26 Ağustos 2021 Perşembe

Yazılım Çöplüğü

Bugünkü yazıda B2B şirketlerde Satış Sonrası Hizmetler adının Müşteri Başarısı‘na  dönüştürülmesini irdelemeye çalıştım. Son yıllarda sıkça duymaya başladığımız “Müşteri Başarısı” departmanının adının kökenini – kendi anladığım kadarıyla – anlattım.

Evet, B2B şirketlerde, satış için el sıkışıldıktan sonraki bazı satış sonrası faaliyetlerinin adı “Müşteri Başarısı” (customer success) oldu. “Bazı satış sonrası faaliyetleri” dememin nedeni şu: satılan ürün veya hizmetin (tamirat, uyarlama, entegrasyon, vb.) işlevsel sorunları yine “satış sonrası hizmetler” adı altında operasyon kökenliler tarafından gideriliyor. “Arada değişen nedir?” diye sorarsanız, elimden geldiğince ayrıntılı açıklamaya çalışayım.

🙂

Eskiden, sıkça değişen teknolojiler nedeniyle kurumlarımızın “bilgisayar çöplüğü” olduğunu söylerdik. Günün en son teknolojisini yansıtan ürünler satın alınırdı ve çok değil, bir iki sene içinde yetersiz olurlardı ve yenisi alınırdı.

Zamanla kurumlarımız donanım değil yazılım çöplüğü olmaya başladı. Çok becerikli yeni yazılımlar çıktı. Kurumların en önemli teknolojik ihtiyaçları, önceden tasarlanmış ve artık geçerliği oldukça sorgulanır duruma gelmiş olan süreçlerin izlenmesi, arızaların ve hataların kök nedenlerinin bulunması, hatta arıza olmadan önce olası arızaların bulunması oldu. Eski yazılımlar ya verimli kullanılamadı ya da entegrasyon en önemli sorun oldu. Bunun da mümkün olduğunca mevcut yazılım altyapısını ıskartaya çıkarmadan ama etkin kullanarak (teknolojik deyimle) entegre ederek yapmak gereği doğdu. Kurumlar, her seferinde “bizim yazılımımız sihirli çubuk, bütün sorunlarınızı düzeltiyor” söylemlerini yeterince duydular ve kanmamaya başladılar. (Bu konuda ne çok iş anım var, tahmin edemezsiniz.)

😉

Kurumlar, yeni bir yazılım alacakları zaman kılı kırk yarmaya başladılar. B2B yazılım üreticileri de yöntem değişikliği yapmak zorunda kaldılar. “Biz en iyisini yaparız, kendinizi bize teslim edin” söylemi işe yaramaz oldu. Konu sadece entegrasyon olmaktan çıktı. Müşterinin mevcut altyapısında en az değişiklik yaparak hem maliyeti azaltmak, hem de yeni yazılımdan azami verim almak için neler yapılması gerektiğini anlatmaya çalıştılar.

Eğer kurumlar yazılım çöplüğü olmak istemiyorlarsa, seçtikleri yazılım şirketleri, artık yazılımı satmak değil müşterinin sorunlarını anlamak (burası biraz danışmanlık gibi) ve en az maliyet ve en fazla verim üretecek çözümü önermek zorundalar. Bu durum, şirketlere yazılım desteği sağlayan kurumlara yeni sorumluluklar getiriyor. Artık bir hizmet sağlayıcı olmaktan daha ileriye gidilmesi ve çözüm ortağı kavramının hayata geçirilmesini gerektiriyor.

Bu faaliyet sadece teknoloji değil, ticari iş birimlerinin katılımını da gerektiriyor. Teknoloji birimleri karşılıklı olarak bozacı – şıracı ilişkisi oluşturuyor ve ticari birimlerin kullanamadığı yazılımlara para ödeniyordu. Bu nedenle, işlevsel sorunlar operasyon elemanları dışında katkı gerektirmeye başlıyor. B2B müşterinin karşılaştığı sorunlar nelerdir? Bu sorunların kök nedenleri nedir? Ne kadarı teknolojilerle çözülür, ne kadarı için başka yöntemler gerekir?.. Bunların iyi anlaşılması gerekiyor.

Özetle, B2B yazılım şirketleri satış sonrası hizmetleri departmanlarının adını “müşteri başarısı” diye değiştirdiler ama bu kavramın arkasında çözüm odaklı danışmanlık, müşterinin müşterisinin deneyim yolculuğunun anlaşılması, en iyi çözümün önerilmesi de var.

Gerçekten bu şekilde çalışılıyor mu?

😮

26 Ağustos 2021 Perşembe

Müşteri Başarısı Departmanı

B2B kurumların (özellikle yazılım kökenlilerin) bazılarında, eskiden Satış Sonrası Hizmetler olan bölümün adı Müşteri Başarısı (Customer Success) Bölümü olarak değiştirilmeye başlandı. Bu değişimi, kavram olarak kendime yakın buldum. Ne de olsa B2B kurumlar, kendi ilişkilerinin sürekliliğinin müşterilerin başarısına bağlı olduğunu, bir kere satış yaptıktan sonra arkasını dönüp gitmenin yararsız, hatta zararlı olduğunu anlamalılar.

Açıkçası, bu isim değişikliğinin kavramsal kökenini merak ettim ama araştırmadım. Tatilde okuduğum DEĞİŞİM adlı kitaptaki  makalelerden birinde gördüğüm bir paragraf – amiyane tabirle –  jetonun düşmesini sağladı.

Makale aslında IBM’in o dönemdeki CEO’su Sam Palmisano’nun yöneticiliği döneminde belirlediği kurum değerlerinden  bahsediyor. Üç önemli değeri anlatıyor. İlki şöyle…

Meraklısına, İngilizce aslı:

The first value is “dedication to every client’s success.” At one level, that’s pretty straightforward: Bring together all of IBM’s capability—in the laboratory, in the field, in the back office, wherever—to help solve difficult problems clients can’t solve themselves. But this is also a lot more than the familiar claim of unstinting customer service. “Client success” isn’t just “the customer is always right.” It means maintaining a long-term relationship where what happens after the deal is more important than what happens before it’s signed. It means a persistent focus on outcomes. It means having skin in the game of your client’s success, up to and including how your contracts are structured and what triggers your getting paid.

Ara not: Bu paragraftaki “silo davranışı göstermeyin” alt metni, başka bir yazının konusu.

Bu paragrafı okuyunca, “Müşteri Başarısı” departmanının adının kökenini veya gerekçesini anladım.

🙂

Kitaptan alıntı yapılan yukarıdaki paragrafta geçen “müşterilerin kendilerinin çözemediği zor problemlerin çözümüne yardımcı olmak” ve “müşterinin sonuçları üzerine inatçı odaklanma” yapmak için, teknolojiyle (yazılımla ve donanımla) sınırlı olmayan bilgi birikimi, hatta B2B müşterinin müşterilerinin deneyim yolculuğunu bilmek gerekir. Yani “Müşteri Başarısı” çalışanlarının hem kendi kurumlarının hem de B2B müşterilerinin “müşteri deneyim yolculuğunu” bilmeliler.

Diyeceksiniz ki, “kurumlar kendilerinin müşteri deneyim yolculuğunu bilmiyor, başka bir şirket nereden bilsin?”. Web’de çok sayıda sektör için önceden hazırlanmış “deneyim yolculuğu” örnekleri var. Elbette her kurumun müşteri deneyim yolculuğu farklı olacaktır ama en azından sektör geneli için çalışmış olmaları beklenir.

Sosyal mecraların “araştırmanızı öneririm” klişesi, buraya uygun.

Sektör geneli için geçerli olan müşteri deneyim yolculuğu sizin B2B müşteriniz için farklı olabilir. Haklısınız. Bu durumda, “birlikte öğrenme” ve “yaşayarak geliştirme” gerekiyor. Uzaktan konuşmak değil, bizzat kolları sıyırıp işe girişmek… Buna “danışmanlığın yeni şekli” de diyebilirsiniz.

🙂

Yazı aslında burada bitti… ama bir paragraf ekleyeceğim.

Bu isim değişimi bazı kurumları birdenbire müşteri odaklı yaptı 😀 Oysa, organizasyon şemasındaki bazı kutuların adını değiştirip içinde müşteri geçen bir kelime koyduğunuzda, Satış Sonrası Hizmetler Departmanının adını “Müşteri Başarısı” yaptığınızda, müşteri odaklı olmazsınız. Kurumun değerlerini güncellediniz mi? Altyapıyı, süreçleri ve hedefleri müşteri odaklı duruma getirdiniz mi? Yoksa, içinde müşteri geçen cümleler kurduğunuzda, başkalarının “bunlar müşteri odaklı olmuşlar” demesini mi bekliyorsunuz?

Nedir sizde durumlar?

😉

25 Ağustos 2021 Çarşamba

Grup Dolduruşunun Etkileri

Dünkü Acil Durumda Karar Verme yazısında, J.F. Kennedy’nin toplantı yönetimine yaptığı bir katkıdan söz etmiştim. Bu konuyu biraz açmak istiyorum.

😉

ABD, burnunun dibindeki Küba’ya iyi bir ders vermek ister. Kennedy’nin başkanlığında toplanan komite karar verir. Düşüncelerine göre, Küba’nın Domuzlar Körfezi’ne çıkarma yapacaklar ve en çok bir-iki gün içinde başarıyla Fidel Castro’yu etkisiz hâle getireceklerdir. Grup bu fikri şahane bulur, heyecana kapılır.

Daha önce Küba’dan kaçanlardan oluşturulan ve CIA tarafından desteklenen birliklerle Domuzlar Körfezi’ne çıkarma yaparlar ve… hezimet. Yüzün üzerinde ölü, binden fazla esir… (Ayrıntıyı Vikipedi’deki Domuzlar Körfezi Çıkarması bahsinden okuyabilirsiniz.)

Bay of Pigs Invasion

Resim şuradan alıntıdır.

Gelelim işin yönetim bilimlerine katkı kısmına… Hezimetten sonra, olan biteni geriye dönüp incelediklerinde şunu fark ederler. Fikir hepsine şahane gelince grup dolduruşu oluşmuştur. “Abartmayın“, “bu kadar kolay olmaz” diyenler dinlenmemiştir. Hatta onların bazıları da grup etkisi yönünde fikir değiştirmişler. Oysa fikir aslında çok kötüymüş. Tüm varsayımlar yanlışmış.

Bunun üzerine Kennedy grubun tamamı bir fikri çok beğenmeye başladığında, karşı fikir bulmak ve savunmak için birini görevlendirir. Görevlendirdiği kişi de, okulda öğrendiğimiz kadarıyla (o tarihlerde sayısı oldukça az olan) zenci generallerden biri…

😉

Alınacak ders şu: Herkes hızla aynı fikirde olunca, karşıt düşünceler pek duyulmuyor. Grup dolduruşu, etraflıca düşünmeyi engelliyor. Bu durumda hezimetlerle karşılaşılıyor. Grupta birinin karşıt fikirleri savunması, hezimetten kurtulmayı, en azından gerekli önlemleri almayı sağlayabilir.

Karar vermede Kennedy yöntemi, erteleme değil karşıt fikirleri de dinlemek olarak alınmalı.

Sabahları ilk iş olarak aynayı öpen tüm yöneticilere önerimdir.

😀