Son zamanlarda danışmanlık ve öğrenci sohbetlerimin konularına odaklandım.

Webrazzi Summit 2011‘de sunduğum “Türk Malı S-CRM’in irdelenmesi” sunumunu yazmaya çalıştım. [1] , [2] , [3] , [4] yazı yayınladım. Bir tane kaldı. Bittikten sonra Webrazzi.com‘da sanal kitapçık olarak yayınlanması için bir daha elden geçireceğim. Kitap formatına uygun duruma getireceğim.

• Böylece, Polis Akademisi ve Rocky’den sonra benim de 5′li dizilerim oluyor.

Sene sonu yaklaştı. Girişimciler pek ilgilenmiyor ama profesyoneller önümüzdeki yılın (hatta bazen 5 yılın) plan ve bütçesini hazırlıyorlar. Profesyonel yaşam sırasında zor geçen 15 Ekim – 15 Aralık arasını hatırlıyorum. Genç dostlarım sordular. Bu işlerle uğraşanlara katkım olacağını düşünerek Planlama 101 ve 102‘yi yayınladım. Bu seriye de devam edeceğim.

• Bence girişimciler de plan yapmalı. Özellikle “start-up” aşamasını artık geride bırakmışsa… Hatta bu işi profesyonellerden daha fazla ciddiye almalılar.

Dizi yazıları düşününce, başlayıp yarım bıraktığım bir tane olduğunu farkettim. (Sadece yakın geçmişi gözden geçirdim. Belki daha fazla yarıda bırakılmış olan vardır. Uyarırsanız, gereğini yaparım.)

Dijital Pazarlama’ya giriş için [1] ve [1½] u yazıp bırakmışım. Daha 2′yi bile yazmamışım. Oysa daha çooook yazacak şey var. Yukarıda yazdığım Sosyal CRM şimdilik daha cazip gelse de, S-CRM ile Dijital Pazarlama dizilerinin bir yerlerde buluşması gerekiyor.O zamana kadar yazmaya devam.

Bu blog dışında, uzaktanCRMegitimi.com‘da da yazıyorum. CRM içeriğini tümden oraya taşıdım. Son dönemlerde dikkatimi çeken konuları orada ele aldım:

• Tanol Türkoğlu’nun Dijital Kültür kitabı (mutlaka okunmalı.)
• Verilerim eksik diye proje yapmaktan kaçanlar (onlara küçük bir mesaj verdim)
• Dostlarıma tavsiye ettiğim CRM şirketlerinin tavrı (isimlerini vermeden yazdım)

Bayram tatilinden istifade ederek dizi yazıların eksiklerini tamamlamaya ve ders malzemesi üretmeye çalışacağım.

Sizlere keyifli Bayramlar. (Keyif tanımı şurada)

Planlama 101’de, bütçeleme işini baştan savmak için “hiçbir şey değişmeyecek” de desek onlarca varsayım yaptığımızı yazmıştık.

Sonunda da “en iyi ve en kötü senaryolar ile devam edeceğimizi” müjdelemiştik.

Bugün kötü senaryolar üzerinde duracağım. Ruhumuzu karartmak için değil. İyi senaryoyu oluşturmak daha zor olduğu için kolaydan başlayalım. Aynı zamanda, olası kötü senaryo gerçekleştiğinde çoktaaan önlemini almış olduğumuz için ruhumuz kararmasın, “zaten hazır durumda” olup hemen eyleme geçelim diye…

Öncelikle şunu bilmeliyiz. “Normal senaryo hazırlanır, %15 azaltınca kötü senaryo olur” diyenler yanılır. Nasıl ki “merak etme sen” ortamı bile onlarca varsayım gerektirirse, kötü senaryolar da bazı varsayımlar gerektirir.

Biz en basit kötü senaryodan başlayalım. En iyi müşteriniz, rakibinizi tercih ederse ne olur.

Bu durum, B2B işlerde bazen cironuzun %35-40 azalacağı anlamına gelebilir. Perakende işlerde iseniz, kötü senaryo olarak en iyi %5 veya %10’luk müşteri dilimini kaybettiğinizi düşünebilirsiniz.  Eğer 20 – 80 kuralı işliyorsa ilk %5’lik gruptaki müşterileriniz gelirinizin %30’unu, ilk %10 ise gelirinizin %50’sini yapıyordur. (Ayrıntısı şurada)

Böyle bir kötü durumda ne yaparsınız. Gelirlerin düşüşünü hesaplamak kolay. Ama sizden kötü senaryoyu hazırlamanızı isteyen kişi sadece gelirlerle değil, olası kötü senaryo gerçekleşirse alacağınız önlemlerle de ilgileniyordur.

En iyi müşterileri kaybettiğinizde organizasyonunuz nasıl değişecek, masraf yapınızı nasıl düzenleyeceksiniz, daha az kâr eden bir şirket olarak ne gibi önlemleri alacaksınız, pazarlama çabalarınızı ne yönde değiştireceksiniz, eleman çıkaracak mısınız, vb…

• Ek bilgi: Yangın tatbikatı da bir tür kötü senaryo çalışmasıdır. Levent’teki HSBC binası yakınında bomba yüklü araç patlatıldığında, o yüksek binayı birkaç dakika içinde, birbirlerini ezip geçmeden ve neredeyse hiçbir belgeyi kaybetmeden boşaltmışlardı. Daha önce bu konuda defalarca deneme yaptıkları için.

En kötü senaryolar, rakiplerinizin eni iyi müşterilerinizi almasından çok daha yıpratıcı olabilir. Yasal, toplumsal, ekonomik, siyasal değişiklikler rekabet etkisinden daha kötü sonuçlar doğurabilir.

Basit bir kötü senaryoyu bile önceden hazırlamazsanız, piyasadaki (zaten olası) her değişiklik üzerine arpacı kumrusu gibi [*] düşünmeye başlarsınız.

* Derin derin, ne yapacağını bilmeden düşünmek

Bu arada, iyi senaryolara geçmeden önce okumak isterseniz:

• Geleceği Şekillendirmek İçin Makro Trendleri Farketmek Gerekir
• Dinlediklerim – Ahmet Bozer 3
• Vizyon ve kehanet

Webrazzi Summit 2011’deki sunuma, benden önce konuşma yapanları [1] , [2] , [3] dinlerken tuttuğum notlarla başlamıştım. Diğer alıntılardan sonra demiştim ki:

• Oğuz Bayram’ın “Raporlama genelde geçmiş veriden yola çıkar. Siz %10 kadar da ileriye bakın” cümlesine katılmıyorum. Okulda “forecasting” (tahmin) önemli derslerden biriydi. Yoğun istatistik kullanılan, eğilim ölçüleri, sapma analizi, vb. birçok tekniğin öğretildiği bu derslerde, şunu da öğrendik: Sadece raporlama ile şirket yönetmek, dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer.  Arabayı kullanırken dikiz aynasına ve yan aynalara ne oranda bakıyorsanız, şirketinizi yönetirken geçmişe o oranda bakmalısınız. Özetle, geleceğin payı %90 olmalı.

Şimdi elimizde sadece geçmişe ait veriler varken geleceğin payını nasıl artıracağımızı anlatacağım. Önce bütçe ile başlayalım.

Diyelim ki birçok hesaplama yapmak istemediniz ve işin kolayına kaçmaya karar verdiniz. Patronunuza “her şeyin eskisi gibi olacağını, geçen seneki pazar payınızı koruyacağınızı” söylediniz… En azından şu varsayımları yapmış olursunuz.

• Pazara yeni ve güçlü bir rakip girmeyecek,
• Pazardaki önemli rakiplerden biri veya bir kaçı pazarı terketmeyecek,
• Mevcut rakipler, mevcut tarzlarını devam ettirecek, saldırgan bir pazarlama uygulamayacaklar,
• Mevcut müşterileriniz rakipleri tercih etmeyecek,
• Rakiplerin müşterileri sizi tercih etmeyecek (veya gidenle gelen eşit oranda olacak)

Bu varsayımlara kârlılıkla ilgili yaklaşımları da eklersek…

• Piyasada fiyat kırarak yeni müşteri edinme çabası olmayacak,
• Herkes şimdiki gibi marka iletişimi stratejisi uygulayacak,
• Müşteriler yeni reklamlara kanmayacak…

gibi ek varsayımlarınız da vardır.

Özetle, işin kolayına kaçıp, “herşey eskisi gibi olacak” deseniz bile birçok varsayımınız (geleceğe ilişkin öngörünüz) var demektir.

Bütçe yaparken, tüm bu varsayımları incelemeniz ve doğruluğundan emin olmanız gerekir. Bunlardan her hangi biri farklı ise… o zaman geçmiş verilere göz atıp,

• Bir farklılık olduğunda ne yöne doğru bir sapma oluyor?
• Geçen dönemlerde bu sapmayı etkileyen ana faktörler nelerdi?
• Bu faktörler şimdi de aynı şekilde geçerli olur mu?
• Satın alma gücü, güven endeksi, kentleşme, vb. gibi baskın etmenlerde bizi etkileyecek bir fark oldu mu?
• Müşteriler sabitlenince, yeni müşteri edinme maliyeti artıyor. Bu artış rakiplerde ne gibi tavırlara neden olabilir?

gibi yüzlerce soru akla gelmeye başlar. Bunların da her biri gelecekle ilgilidir.

Evet, biz plan yaparken Tanrı gülümser. Ama unutmayın ki, planlama belirsizliği azaltmak için bir araçtır.  Hiç değilse başkasını kahkahalarla güldürmemeyi sağlar.

En iyi ve en kötü senaryolar ile devam edecek…

.