Zor oyunu bozar sözü, yağlı güreşten kalma bir atasözüdür. Bazıları öyle güçlüdür ki, istediğin kadar oyun yap, ellerinden kurtulamazsın.

Yaşar Doğu‘dan bahsederler. Özellikle bir ayağını rakibe verirmiş. Ama o kadar güçlüymüş ki, bacağını yakalayan (ve kendince umutlanan) rakibini belinden tutar ve yerden koparıp tümden havaya kaldırırmış. Sonrasını tahmin edersiniz.

Ayvayı, yarma şeftali gibi ortadan ayıran bir güç.

Krizler de böyle…

Okuduğum bir makaleden söz etmek istiyorum.

2008 krizi ABD’de bankaların ezberini bozmuş. Mortgage’den başlayan kriz nedeniyle cazip segmentler bir süre değişmiş.

Yeni ev sahibi olanlar, varlıklı emeklililer ve bebek üretme döneminde (baby boomers) olanların emeklilik planları, ev fiyatlarının hızlı düşüşü nedeniyle eskisi kadar cazip olmamaya başlamışlar. Bir süre sonra, normallere kavuşulur elbette. Ama bu arada ne yapacağınız çok önem taşıyor. Hedefi kaybetmeden, krizi aşmak…

Pazarlama bilginiz, müşteriye ne kadar yakın olduğunuz, kulaktan dolma bilgiler yerine sahadaki tecrübeleri nasıl dinlediğiniz, hangi hızla stratejilere uyguladığınız… Kriz hepsini yeniden kurgulamaya zorluyor.

2 hafta sonra CRM sınıfında yaşam evresi konusunu işleyeceğiz. Artık, krizleri de dikkate almaya başlamalıyız. Ne de olsa giderek sıklaşıyorlar.

Makalede okuduğum birkaç satır, bunları düşündürdü. Paylaşmak istedim. Siz kendinize düşeni alırsınız.

Ahmet Bozer’in strateji, ekip yönetimi, profesyonelin hayatı konularına değindiği konuşmasından notlar devam ediyor. Önceki yazılar [1] , [2] , [3].

Ahmet Bozer’e kararlarında ne kadar bağımsız davrandığı soruldu.

Coca Cola önce “global düşün, yerel hareket et” (think global, act local) demiş. “Yerel yönetimlerin kararlarda etkisi yok mu” diye sorunlar yaşanmış.

Sonra “yerel düşün, yerel hareket et” (think local, act local) denilmiş. Böyle olunca her kafadan ayrı ses çıkmaya başlanmış.

Şimdi “çerçeve içinde özgürlük” (freedom within a framework) deniliyormuş.

Bozer, kalıp ve sloganların tehlikelerine dikkat çekti ve zaman içinde şimdiki sloganın da değişebileceğini söyledi.

Diğer bir soru, yenilikçi fikirlerin Coca Cola içinde ne kadar değer bulduğu idi.

Tüm kurumsal şirketlerin bu derdini “Herkes kendi işiyle çok meşgul. Bu durum fikirleri öldürmeyi sağlıyor” diye samimiyetle itiraf etti. Ancak Coca Cola durumu değiştirmeye karar vermiş.

İş hayatı için değer yaratan becerileri ingilizce 3 D ile ifade etmişler:

• Delivery skill (yerine getirme becerisi)
• Development skill (bir yetkinliği oluşturma, inşa etme becerisi)
• Discovery skill (bir şey bulma, yeni bir şey yaratma becerisi)

Coca Cola bu tip becerileri kendi sistemine nasıl aşılayacağına çalışıyormuş. “Becerileri bulma ve sistemde tutma” yeteneğini hayata geçirmek 5 – 6 yıl istiyor. Biz de bu konuda çalışıyoruz” dedi.

Hangi beceriyi en iyi nerede yaparsan daha iyi sonuç alırsın? Hangi yer, bölüm, vb. bu beceriyi en iyi değerlendirecek yerdir? Bu konularda çalışmaya devam ediyorlar.

• Kurumsallık konusunda bir sürü yazı yayınladım. Kurumsallık ≠ Şirket veya holding diye vurguluyorum. Kurumsallık = Sürdürülebilirlik‘tir. Sürdürülebilirliği sağlamak için de, yenilikçiliğin kuruma aşılanması gerektiğini bilirler. Yani, “yenilikçi fikri olanlar kurumsal’da çalışamaz” fikri kesinlikle yanlıştır.

Coca Cola büyüklüğünde bir kurumda “stratejik kararlatda hata olursa” diye soruldu.

Herkesin “Doğru bir strateji seçtim mi acaba?” diye düşündüğünü; neyin doğru çalıştığı, nelerin iyi olmadığı konusuna zaman ayırılması gerektiğini anlattı.

“Genellikle yanlış değil de, bazı eksiklerimiz oluyor. Planlama süreciniz doğruysa (ki geçen yazılarda bahsetmiştim), ekibiniz de tecrübeli ise zaten hata olmaz” dedi.

• Ahmet Bozer’in konuşması hakkında şu ana kadar yayınladığım notlara dikkat edilirse, bu cümlenin iyi bir özet olduğu görülür. Dünyanın tüm ülkelerine yayılmış bir kurumun başarı nedenleri “planlama süreci ve ekip”.  Konuşma notlarının tamamını aktardıktan sonra da bu konuya devam edeceğim.

Sırbistan örneğini anlattı.

Yıllardan beri Sırbistan’da % 1- 2 büyüme oluyormuş. Biliyorsunuz, Coca Cola’nın ana işi “alkolsuz hazır içecek”. Sırbistan, diğer alkolsüz içeceklere kaymayı (line extention) istemiş.

Ahmet Bozer, rakamlara, genç nüfusa, şehirleşme oranına dayanarak “daha yapacak çok şey var” demiş. “Önce benzer ülkelerdeki satış rakamlarını tutturalım, sonra “line extention” düşünürüz”

“Yan sektörlere kayma düşüncesinin çoğunlukla tembellikten kaynaklandığını, yeterli çaba sarfedilmediğinde yeni ürünler mezarlığı hale geldiğini, yeni lansmanların heyecanına herkesin kapıldığını” anlattı.

• Bozer’in bu aşamadaki bakış açısını herkes örnek almalı. Eski bir yazımda, lansman’ın heyecanına kapılan bir kurumu anlatmıştım. Gerçekten de büyük kurumlarda yeni uygulamalar önerilmesinin asıl nedeni, çoğunlukla mevcut pazarın iyice işlenilmesi değil de, bazı kişilerin kısa zamanda ölçülmeyecek / hesap verilmeyecek bir noktaya kaçma isteğidir. “Beni kimse anlamıyor” diye ortada gezinmeyi ve kendini haklı hissetmeyi de kolaylaştırır.

Ahmet Bozer’in anlattıkları, ister profesyonel isterse girişimci olsun, herkese bilgi veren ve değer katabilecek şeylerdi.Bu nedenle paylaşmak istedim.

Umarım sıkılmamışsınızdır. Daha bitmedi de…

Resim BusinessNews’da yayınlanan “Coca-Cola Türkiye’de 10 yöneticiden 7’si kadın” röportajından alınmıştır. O röportajın da okunmasını öneririm.

Sevgili Hasan Başusta’nın friendfeed’deki “Çalışanların performansına değil, potansiyeline bakmalıyız. İkisinden biri eksikse bu yöneticinin suçudur, çalışanın değil.” cümlesine karşı örnekleri sıralıyorum. İlkini dün yazmıştım. Bugün ikincisi.

14’üncü kez iş değiştirdim. 2000 yılının Haziran ayında işe başladım.

Ekipteki bir hanım kızımızın ana dili gibi ingilizcesi vardı. Türkçesi de çok iyiydi. Ayrı yazılan de, da, ki’ler dışında; nezaketli değil nazik, cesaretli yerine cesur deneceğini de biliyordu. (Bunları önemserim.)

Performansı da yüksek bir arkadaştı. CRM projesine onunla başladım.

2000 yılı sonundaki çift hörgüçlü kriz başgösterdi. Kasım ayında bir tane… Sonra Şubat’ta bir tane daha. Birçok banka ya battı, ya da el değiştirdi. Çocuklarını özel okullardan alıp devlet okuluna verenler, işsiz kalıp Anadolu’ya göçenler, lüks semtlerdeki evlerini satıp ucuz yerlerde kiraya çıkanlar oldu. Büyük bankalarımız bile yabancı ortak almak zorunda kaldı. Bazıları maaş azaltması yaptı.

Bankamız krize hazırlıklıydı. O sene, maaş zammı ve başarı primi veren tek banka oldu.

Bizim katta, az ötemizde kriz masası kuruldu. Ekibe “Herkes krizle uğraşıyor. Fırsat bu fırsat. Biz kendi işimize bakalım. Kriz bittiği zaman ürün yelpazemizi genişletmiş olalım” dedim.

Durumumuz iyiydi. Ama hanım kızımız yine de depresyona girdi. “Ya kocası işsiz kalırsa…” endişesi onu yeyip bitirmeye başladı. Performansı düştü. Verim alamamaya başladım. Ayrıca sürekli olumsuzluk üretiyordu. Ekipteki diğer arkadaşlar da şikayet etmeye başladılar. Yoğun çalışma tempomuzu etkiliyordu.

Daha sonraki haftalar içinde birkaç kez konuştum. Sonuç değişmedi. Yollarımızı ayırdık.

Onunla çıktığımız yola, başkalarıyla devam ettik. Kriz bittiğinde, büyük bankalardaki ürün yelpazesine sahiptik. Daha sonra birçok ulusal ve uluslararası başarı öyküsüne imza attık.