taviz vermeden krizi aşmayı başarıyor. Sadece C sosyo ekonomik gruba seslenen bir ürün varsa, krizde talep azalıyor. Talebi artırmak için fiyatı azaltırsa karlılık azalıyor. Krizi daha fazla hasar ile geçiriyor.

• Not: CRM dersinde segmentasyon’un önemini anlatıyorum. Krizlerin daha az hasar ile atlatılmasını sağlar diye de ekleyeceğim.

Becerilerin  alt başlıkları şöyle:

• Hangi beceri
• İş süreçlerine yansıması
• Organizasyon yapısı
• Ölçümleme
• Kültür

Örnekler şu şekilde:

Hindistan:

• Yerel piyasa kuvvetli. Bazı ABD şirketlerini satın alan Hint şirketleri var.
• Avrupa ve Amerika’nın IT’yi sağladığı (“outsource” ettiği) ülke
• Kamu gücü çok fazla değil, güçlü ve yenilikçi bir özel sektör var.
• Binlerce küçük şirket ekonomiyi itekliyor.

Hindistan’da kriz yok varsayılmış. Yatırımları artırmışlar. %30 büyüme sağlanmış.

Rusya:

• Petrol, doğal gaz gibi ürünlere (commodity) bağımlı
• Avrupa’ya satıyor (Avrupa’ya bağımlı)
• Merkezi yönetilen bir ekonomi var.
• Binlerce küçük şirket ekonomiyi iteklemiyor.

Rusya’da %11 civarında küçülme yaşandı.

Eski Rus Cumhuriyetleri de Rusya’dan aldıkları kültürü uyguluyorlar. Neredeyse aynılar.

Sahra altı Afrika’da da birşey farketmedi.

Bu noktada Ahmet Bozer’e bir soru yöneltildi: “Bu 6 P’den birinden vazgeçseniz, hangisinden vazgeçersiniz?”

Bozer’in yanıtı “Vücudunuzun hangi organı olmasa da olur?” şeklindeydi. Sonra anlattı.

Michael E. Porter’ın yazdığı Harvard Business Review’nın Ocak 2011 sayıındaki How To Fix Capitalism makalesinden bahsetti. (Link’de video da var. Makaleye bir yorumu şuradan okuyabilirsiniz.)

“Eskiden, şirketlerin tek amacı kar etmektir denilirdi. Ama sadece kar etmeye yönelindiğinde, sürdürülebilirlik ortadan kalkıyor. Oysa amacımız sürdürülebilirlik olmalı. Bunun için de çevreye dikkat edilmeli, çalışanların kendilerine değer katacağı kurumlar olmalı, tedarikçileriniz ve iş birliği yaptığınız kurumlarla sağlam ilişkileriniz olmalı.

Sadece bir kar amacına yönelindiğinde uzun vadede sürdürülebilirlik mümkün değil. Örneğin, çevre koruyucu yatırımlar ciddi maliyet. Ama karlılığımı olumsuz etkiler diyerek yapmazsanız, sürdürülebilirliğiniz ortadan kalkar.

Artık herkesin sesinin çıktığı bir dünyadayız. İnsanların sizinle sorunu olmaması yetmiyor. Devletle sorunu varsa, güçlü şirketleri de yanında görmek, sesini güçlü şirketler üzerinden duyurmak istiyor.

Şirketin uzun vadede ayakta kalması, bu 6 p’yine kadar dengeli yürüttüğünüze bağlı. Yönetim artık bir rubik küp çözmek gibi.”

Yukarıdaki satırlar, tuttuğum notların 1/3′ü. Aklımda kalanlar, elimin yettiği hız ile yazdıklarım. Devamını sonra yayınlayacağım.

Sevgili Hasan Başusta’nın friendfeed’deki “Çalışanların performansına değil, potansiyeline bakmalıyız. İkisinden biri eksikse bu yöneticinin suçudur, çalışanın değil.” cümlesine karşı örnekleri sıralıyorum. İlkini dün yazmıştım. Bugün ikincisi.

14’üncü kez iş değiştirdim. 2000 yılının Haziran ayında işe başladım.

Ekipteki bir hanım kızımızın ana dili gibi ingilizcesi vardı. Türkçesi de çok iyiydi. Ayrı yazılan de, da, ki’ler dışında; nezaketli değil nazik, cesaretli yerine cesur deneceğini de biliyordu. (Bunları önemserim.)

Performansı da yüksek bir arkadaştı. CRM projesine onunla başladım.

2000 yılı sonundaki çift hörgüçlü kriz başgösterdi. Kasım ayında bir tane… Sonra Şubat’ta bir tane daha. Birçok banka ya battı, ya da el değiştirdi. Çocuklarını özel okullardan alıp devlet okuluna verenler, işsiz kalıp Anadolu’ya göçenler, lüks semtlerdeki evlerini satıp ucuz yerlerde kiraya çıkanlar oldu. Büyük bankalarımız bile yabancı ortak almak zorunda kaldı. Bazıları maaş azaltması yaptı.

Bankamız krize hazırlıklıydı. O sene, maaş zammı ve başarı primi veren tek banka oldu.

Bizim katta, az ötemizde kriz masası kuruldu. Ekibe “Herkes krizle uğraşıyor. Fırsat bu fırsat. Biz kendi işimize bakalım. Kriz bittiği zaman ürün yelpazemizi genişletmiş olalım” dedim.

Durumumuz iyiydi. Ama hanım kızımız yine de depresyona girdi. “Ya kocası işsiz kalırsa…” endişesi onu yeyip bitirmeye başladı. Performansı düştü. Verim alamamaya başladım. Ayrıca sürekli olumsuzluk üretiyordu. Ekipteki diğer arkadaşlar da şikayet etmeye başladılar. Yoğun çalışma tempomuzu etkiliyordu.

Daha sonraki haftalar içinde birkaç kez konuştum. Sonuç değişmedi. Yollarımızı ayırdık.

Onunla çıktığımız yola, başkalarıyla devam ettik. Kriz bittiğinde, büyük bankalardaki ürün yelpazesine sahiptik. Daha sonra birçok ulusal ve uluslararası başarı öyküsüne imza attık.