24 Ekim 2022 Pazartesi

Tahmin Modelleri

Sayın Prof. Özgür Demirtaş hocamız şöyle tweet atmıştı.

Kendisinin çok doğru teşhis ettiği ve defalarca haklı çıktığı konulara gereksiz itiraz eden trollerden değilim. Ancak bu sefer, yeterince bilgilenmeden bu tweet’i attığını düşündüm. Neden yanlış olduğunu düşündüğümü anlatayım:

1988 senesinde Yapı Kredi Bankası’nın (YKB) Bireysel Bankacılık ekibine katıldım. 1987’de Bireysel Kredi vermeye başlamışlardı. Benim katılmamdan kısa süre sonra da kredi kartı vermeye başladılar. Daha önce onlarca yıldan beri Diners Club kartları vardı ama çok dar bir çevrede biliniyordu. O dönem YKB sayesinde bireysel bankacılık kavramı ortaya çıktı. Bireylere kredili bankacılık ürünleri verilmeye başlandı.

O yıllarda bankacılık duayeni sayılan, Türkiye’de en uzun süre banka genel müdürü olan (sonradan adına Bankacılık Ödülü verilmeye başlanan) bir üstat “Bankalarını batıracaklar. Bilançosu olmayana – insana – kredi verilir mi?” demişti. Karadeniz fıkrası gibi sorayım: “Hani, n’oldi?

İlk başlarda, Yapı Kredi’de “müşteri hakkında bilinenler [formda yer alan bilgiler] çerçevesinde” bir kredi skorlama sistemi oluşturulmuştu. Kişisel verileriniz, okulunuz, medeni haliniz, yaşınız, geliriniz, vb. üzerinden bir karar veriliyordu. (Sayın Özgür Demirtaş’ın tweet’ine ne kadar benziyor değil mi?) Eğer geçmişte protestolu senedi veya ödenmemiş çeki varsa, kesinlikle kredili ürün verilmiyordu. Bir süre sonra, risk tahmin modelleri üreten kurumlarla görüşüldü.

Hatırladığım kadarıyla, risk tahmin modeli kurumları Türkiye’ye ilk geldiklerinde YKB’nin elindeki verileri incelediler ve “Henüz erken. Önce 500.000 kart verin. Aradan biraz zaman geçsin ki ödeme / ödememe davranışları oluşsun. Sonra biz oluşumları inceleyelim” dediler. Gittiler.

Zaman içinde yeterli sayıya ulaştık ve tekrar davet ettik. Böylece Türkiye’de ilk defa kredi skorlama sistemini YKB kullanmaya başladı. Bu sistemin bir üstünlüğü de, zaman içinde batan kredi verilerinin de girdi olarak alınması ve modelin giderek daha ustalaşmasıdır.

Bir konu daha var.

Bugün bankaların kullandığı Doğrudan Borçlandırma Sistemi adlı yapı ilk aklıma geldiğinde (ki öncesinde Türkiye’de ilk defa taksitli kredi kartı alt-yapısını kurmuştuk) amacım bakkal gibi küçük esnaf için kredi skoru belirleyecek değişkenleri bulmaktı. Bakkallar sigara markalarına nakit ödüyorlardı ama deterjanlara 30-60 gün sonra ödeme yapıyorlardı. Tüm bu işlemler senet-kağıt üzerinde yürüyordu. Tüm bu işlemleri sisteme aktardığımızda, verileri işleyerek bakkalların ne kadar kredi kullanabileceklerini ve ne zaman dara düştüklerini önceden tahmin edebileceğimizi düşünmüştüm.

Ek olarak

1998’de YKB’nin hem kredi kartı hem de üye işyeri pazar payı %40’lara yakındı. Türkiye’nin %60’a yakın kredi kartı işlemini görebiliyorduk. “Hangi caddenin neresinde hangi konuda dükkan açılırsa ne kadar satar” konusunda YKB’ndan daha bilgili olan tek yer Bankalararası Kart Merkezi idi. Düşünsenize, Nişantaşı’nda bir dükkana birkaç yüzbin lira hava parası vermeden önce, doğru soruyu sorarsanız yanıt alabileceğiniz en önemli kaynakları konuşuyorum. Üst yönetimi veri analizi şirketi kurmaya ikna edemedim.

Aşağıda yer alan yanıtımın nedeni de bu birikimdir. Ne var ki cevabımı da aldım.

Sayın Özgür Demirtaş’ın verdiği örnek için atalarımız “sui misal emsal olamaz” derler. Nitekim bunu da 2 tweet’te yazdım.

Sayın Demirtaş’tan yanıt alamadım ama açıklayayım:

2000-2001 krizinde de bir anda onlarca banka battı veya el değiştirdi. Bazı -eski- üst yöneticiler villalarını terk edip şehir içinde apartman dairesine döndüler. Çocukları özel okullardan alıp devlet okullarına vermek zorunda kaldılar. Bazı esnaflar (ellerinde para olsa bile) “her ihtimale karşı” diyerek borçlarını ödemediler ve başkalarının batmasına neden oldular. Bazı esnaflar ise, para çıkışını geciktirmek için farklı bankalar üzerinden para aktarma hareketi yaptılar. Parasını ödemek isteyenler bile nereye ödeyeceğini bilemedi ve senetleri protesto oldu. Daha önce %15-17 olan İstanbul’da adres değiştirme oranı %40’lara yaklaştı. Sonuçta, eski modellerin dayanakları yetersiz kaldı ve kriz nedeniyle değişen risk modelleri yeniden ele alındı.

2003’e geldiğimizde, 2000-2001 senesi bize “içgörü üreten” duruma gelmişti. Önceki yılların “protestolu senedi veya ödenmemiş çeki olana kredi verilmez” yargısı değişti. Kriz yıllarında ödeme sorunu yaşamış ama sonraki dönemlerde işini toparlamış ve düzgün ödeme yapmış kişi ve kurumlar için “kriz yaşamış ve atlatmış” sıfatı eklendi. Hatta, o dönemde hiç olumsuzluk yaşamamış olanlar “belki de dükkan açıktı ama iş yapmıyordu” veya “belki de o sırada küçük çaplıydı ve kredi konusunda deneyimi yoktu” diye daha fazla incelenir oldu. Araştırmada protestolu senedi ve ödenmemiş çeki çıkanlar eğer sonradan iş yapmaya devam etmişlerse “kriz yaşamış ve atlatmış” olarak daha muteber sayıldılar.

🙂

Risk modellerinin en önemli girdilerinden biri gelir tahminidir. Bankada

  • Ücret veya gelirler (maaş ödemesini bankadan alan kişiler veya ana hesabı bankada olan kurumlar)
  • Harcamaların toplamı
  • Kredi kartı kullanımı detayları
  • Borçların toplamı
  • Vergi ödemeleri
  • Elektrik / su / gaz gibi giderler
  • Gelirler ve harcamalar arasındaki farklar
  • Kredi başvuru formlarındaki bilgiler
  • KKB verileri

ile modelleme yapıldığında (maaş dışı gelirleri olsa bile) %90’a yakın doğru tahmin edilebilir. Kriz dönemi geldiğinde model geçici olarak şaşırır ama normal zamanlarda iyi bir göstergedir.

😉

Veri anlamlandırma eğitimlerinde, istisnaların önemi üzerinde de dururum. Ne zaman bir istisna “daha fazla anlam” taşır, ne zaman istisnalar “artık modelin son kullanma tarihi gelmiştir” mesajını verir, bunu konuşuruz.

Özetle, her krizden sonra tüm tahmin modelleri gözden geçirilir. Bir kriz dönemini örnek alıp %70’in iyi bir oran olduğunu savunmak… Tekrarlıyorum “sui misal emsal olamaz” ve Sayın Özgür Demirtaş’ı hiç haklı bulmadım. Yanıtına “beğeni” veren 22 kişinin ise bu konudan anladıklarını hiç sanmıyorum.

Not: Sayın Özgür Demirtaş’ın birçok teşhisinin haklı çıktığını biliyorum. Bu konuda da amacım ona saldırmak değil, yanlışı düzeltmektir.

.

EK OKUMA MALZEMESİBu nasıl modelleme

.

25 Eylül 2022 Pazar

İdeal Emeklilik

Yaklaşık 20 sene önce, yaşam evresi bankacılığı kavramını hayata geçirmek istedik.

İdeal kart bir anda tüm Türkiye’de yaygınlaşmaya başlamıştı. İdeal diye seçerken zaten aklımızda – kredi kartı ile sınırlı olmayan – birçok proje vardı. Eğitimlerde anlattığımı özetleyeyim.

  • İdeal Bebek
  • İdeal Gençlik
  • İdeal Aile
  • İdeal Evlilik
  • İdeal Emeklilik

gibi çeşitli yaşam evrelerini kapsayan bir isimdi.

Axess, Wings, Bonus, World, Maximum gibi isimlerle ürün ailesi yaratılamıyordu.

  • Axess Bebek
  • Wings Gençlik
  • Bonus Aile
  • World Evlilik
  • Maximum Emeklilik

kulağa pek hoş gelmiyor diye düşündük.

Eğitimlerde, “Sadece tek bir ürün için isim seçmeyin, sonrasını da düşünün. Eğer başarılı olursa, ilk ürün adının kaldıraç sağlayacağı birçok yeni ürün / hizmet çıkarabilirsiniz” diye anlatıyorum.

Dikkat ederseniz birçok filmde, olası ikinci (devam) filmi için ipuçları bırakılır. Öğrendim ki, bunu yapmayan biri senarist olarak kabul edilmiyormuş. Ürün / hizmet ismi belirlerken de aynı şekilde düşünmek gerekir.

İdeal kart konusunda çok başarılı strateji izledik. Ayrıntısı şurada. (Mutlaka okunmasını öneririm.)

😉

İdeal Evlilik kavramı konusunda “Yok öyle bir şey… İdeal olan bekarlıktır” diyen onlarca kişi oldu. Elbette dikkate almadık.

😀

Eski belgeleri ayıklarken bazı broşür taslakları buldum.

Yaşam evrelerinden birinin adını “İdeal Emeklilik” koyduk…  ama devam ettiremedik. Bireysel Emeklilik yasası yeni çıkmıştı. BES kurumu “içinde emeklilik geçen bir kavramın mutlaka bireysel emeklilik ile ilişkilendirilmesi gerektiğini” söyledi. “Bunun bir paket olduğunu, emekliler için tek ürünümüzün bireysel emeklilik olmadığını, çeşitli sağlık hizmetlerinden kredilere kadar birçok proje üzerinde çalıştığımızı” kabul ettiremedik.

Neticede, İdeal Emeklilik sadece Bireysel Emeklilik ürünümüzün adı olarak kaldı.

.

24 Eylül 2022 Cumartesi

Müşteri Şikayeti – YBD İlişkisi

Değerli arkadaşım Mete Yurtsever, A101 ile yaşadığı olumsuz deneyimi ve beklentilerini Linkedin’de paylaşmış.

Yorum yazdım:

Başınıza bu olumsuz deneyimin gelmesine üzüldüm.

Maalesef güzel bir eğitim malzemesi olmuş.
Omnichannel, müşteri deneyimi, kanal entegrasyonu müşteri temas noktası çalışanları, yetkilendirme… – hepsi ya SIFIR, ya da sınıfta kalır.
🤐
Rakibin müşterisine hoş deneyim yaratma şansını ortadan kaldırmaları ise… PAHA BİÇİLEMEZ.
“Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. 

Blogumu takip eden sayın Semih Tekten DM üzerinden güzel sorular sormuş:

Paylaşımı yapan arkadaşın yaşadıkları kabul edilemez, süreçte bir sıkıntı var, kesinlikle bunu kabul ediyorum.

Temel değer vaadi benim gözümde “en düşük fiyat” olan bir marketin yaşanan küf problemini çözmekte zayıf olması aslında planlanmış ya da daha doğru bir tabirle “göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği” gibi değerlendirilemez mi?

Bu sorumu sormamın sebebi şu: Bir arkadaşım hangisi olduğunu hatırlamadığım bir e-ticaret şirketine danışmanlık veriyordu. “Zarar bütçesi” adı altında bu tarz müşteri problemlerini/memnuniyetsizliklerini çözmesi için bir bütçe tanımlanmıştı. Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı.

Yorumunuzda “Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. demektesiniz.

Yeni müşteri edinme maliyetimiz yeterince düşükse, bu tarz problemleri çözmemekteki ısrar, işletme açısından kabul edilebilir bir strateji olabilir mi?

Çok yerinde ve güzel sorular. Doğru soruyu sormak, önemli bir düşünce aşamasıdır.

Okulda olsak “sene sonu notuna +5” verirdim. (Bilmeyenler için söyleyeyim ödev notu veya sınav notu veya final sınavı değil. Doğrudan sene sonu notuna +5 ciddi bir arttırmadır. Aldıkları +puanlar sayesinde 100 üzerinden 110 alan MBA katılımcıları olur 😀 )

Kendisinden “yanıtları ayrı blog yazısıyla vermek” konusunda izin istedim.

Semih Tekten şu konuda çok haklı. Eğer yeni müşteri edinme maliyetiniz çok düşükse, göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olabilir. Ancaaaak… Bu noktada birçok değişken işin içine giriyor.

😉

Eğitimlerimde “koşulsuz müşteri memnuniyeti yoktur, müşterinin hak ettiği hizmet seviyesi vardır” derim. Yukarıdaki soruyu soran Semih bey gibi ince eleyip sık dokuyan ve her şeyin ölçülebilir olduğunu bilenler “hak etmenin ölçüsü“nü sorarlar. Muhtemelen tahmin etmişsinizdir. Ona yaşam boyu değer (YBD) diyoruz. Bence bir CRM’cinin yukarıdaki konularda doğru karar vermesine yarayan en önemli araçlardan biri YBD’dir.

Yaşam boyu değer hesaplamasına zaten yeni müşteri edinme maliyeti ile başlarsınız. Sonra da ortalama müşterinin, ilişki süresince ne kadar para harcayacağını ve sizin ne kadar kar yapacağınızı hesaplarsınız. Dolayısıyla yeni müşteri edinme maliyeti, YBD’nin girdilerinden sadece bir tanesidir. Ortalama A101 müşterisinin yaşamı boyunca yapacağı tüm alışverişlerden kazanacağı para (YBD) eğer yeni müşteri edinme maliyetinden büyükse (ki ticaretin ilk kuralı budur), bu kararı sorgulamamız gerekir.

Üstelik, hasbelkader yeni müşteri (bir talepte bulunduğuna göre, zaten) kazanılmış. Mobil uygulama sayesinde ilk sipariş olduğunu da biliyorsunuz. Yani, YBD’nin eksi ile başlayan yeni müşteri edinme kısmını aşmışsınız. (Yukarıdaki şekilde var. Daha fazla bilgi için [1] , [2] , [3] , [4] ) Üstelik, bu müşteriyi kazanmanızın nedeni, yaptığınız masraf (pazarlama faaliyetleri, tutundurma çabaları, yakına dükkan açmanız, vb.) değil, rakibinizin o sırada aşırı yoğun olması.

Bu durumda, müşteri ilişkisinin devamı için sadece küflü tereyağını değiştirmek yeterli olacaktı. Yani bir kova tereyağ > YBD olması gerekir ki göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olsun. (Dikkat ederseniz, strateji değil taktik diyorum.)

🙁

Temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” isterse “ucuz oldukça zaten bana gelirler” diye kendisini kandırabilir. Pazarlama tarihi, ucuzluk yarışına girip de uzun süre yaşayan hiçbir marka olmadığını söylüyor. Eğitimlerde “büyüme ile şişme arasındaki farkı” anlatırken, geçmişte ucuzluk yarışına giren markalardan örnek veriyoruz. Ayrıca, müşterinin – ne kadar fakir olursa olsun – yegane ölçüsü fiyat değil, fiyat / kalite dengesidir. Harcayacağı para azaldıkça müşteri daha titiz olmaya başlar. “Ucuza satın alacak kadar zengin değilim” sözü de bu kavramdan çıkmıştır.

Yani, “temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir marketbence daha dikkatli olmalıdır.

😉

Sayın Semih Tekten’in bahsettiği “Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı” çok iyi tanıdığım / bildiğim bir kalkışma biçimi. Bir kargo-kurye şirketine danışmanlık yaptığımda da aynı bakış açısına şahit oldum. (Şu yazının ortalarındaki örnek)

Yukarıda yazdığım gibi, her müşterinin her talebini karşılamak zorunda değilsiniz. Ne var ki, haklı müşterinin şikayetinin bedeli, artan yeni müşteri edinme maliyeti olabilir. Bu durumda, başabaş noktanız da geriler. Kulak tıkamadan önce hesaplanması gereken budur.

Yukarıdaki şekle göre açıklayayım. Küflenen yoğurt değiştirildiğinde, YBD’nin bir kısmından feragat edilecek (1). Onun yerine, Mete Yurtsever’in yazısıyla etkilenen  onlarca kişi için müşteri edinme maliyeti artacak ve başabaş noktası gerileyecek (2). Bunlardan hangisinin VERİMLİ olduğuna karar vermek gerekir.

YBD’yi doğru hesaplayabilirseniz, yeni müşteri edinme maliyeti ile kayıp müşteriyi geri kazanım maliyetini karşılaştırabilirsiniz. Piyasadaki rekabete göre değişen bir oran olmakla beraber, geri kazanmanın 5 ile 12 kat maliyetli olduğu biliniyor. Geri kazanma söz konusu olduğunda, yukarıdaki örnekten yola çıkarsak… A101 acaba Mete beyin eşine 8 – 10 kova tereyağ verse, yeniden müşteri olmaya ikna edebilir mi?

Yorumlardaki “Mecbur olmadıkça önünden dahi geçmeyin” veya “Yerlerinde olsam envanterden önce zihniyetimi gözden geçiririm” veya “Ben DİASA’larda çalıştım. Onlarda da bu sorunlar oldu ve aksiyon almadılar. Sonu malum iflas” cümleleri, hayırlı bir gelecek vaat etmiyor.

😉

Sayın Semih Tekten ile yazışmalarımız devam etti. Çapraz sorular geldi. Belki bu yazı yayınlanınca yeni sorular da gelecek. İzninizle onları da sonraki yazıda ele alacağım.

.