İstanbul Bilgi Üniversitesi’nin bağlı olduğu Laureate Uluslararası Üniversiteler Ağı (Laureate International Universities Network)  Çarşamba ve Perşembe günü yapılan World Business Forum’u naklen yayınladı.

Perşembe gün programı şöyleydi:

Günün ikinci konuşmacısı Tamara Erickson’un konusu “Farklı Nesillerin Olduğu Ekipler” idi.

Tamara (Tammy) Erickson, bir neslin düşünce ve ulus, din, ırkçılık, siyaset, vb. konularındaki bakış açısını 11-14 yaş arasındaki olayların şekillendirdiğini söyledi. Şu anda iş hayatında bulunan 5 nesil:

• Gelenekçiler
• Bebek üreticileri (baby boomers)
• X nesli
• Y nesli
• Yeniden gelenler (Re-generation) [Bu nesle Türkçe isim verildiyse değiştireceğim.]

için 11-14 yaşında onları etkileyen olayları ve onların nasıl düşündüklerini, davrandıklarını anlattı. Yoğun konuşma içinde not alabildiğim kadarıyla…

Gelenekçiler, 11-14 yaşları arasında 2′inci Dünya Savaşı sonunu gördüler.

• Savaş malzemesi üreten firmalar, tüketim üdünleri üretmeye başlamış (geçiş, değişim)
• Kutlama zamanı (ekonominin yeniden doğuşu)
• Birlik zamanı
• Taşraya çıkış zamanı (ikinci ev, turizm, vb…)

11 yaşındakinin gözüyle düşünün, bir parçası olmak istediğiniz muhteşem bir dünya. Bu nedenle onlar,

• katılımcılar
• kurumlara sadıklar
• kuralları ve hiyerarşiyi kabul ediyorlar
• para önemli
• başarı ve başarısızlık ölçülüyor

Bebek üreticileri (1948 – 1960), 11-14 yaş arasında

• Küba krizi
• Vietnam
• İdealis Kennedy
• Kadın hareketleri
• Çelişkiler, protestolar,
• Hiyerarşiyi “olduğu gibi” kabul etmeme
• Dünyayı değiştirme çabası
• Kaynak sıkıntısı
• Küçük sınıflar (sınıfta yeterli yer olmadığından sabahçı / öğlenci diye çift tedrisat yapılması)
• Yeterli iş yok (müzik durunca bir sandalyeyi kapmamışsan dışarıda kalıyorsun)
• Biri kazanırsa diğeri kaybeder (zero-sum game) ortamı

ile yaşadılar. Bu nedenle

• rekabetçi
• çalışkan,
• idealist,
• hızlı hareket eden,
• çocukları başarılı olsun diye herşeyi yapmaya hazır.

X nesli‘nin 11 – 14 yaşında Dünya şöyleymiş.

• Sorunlu ekonomi
• Artan boşanma oranları
• Anne’nin çalışma zorunluğu (evine kendi anahtarıyla giren çocuklar)
• Artan işsizlik (anne-babasının eve gelip “iş olursa b-haber vereceklermiş” dediğine şahit olan çocuklar)

Araştırmalarda “uzay mekiğini” o dönemin önemli olayı olarak vurgulamışlar.

Bu nedenle

• kurumlara güvenmeyen,
• arkadaş gruplarına güvenen,
• 3 – 4 kariyer seçeneğini korumaya çalışan
• 3 – 4 ayrı yerden para kazanma yolunu gözleyen
• çeşitli fırsatlara aynı zamanda iştahı olan
• karar veremeyen

bir nesil. Tamara Erickson’un X nesli bakış açısı için daha ayrıntılı bilgi şurada, şu videodan da “lider olarak X nesli” izlenebilir.

Y nesli ise 11-14 yaşında:

• Terör
• Okulda vahşet
• Sonu belirsiz teknoloji
• Rasgele dünya
• Onları taparcasına seven anne-babalar

ile yaşamış.  Bu nedenle:

• Ben kendi yaşamımı yaşarım, yarın ne olacağı belli değil.
• Belirsiz bir dünyada uzun vadeli plana ne gerek var.

diye düşünüyorlar.

Tamara Erickson’un verdiği güzel örnek şu idi:

Bebek üreticileri bir buluşma yapacaklarsa bir ay önceden anlaşır. Nereye gidileceği, -bayanlar için – ne giyileceği önceden belirlenir. Herkes daha sonraki planlarını ona göre yapmaya çalışır. Y Nesli ise o an karar verir. “Neredesin?” Koordinantlar paylaşılır. Bu neslin olgusu “planlama değil koordinasyon”

Tamara Erickson, “Bazı şirketlerin iş süreçlerini buna göre değiştirmeleri faydalı olabilir” diyor.

Bu nesil, bebek üreticilerinin ve X neslinin işlerini istemiyor. Onlara çok ilgi duymuyor. Ve bu nesil, anne-babalarını çok seviyor.

Tamara Erickson’un bu nesil konusundaki görüşlerini söylediği videoyu şuradan izleyebilirsiniz.

Re-generation (güzel bir Türkçe deyim bulursanız, onu kullanalım) zaten11-14 yaşlarını çok geçmiş değiller. Ağır global kizler sayesinde

• Resesyon – durgunluk
• Kaynakların kısıtlanması
• Sınırlamalar, zorluklar, engeller
• Yenilenen kurumlar

ile yaşıyorlar. Henüz iş hayatında olmadıklarından baskın özelliklerinden söz edemiyoruz.

Bir nesilden diğerine bıçakla kesilir gibi geçiş olmadığını unutmayalım. Burada baskın özelliklerden söz ediliyor.

Bu farklı nesillerden oluşan ekiplerde, yukarıdaki noktalara dikkat etmeyi öğütledi. Konuşmanın ABD’de yapıldığını, dolayısıyla belirtilenlerin çok anglo-sakson olduğunu unutmayalım. Kendi sitesinde diğer bazı ülkelerdeki çeşitli nesilleri de anlatmış.

İlgisiz not: Tamara Erickson şu anda videolardan 30 – 40 kilo eksik. Demek ki sağlam iradeli bir kişi

Bana gelince, Y Nesli ile yaptığım çalışmalar ve çeşitli temaslar konusunda edindiğim izlenimleri

• Hatalardan ders
• Hayal ve varsayım
• Bahanesiz düşünme eğitimi
• Ders alma
• Sebep-sonuç ilişkisi
• Kendini doğrulayan kehanet
• Amir ve Sen

yazılarında belirttim. Açıkçası, Y nesli konusunda Tamara Erickson kadar iyimser olduğumu söyleyemem.

İstanbul Bilgi Üniversitesi’nin bağlı olduğu Laureate Uluslararası Üniversiteler Ağı (Laureate International Universities Network)  Çarşamba ve Perşembe günü yapılan World Business Forum’u naklen yayınladı.

Perşembe gün programı şöyleydi:

Ekiplerin ve becerilerin yönetilmesi konusunda ilk konuşmacı Patrick Lencioni idi.

Patrick Lencioni, yenilerde yayınladığı ” The 5 Dysfunctions of a Team” (Ekibin 5 İşlevsizliği) isimli kitabının özetini anlattı.

“Ekip çalışması bir erdem değil, bir seçenektir” diye başladı. “Aslında ekip çalışmasının çok zor olduğunu, çok verimli veya kârlı değilse tercih edilmemesinin doğal olduğunu” söyledi.

“Ekip kurmanın pek çok yolu var. Ama berbat etmenin sadece birkaç tane… Bu kitap onları anlatıyor.

İlk yolu “GÜVEN yokluğu“. Uzun süredir birlikte çalışanlarda “tahmin edilebilirlikten oluşan güven” vardır. Burada söylenmek istenen o değil. Burada “güven” dediğimizde “tahmin edilebilirlikten kaynaklanan, birilerinin yetkinliğine güven” değil, “zayıflıktan, çaresizlikten gelen güven” kasdediliyor. Zora girip “şu anda ne yapacağımı bilmiyorum, bana yardım et” diyen birinin yardımına gidilmesi önemseniyor.

Güven eksikliği olan ekipler:

• Zayıflıklarını ve hatalarını hasır altı ederler
• Yardım veya geribesleme için tereddüt duyarlar
• İnsanlara kendi sorumluluk alanları dışında yardım teklif etmezler
• Başkalarının niyetleri ve yetenekleriyle  ilgili çıkarımlara varırlar
• Başkalarının yetenek ve tecrübelerine itibar etmek veya dokunmaktan sakınırlar
• Davranışları etkilemeye yönelik boşa enerji ve zaman harcarlar
• Haset ederler
• Birlikte zaman geçirmeyi önleyecek bahaneler bulurlar

İkinci büyük hata “ÇELİŞKİ korkusu“.

Kişisel çelişkiler değil, profesyonel tartışmalar kasdediliyor. Bundan korkmamak gerekir. Çelişki iyi bir şeydir. Verimi artırır. Fikirlerin sınanması, karşıt önerilerin getirilmesi üretknliği tetikler. Ekip anlayışını bozmamak için hiçbir karşıt fikir söylenmezse, daha iyi fikirler ortaya çıkamaz.

Ekiptekilerin sabırlı, kişiselleştirilmemiş, filtrelenmemiş tartışmalarla kanaatlerini söylemesi çelişkileri üretken ve verimli duruma getirir, mükemmele yaklaştırır.

Üçüncü sorun “ADANMIŞLIK  eksikliği“.

Her biri öncekinin üstüne inşa ediliyor. Fikrini belirtememiş veya fikri aşağılanmış bir kişi, ekip çalışmasına kendini adamaz.

Patrick Lencioni’nin verdiği örnek şöyleydi.

• İşyerindeki çok yakın bir arkadaşım baldızımla evlendi. Bacanak olduk. Birkaç yıl sonra boşandılar. Bir gün bana “Patrick, sen eşinle sürekli tartıştığın için sorunlu bir evliliğinizin olduğunu düşünüyordum. Biz hiç tartışmazdık. Sonra anladım ki tartışsaydık, ortak noktaları bulabilirdik” dedi.

Sonraki sorun “HESAP VERME’den kaçınmak“. Kendini açık bir hedef için adayamayan ekiplerde, belirsizlik ve muğlaklık başlar. Bu durumda da işin neden yapılmadığını kimse sorgulayamaz. Giderek verimsiz ve rahatsız edici bir ortama dönüşür.

Son olarak da “SONUÇLAR’ı dikkate almamak“. Hesap vermeyen ekiplerde, kişilerin kendi (kariyer, tanınma, vb gibi) beklenti ve (ego, beğenilme, vb gibi) ihtiyaçlarını ekip sonuçlarının önünde düşünmesi kaçınılmaz. Ekibin hedeflerine ulaşımına dair ölçümler dikkate alınmazsa herkes zarar görür.

Patrick Lencioni‘nin World Business Forum’da yaptığı konuşmanın ilk 6 dakikasını şu videodan izleyebilirsiniz. (Anlaşılan her sunumda bire bir aynı şeyleri söylüyor.)

İstanbul Bilgi Üniversitesi’nin bağlı olduğu Laureate Uluslararası Üniversiteler Ağı (Laureate International Universities Network)  dün yapılan World Business Forum’u naklen yayınladı. Liderlik konusunda başarılarını kanıtlamış fikir önderlerini izledik.

Malcolm Gladwell’in konuşmasında tuttuğum notları yazmıştım. Dün dinleyebildiğim ikinci konuşmacı Tal Ben Shahar idi.

• Açıkçası, “mutluluk insanın içindedir, onun sana egemen olmasına izin ver”, “el ele tutuşalım ve mutlu olalım”, “Dünya keşke güzel bir yer olsa”, “pembe pancurlu evimiz ve bahçesinde tavşanlarımız” gibi yaklaşımlardan uzak durmuşumdur. Dün akşam izleyene kadar Tal Ben Shahar‘ı tanımıyordum. Bu yazıyı hazırlarken inceleyebildiğim kadarıyla oldukça meşhur bir “mutlu yönetim” yazarı ve konuşmacısıymış.

Tal Ben Shahar’ın ana konusu SORULAR idi.

Suç oranının yüksekolduğu yerlerde yıllarca “Neden böyle yapıyorlar?”, “Suçu nasıl azaltırız?” “Ne gibi önlemler almalıyız?” gibi sorulara yanıt arandığını ve bu tutumun zerre kadar ilerleme sağlamadığını anlattı.

Sonra soruyu değiştirmişler.  Başarılı olanlara bakmışlar ve “bunca soruna rağmen bazıları nasıl başarılı oluyorlar?” diye incelemeye karar vermişler.

Başarılı olanlar incelenmiş. Bunlar çocukluklarında çok başarılı “süper çocuklar” değil.  Olağan karakterler… Diğerlerinden en büyük farkları daha “dayanıklı” olmaları.

Ortak özellikler şunlarmış:

• Gelecek için amaç belirliyorlarmış,
• İyimser bakış açıları varmış,
• Rol modellerini tanımlamışlar,
• Kendi zayıflıklarına değil, güçlü yönlerine odaklanmışlar.

Bunların hepsinin öğretilir / öğrenilebilir olduğunu görünce, bu yönde eğitim vermeye başlamışlar. Bildiğiniz (hiç hoşlanmadığımı yukarıda yazdığım) “3 sır”, “5 ipucu” gibi kitapları değil, başarılı kişilerin hayat hikayeleriyle eğitim vermeye başlamışlar.

Tal Ben Shahar bu değişikliği, “yükümlülük (liability) modelinden varlık (asset) modeline geçmek” diye tanımladı.

Üzerinde durduğu konu şu: Soru değişince, gerçek (reality) de değişiyor. Aslında, soru gerçeği tanımladığı için değiştiriyor. Bu nedenle “nerede yanlış yaptık?”, “neyi düzeltelim?”, nasıl düzeltiriz?” gibi yanlış sorular nedeniyle  potansiyel boşa gidiyor.

Elemanların da zayıf yönlerine değil güçlü yönlerine odaklanılarak daha “mutlu yönetim” olacağını vurguladı. Zayıflığı olmayan kişi zaten yok. Zayıflığı yönet, adamın içindeki tohumu büyüt.

Tal Ben Shahar’ın sunumunun son sözleri: Soru gerçeği tanımladığı, hatta yarattığı için doğru yanıta değil DOĞRU SORUya odaklan.

Bugünki oturumlarda da not tutup paylaşmaya çalışacağım.

Meraklısına, zor zamanlarda kariyer yönetimi konusunda:

• Dayanıklılık
• Bir beceri olarak cesaret
• Krizde insan kaynağı