Kredi kartında büyüklüğün ölçüsü kart hamillerinden alınacak para (alacaklı bakiyesi), risk’in ölçüsü de batık oranıdır.

Yönettiğimiz portföyün alacaklı bakiyesi 1 milyar doların üzerindeydi. O dönemde 1 miyar doları geçen ilk bankayız. Rakibimiz %40’ımıza yeni ulaşmış. Sorunlu alacaklar % 3 – 4 arasında, batık oranımız da binde 4 – 5 civarında (Sadece önemli rakiplerimiz değil, niş pazarlara odaklanmış birçok küçük banka bile bu oranı tutturamamış.)

Ego’muz tavan yapıyor. Kendimizi müthiş beğeniyoruz.

Risklerin azaltılmasını sağlayan bir yazılımı satmak için geldiler. Daha önce sorunlu veya batık olan müşterilerin kredi kartı davranış biçimlerini inceliyor, benzer davranışları gösteren mevcut müşterileri bulup bankayı uyarıyor. Böylece erken önlem alıp riskleri azaltacağız.

Fiyatı 200 bin dolar. Bunun sisteme entegre edilmesi, bakımı, vb deyince toplamı 300 bin doları geçer.

Biz zaten “en iyiyiz” ya! Yapılacak bir şey varsa zaten yapmışızdır. (Tipik büyük şirket yöneticisi egosunu gösteriyoruz.) Duyar duymaz “pahalı” olduğunu söyledik.

İçimizden biri bizi uyardı.

Yüzde oranlarımız düşük. Ancak öylesine büyük bir parayı yönetiyoruz ki, düşük oranın değerine bakınca bile uçuk rakamlar çıkıyor.

• Sorunlu alacaklar 1 milyar doların %4’ü 40 milyon dolar ediyor.
• Batık oranı binde 4, o da 4 milyon dolar.

Bu yazılımı alsak, batıkları %10 azaltsa (400 bin dolar yapar) zaten yıl dolmadan kâra geçiyoruz.

Aynı zamanda hem yüzde, hem de gerçek değer ile düşünmeyi öğrendim.

Size bir şirket evliliği öyküsü anlatayım.

Bir dönem Türkiye’ye oldukça fazla yabancı sermaye girdi. Kendi sektöründe Dünya çapında ilk 15’e giren Avrupa merkezli büyük bir şirket, Türkiye’de büyüme stratejisini başarılı buldukları A’yı bünyesine katmıştı.

B ise, aynı sektörde yine Avrupa merkezli orta ölçekli bir şirket tarafından %50’si satın alınmış bir firmaydı. B’nin pazar payı A’dan küçüktü. Zaten satın alınma değeri de A’nın çok altındaydı.

A’yı satın alan şirketin Avrupa’daki yöneticilerinin yanlış kararları, 2008 krizinde büyük şirketi batırdı. Aynı dönemde, Lehman Brothers’ın ortadan kalktığını, General Motors’un iflasa yaklaştığını hatırlayalım.

Ana şirketin batması, Dünya’nın birçok yerindeki yavru şirketleri satma zorunluğu getirdi. Böylece A’yı B firması satın aldı. Hani “Almanlar savaşı kaybetti. Biz de mağlup sayıldık” klişesi var ya! Aynen öyle…

Buraya kadar olan kısmı, globalleşmenin doğal uzantısı. Şirketin sahibi her an değişebilir. Arkasında yabancı şirket olan küçük firma, ülkesinde daha büyük görüneni ele geçirebilir.

Önemli olan sonrası…

A’nın teknolojisi B’den çok daha ilerideydi. Müşteri sayısı ve şube adeti daha fazlaydı. Süreçler çok daha müşteri odaklı yapılmıştı. Ne var ki artık patron olan B.

Doğru olanı, A’nın daha ileri olan teknolojisini ve süreçlerini daha geride olan B’ye uyarlamak, böylece B’yi en azından A’nın düzeyine getirmek değil mi? O kadar da kolay değil. Burada üst yönetimin basireti devreye giriyor.

Satın aldığın A’nın elemanlarına “Sizin alt yapınız daha iyi. Biz de onu kullanmaya karar verdik” demek zor. Projeler yapılacak, yeni katılanlara yetki verilecek. Böylece yıllardan beri çağın ne kadar gerisinde oldukları, altyapıyı doğru kurmadıkları, süreçleri yanlış veya eksik tasarladıkları, müşteri odaklılıktan ne kadar uzak oldukları, kendi elemanlarını kandırdıkları ortaya çıkacak.

Daha kolay olanı – ve B yönetiminin satınalmadan sonra daha da şişen EGO’sunu tatmin eden çözüm – ise eskiye dönmek. Yeni katılanlara sürekli hakaret ederek onların birçok işi yakın geçmişte çok daha kolay yaptıklarını söylemelerini engellemek; müşteri odaklı olmayan süreçlere dönmek; kendi teknoloji elemanlarını daha ileri kavramlara yönlendirmek yerine, yeni katılanları 10 sene önce bıraktıkları süreçlere zorlamak.

Müşteri olarak çektiğim eziyet, zaten B’nin üst yöneticilerinin umurunda değil. Onlar EGO’larını parlatıyor.

30+ yıllık iş hayatında gördüğüm şudur. Kendileri bir şey üretemeyenler, standartlaşmayı en aşağıda eşitlemek sanırlar.

Ve aklıma, 40 küsür sene önce okuduğum bir şiir geliyor.

Müjde,
Bakır kıçlı maymunlara müjde…
Aslan kafeste.
Başlasın şimdi hindistancevizi yağmurları…

Bazı meslek erbabı her şeyi bilir. Örneğin cerrahlar…

Sadece tebabet ilmini değil, kesinlikle her şeyi en iyi onlar bilir. Alt yapı kablolama da bilirler, inşaat temelinin ne kadar kazılması gerektiğini de… Güneş enerjisi de bilirler, otel yönetimini de…

Kendilerine bahşedilmiş bu nimetten çevrelerini yararlandırmayı da ihmal etmezler. CRM, nükleer fizik, beyzbol, tsunami… sen sor, onlar anlatsın.

Ne var ki, bu nimet sadece onlara özgü değildir.

Bankanın internet şubesi açılacak. Tüm ekipler yoğun çalışmışlar. Ürün yönetimi ve pazarlama ekibi, her bir kelimeyi dikkatle seçmiş. Müşterinin en iyi anlayacağı duruma getirmiş.  IT ekibine vermiş.

IT’den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı beğenmeyip hepsini değiştirmiş. Onun dediği olmuş. Pazarlamacılar, aksi koşulda internet şubesini açamayacaklarını anlamışlar.

Suyun başını tutanlar, nedense her zaman her şeyi bilir. HBBA ne yaparsa yapsın, onlar kazanır.