MESS tarafından yayınlanan Zor Zamanlarda Kariyerinizi Yönetmek adındaki kitaptan bir makaleyi özetlemiştim. (Harvard Business Review’de  yayınlanmış kariyer konulu bazı makaleleri bir araya getirmişler.)

Profesyonel kariyer amaçlayan gençlere faydalı olduğunu düşündüğüm yazıları özetlemeye devam ediyorum.

Kathleen K. Reardon, şirketlerde (iş hayatında) cesaret davranışlarını incelemiş. Diyor ki,

İş hayatında cesur hareket aslında özel türde bir hesaplı risk almadır. İyi liderlerde ortalamanın üstünde cesur hamleler yapma isteği vardır., ancak başarılı olma olasılıklarını – ve kariyer intiharından sakınmayı – derin düşünme ve hazırlık yoluyla artırırlar.

Kendisinin cesaret hesaplaması adını verdiği 6 farklı süreç bulmuş. Bunları Bir Beceri Olarak Cesaret (Courage as a Skill)  adlı makalesinde anlatmış.

Bu süreçler,

Hedefler koymak

İster birincil, ister ikincil olsun, hedefleriniz gerçekleşmesi olanaksız tutkular değil mantık çerçevesinde ulaşılabilir şeyler olmalıdır.

Hedeflerinizin önemini belirlemek

Cesaret siyasi sermayeyi düşük öncelikli meseleler için israf etmek değildir.

Güç dengesini çevirmek

Çevrenizdeki kişilerle ilişkiler kurarak ve onları etkileyerek, aksi takdirde sizin üzerinizde hakimiyet kuracak insanlara siz hakim olursunuz. Bu size üzerinden cesur hareketler yapabileceğiniz daha geniş bir taban sağlar.

Riskleri ve yararları karşılaştırmak

Cesaret hesaplamasının bu unsuru trade-off’lara odaklanır. Kimin kazanması olası? Kim muhtemelen kaybedebilir? İleriye gitmeniz halinde saygınlığınız onarılmaz derecede lekelenebilir mi? Saygınlığınızı veya işinizi kaybedecek misiniz? Başkalarının saygınlıklarını veya işlerini kaybetmelerine neden olacak mısınız?

Bazı trade-off’lar eylemin niteliğiyle ve kullanılan stratejiyle ilgilenir. Doğrudan ve kuvvetli bir şekilde hareket etmeniz mi yoksa dolaylı bir yaklaşım benimsemeniz mi amaçlarınıza daha iyi hizmet eder?

Doğru zamanı seçmek

İş hayatında tek amaçlı bir şekilde hareket etmek genellikle aptalcadır.

Bir hamle yapmadan önce, başarılı olma olasılığınızı artırmak için yeterli desteği, enformasyonu veya kanıtı yoluna koymak önemlidir.

Doğru zamanı seçmek cesaret hesaplamasının en zor kısmıdır; insanın çevresine derin bir duyarlılık göstermesini ve hayli sabır gerektirir.

Beklenmedik durum planları geliştirmek

Bir risk alma durumunda çoğu insan tek bir girişimde bulunur. Kapıyı çalar, yanıt gelmezse vazgeçer. Birincil ve ikincil hedeflerini başaranlar, arka kapıyı çalmayı, bir camı tıkırdatmayı, hatta ikinci defa geri dönmeyi denerler.

Riskli durumlarda kazanmak çoğu zaman daha önce olmadığımız gibi olmayı, düşünmediğimiz gibi düşünmeyi, hareket etmediğimiz gibi hareket etmeyi gerektirir.

Cesur yöneticiler kendilerini, en kötü durum senaryoları da dahil olmak üzere, her türlü olası sonuca hazırlarlar.

Önemli notlar:

1. Bu makale profesyonel kariyer peşinde olanlar için yazılmıştır. Girişimcilik ayrı beceriler gerektirir.
2. Bunların hepsini yaptım mı? Kesinlikle hayır. Bir önceki makale, tamamıyla benim düşüncelerimi yansıtıyordu. Bu makaledeki bazı süreçlerde çuvallamışımdır.

Başka makaleleri özetlemeye devam edeceğim.

40 yıldan beri fırsat buldukça spor yaparım. Spor yaptığım bazı yerlerde, hemen yandaki sahalarda çocukları çalıştırırlar. Onları izlerim.

Basketbol hocası 3 adım (turnike) çalıştırır. Çocukların bir kısmı, düzgün şekilde çalışır. Daha iyi yapmak için çaba sarfederler. Bazıları hemen artistik hareketler yapmaya başlarlar. Bacak arasından topu geçirir, arkasından dolaştırır, vb… Çoğunlukla topu çembere sokamaz.

Hoca 3 – 4 metreden potaya şut çekmeyi öğretir. Bazı çocuklar 7 – 8  metreden iki elleriyle topu potaya atarlar.  Henüz düzgün şut çekmeyi öğrenemeden…

O gereksiz artistik hareketlerle veya çok uzaktan şut çekince top çembere girerse, kendisini kahraman hissedecek. Ama top girmezse bir sorun yok. Zaten o kadar uzaktan atınca girmemesi olağan.

Neden böyle yaparlar biliyor musunuz.

Başkalarının kendisini geçmesinden korktuğu için… Doğrusunu yaptığında, iyi yapamadığı kendisine söylenebileceği için… Başarısız olduğunu duymamak için. Hatta bu duyguyu kendisinden saklamak için…

Kendisine hesap verebilir hedefler koymayan, hep başkalarının özelliklerine ve çabalarına bağlı işleri seçip, “elimden geleni yaptım… ama…” diyenleri gördüğümde o çocukları düşünürüm.

40 yıldan beri gözlüyorum. Artistik hareketler ile başlayıp sonradan iyi sporcu olanlar istisna denecek sayıdalar. Doğru hedefe odaklanıp emek harcayanlar, çoğunlukla amaçlarına ulaşıyor.

Bir önceki yazıya Melih Cılga‘nın yaptığı yorumun okunması gerektiğini belirtmiştim.

Yorum şöyleydi:

“YBD beklentisini doğrudan etkileyen (ve haliyle sadakat ilişkisinin “optimum performans” düzeyde tutulabilmesinde doğrudan rol oynayan) birçok faktör var:  Örneğin,

• sunulan ürünün niş yaratma (ve “yüksek fiyat”ı haklı çıkartma) potansiyeli,
  
• müşterinin fiyat duyarlılığı sınırları (price sensitivity),
  
• sunulan ürün gamındaki kalemlerden birinin/birkaçının zamanla öne çıkarak diğer bir kalemi geriye itmesi olasılığı (yani “çapraz satış” senaryolarının tam tersi yönünde bir olasık anlamında “cannibalization factor”),
  
• rakip ürünlerin öngörülen ya da beklenmedik fiyatlandırma ve konumlandırma davranışları vs…
  

Ama sonuçta, “price optimization” denilen uçsuz bucaksız derya içerisindeki karmaşık conjoint analizler / matematiksel modeller arasında kaybolmadan ilerleyebilmenin yolu, insanlara “kendilerine değer verildiğini” hissettirmekten geçiyor galiba…”

Hem “ürün odaklılık” ile “müşteri odaklılık” arasındaki farkları, hem de yaşam boyu değer ’i (YBD) daha iyi açıklayabilmek için, Melih Cılga’nın engin pazarlama bilgisinden yararlanacağım. Örneklerimi yukarıdaki yorum üzerinde anlatacağım.

Öncelikle şunu belirtmek isterim.

Ürünün “niş yaratma potansiyeli”, ürün ile piyasa arasındaki ilişkidir. Niş, kişiselleştirme kavramına yaklaşmakla birlikte yine de ürün odaklı bir kavramdır.

Bizzat pazarlama ile uğraşmayan bir müşteri için “niş” diye bir kavram yoktur. Müşteri için “tam bana uygun” veya “beni hiç ilgilendirmiyor” veya “görünce canım çekti gibi” kavramlar vardır.

Oysa YBD her müşteri için ayrı (kişisel) hesaplanır. İki müşterinin aynı YBD’ye sahip olması için, aynı segmentte bulunması ve şimdiye kadar aynı satın alma davranışlarını göstermesi gerekir.

YBD müşterinin çizdiği “satın alma patikası” ve içinde bulunduğu segment doğrultusunda üretilen varsayımsal bir değerdir.

Kişiseldir. Dolayısıyla, “ürün odaklı” kavramlar ile karıştırılmaması gerekir.

Gelelim firmanın iki ürününün birbirine zarar vermesi unsuruna. Yamyamlık (Bir ürünün, diğer ürünü yemesi…= Cannibalization factor) denilen bu kavram da yine “ürün odaklı” bir kavramdır. Küçümsemeyelim. Bir şirketin pazarlama faaliyetlerini yönetirken mutlaka dikkate alınmalıdır.  Özellikle çok sayıda markası olan Unilever, P&G, Ülker gibi kurumların göz ardı edemeyeceği bir unsurdur.

Ne var ki yamyamlık etkisi, YBD hesaplamaları için geçerli bir unsur değildir. Aksine, YBD’nin artmasına yardımcı bir unsurdur. “Müşteri, bu ürünümüz uygun olmazsa, şu ürünümüzü alır” diye düşünülür ve YBD modellerine eklenir.

YBD için, “fiyat optimizasyonu” değil de “teklif optimizasyonu” öne çıkar. Doğru teklifi yaparak, müşterinin YBD’sini artırmak amaçlanır. “Doğru teklif”, doğru zamanda + doğru ürünün + doğru fiyatla + doğru kanaldan sunulmasıdır.

İçinde fiyat var. Ama teklif için zamanlama ve ürün seçimi, çoğunlukla fiyattan daha önemlidir.

Özetleyelim. YBD “ürün” değil, “müşteri” odaklı bir bakış açısına sahiptir. Ürün odaklı bazı kavramlar, YBD hesaplamalarında yer almayabilirler, veya farklı yönde etki yapabilirler. Bazı kavramlar ise bir miktar örtüşebilirler.