22 Şubat 2024 Perşembe

Terk Nedeni = Sadakat Nedeni

Terk nedeni, çoğunlukla sadakat nedeninin bir uzantısı, hatta yansımasıdır.

Sadakat ve Alternatif Maliyet

CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) konusunda en çok bilinen cümlelerden biri “yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmanın 8-9 katı maliyetlidir” söylemidir.  Çalıştığım birçok yerde bu hesabı yaptım. Açıkçası 9 katı oldukça iyimser bir önerme. Birçok yerde yeni müşteri kazanımı, mevcut müşteriyi elde tutmanın 12-15 katı maliyetlidir.

Demek ki, mevcut müşterinin terk etmemesi için yapılması gereken onu memnun etmekten fazlası değil.

Meraklısına: 9 katı mı, 12- 15 katı mı?… Bu hesabı yapmak için, önce yaşam boyu değer (YBD) eğrisini oluşturan gelir ve maliyetleri çıkarmanız gerekir. Ürün sayınız çeşitlendikçe,  YBD hesaplaması zorlaşır. Belki başka yazı(lar)da nasıl hesaplanacağını tartışırız.

Bu arada, sadece eski müşterilerle idare edemeyeceğinizi ve mutlaka yeni müşteri kazanmak için çabalamanız gerektiğini de unutmayalım. Sayın Prof. Lerzan Aksoy hocamızın Türkçe yayınlanmış Sadakat Söylenceleri kitabını öneririm. (Kitap hakkında geniş yorumlarımı Sadakat Söylenceleri  yazısında okuyabilirsiniz. CRM çalışmaları içindeyseniz, yorumlarla yetinmeyip kitabı mutlaka okumalısınız.)

CRM’deki en önemli konu müşteri sadakati değildir. Bebek bezi sektöründeyseniz, mevcut müşterinin sizinle ilişkisinin sürmesi için sürekli çocuk yapmaya ikna etmeye çalışmanız akılcı olmayabilir. 😉

Terk Nedeni = Sadakat Nedeni

Terk nedeni, sadakat nedeninin doğal uzantısı olduğu için, sağlıklı bir inceleme yapılacaksa müşteri terk nedenlerinden önce sadakat nedenlerine bakılması gerekir. Sadakat nedenlerini bir önceki yazıda sıralamıştık.

Terk nedenleri ile ilişkisini sorarsanız, nasıl ki insanlarda:

  • PARA için yanında olan, paran bitince gider,
  • GÜZEL olduğun için yanındaysa, çirkinleşince gider;
  • GÜÇ için yanındaysa, koltuk gidince o da gider;
  • KARİZMA için yanındaysa, zor duruma düştüğünde gider;
  • SEN OLDUĞUN için yanındaysa, kolay gitmez…

Markalarda da:

  • Firma tekel olduğu için müşteri ona sadık görünüyorsa, rakibi geldiğinde bırakacaktır. Telefonda, havayolunda, PTT’de bunları yaşadık.
  • Müşteri, tembellik  nedeniyle hangisinin iyi olduğunu araştırmaya gerek duymuyorsa, birileri ayrıntılı araştırma anlatırsa ve geçişi kolaylaştırırsa, rakibe gitmeyi düşünecektir.
  • Sadece ucuz olduğu için müşteri ise, daha düşük bir teklife hemen EVET diyecek ve bırakacaktır.
  • Puan, ödül, hediyeile sadakat programı yapmışsanız, mutlaka daha fazla ödüllendiren bir rakip çıkar.
  • Sadakat nedenlerinin en sürdürülebilir olanı müşterinin deneyimlediği ilişki kalitesidir. Çoğunlukla rakamsal değil, duygusal nedenlere dayanır. Müşterinin “Rakipleri var ama, ben onlara güveniyorum” dediği sadakat uzun sürelidir.

Az sayıda ve benzer özelliklerde şirketin olduğu pazarlarda, müşterinin bir firmayı tümden terk etme ihtimali azdır.  Bir süre uzaklaşsa bile, geri dönme olasılığı her zaman vardır. Müşterinin geri gelip gelmeyeceği noktasında sadakat (ve terk) nedeni öne çıkar. Başta kanallı TV (Digiturk gibi) olmak üzere, üyeliğe dayalı iş yapan bazı kurumlar, terk sürecini öyle çileli bir duruma getiriyorlar ki, kesinlikle onlara geri dönmeyi düşünmüyorsunuz. (Bu da başka yazı(lar)ın konusu. 😉 )

  • Not: Rüşvete dayalı programlarla müşteriyi elde tutmaya çalışmak konusunda bir video izlemek isterseniz, şuraya bakabilirsiniz. GSM’de telefon numarası aktarımı serbest bırakıldıktan sonra mobil telekom sektöründeki ilginç reklamlardan biriydi.

Müşteri Kaybını Azaltmak

Genel kanaatin aksine, ucuz seçeneğe gitmeye bile sık rastlanmaz. İnsanların büyük çoğunluğu fiyat nedeniyle terk etmiyor. (En azından benim bildiğim yurt dışı istatistikler / araştırmalar böyle).

Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansındaki konuşmasında Cranfield Universitesi’nde akademisyen olan Prof.Dr. Phil Klaus şöyle demişti: “Müşteriler parayı ağızları ile değil, elleri ile harcarlar. Ağızlarından çıkan ile yaptıkları birbirini tutmayabilir. Araştırmalarda, “iyi iş” için para öderim derler, gerçekte ödemek istemeyebilirler. Aksine, “en ucuzunu seçerim” der, sonra da kaliteli hizmet için üzerine fazladan para öderler.”

  • Bankada çalıştığım yıllarda edindiğim tecrübe aynı sonucu göstermiştir. Özellikle kişinin gelirini tahmin edebileceğimiz “ucuzu mu yoksa kaliteliyi mi tercih ettikleri” sorularda, ters yanıt oranı %60’ı geçiyordu.

Geçmiş yıllarda birçok araştırmadan alıntılar yayınlamıştım. Bu yazı vesilesiyle yeniden baktım. Maalesef pandemi öncesi ve sonrasını karşılaştıracak bir araştırma bulamadım. Birçok kaynak, 2015 yılına ait olduğunu bulabildiğim (?)  aşağıdaki tabloyu vermiş.

  • %68 Kurumun müşteriyi dikkate almaması (ben bunu kötü deneyim olarak tercüme ediyorum.)
  • %14 Kötü ürün veya hizmet
  • %9   Rakibin ikna etmesi (Bence fiyat da bu kategoriye giriyor.)
  •  %5  Hizmeti artık bir arkadaşından alıyor
  • %3    Taşınmış. Artık kurumun hizmet sahasında değil.
  • %1    Vefat etmiş

Yukarıdaki oranlar, telekom operatörünün çağrı merkezi için yapılan 2006 tarihli bir araştırmaya çok benziyor. Hizmet sektörü kökenli olduğu kanaatindeyim.

  • Dediğim gibi, pandemi öncesi ve sonrası karşılaştırabilen yeterli sayıda araştırma yok. Sadakat Konusunda yazısının sonlarındaki Amazon’un 2021 ve 2023 yılları karşılaştırmasını da baz almak doğru değil.

Dikkat edilirse ne ürün / hizmet kalitesi, ne de fiyat en önemli terk nedeni değildir. En kaliteli hizmeti, en ucuz fiyatla sunacak olsanız bile, müşteri sizi terk edebilir. Müşterinin kötü deneyim en önemli terk nedenidir.

Müşterinin yaşadığı kötü deneyim deyince yine  Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansında, Dr Nicola Millard’ın sunumundan aldığım çağrı merkezi odaklı şema yanıt veriyor:

  • %41 Doğru kişiye ulaşamama
  • %26 Ciddiye alınmama
  • %20 Kaba çalışanlar
  • %13 Geç yanıt

Bu kötü deneyim duygusal bağı zedeliyor, müşteriyi tembellikten uyandırıyor, diğer şirketlere ilgi duymasını sağlıyor… Sonra geri kazanması 15 kattan daha pahalı oluyor.

Son Söz

Müşteriye güzel bir deneyim sunmak, çok pahalı bir yöntem değildir. Mükemmel deneyim olmayabilir. Zaten mükemmel iyinin düşmanıdır diye bir atasözü var.

Şunu rahatça iddia ederim: İyi tasarlanmış süreçler, hem müşteri memnuniyetini artırır hem de maliyetleri azaltır. Tekrarlıyorum: “iyi tasarlanmış süreçler“…

.

21 Şubat 2024 Çarşamba

Sadakat Nedenleri

Birkaç sene önceydi. “Milletin “Love mark“ı var. Benim “hate mark“ım bir telekom operatörü” diye yazdım. Birçok yorum geldi. Bunlardan birinde: ““hate mark” olmaz. Almazsın senin için biter gider ” diye yazıldı.

Şöyle yanıtladım: “Birlikte yaşama zorunluğu nedeniyle “hate mark”, farkını bize kanırttığı için “hate mark”… Bırakabilsem… Ayrılamadığım için ilişkiyi nefret ile sürdürüyorum.”

Bir başka yorumcu benim demek istediğimi açıklamıştı: “Zaten firmalardan en başta beklenen kaliteli bir hizmet almaktır, bir lovemark haline geldiklerinde de bizi çok şaşırtmazlar, ama hatemark haline gelmişse bizler için bu sıra dışı bir durum olmuştur ve diğer insanlara aktarmaya değerdir. Aktarmak ya da uyarmak gerekir ya da firmadan bizi yanılttıkları için öç alma çabasıdır

Bu vesileyle aklıma sadakat konusu geldi.

Bizim şu kadar müşterimiz var” diyenlere geçmişte, “Onlar sizin müşteriniz değil” dediğimi yazmıştım. Şimdi de sadakat konusuna bir göz atalım.

Neden Tercih Ediyorlar?

Neden müşterimiz olmaya devam ediyorlar?” sorusunu firmalar kendilerine sormalı. Dr Nicola Millard şöyle diyor:

Teşvikler (rüşvetler): sadakat kartları, bonuslar, mil puanları, hediyeler, ödüllendirme sistemi olduğu için bırakamıyorum. Daha iyi ödül veren vardı da biz mi ilgilenmedik?

İlgisizlik: 15 sene önce Turkcell ile başladım. Şimdi tüm ailenin hatları Turkcell. Diğer operatörlerin daha ucuz olduğunu söylüyorlar. Bir gün ilgileneceğim. Şimdi değil.

Tembellik: Biliyorum, diğerleri daha ucuz. Bunun beni kazıkladığını da düşünüyorum aslında. Ama değiştirmek için bir sürü iş yapmak gerekiyor. Değişikliklerle uğraşacak karşılayacak enerjim yok. Kendimi yeni bir şirkete yeniden anlatmak zorunda olmak istemiyorum.

Moda:  Genel eğilimler şimdilerde iPhone’un en son modelini kullanmayanlara “çağa uyum sağlayamadı” gözüyle bakılmasını sağlıyor. Nişantaşı’nın en popüler mekanı XYZ. Oradan resim atmıyorsan, yaşamıyor sayılırsın.

Fiyat: Daha ucuzu yok. Bu da idare ediyor. Bu fiyata daha ne bekliyorsun ki… Geçinip gidiyoruz işte…

Tekel: O şehire tek bir otobüs firması uğruyor. O ülkede sadece bir tane ulusal hava yolu var. Yakın geçmişe kadar tek bir mobil operatör vardı. Öncesinde sadece PTT vardı. Onlar da yolcuları / kullanıcıları sadık müşteri sanıyor.

Deneyim: Rakipleri var, üstelik sayıları giderek artıyor. Diğerleri çok ucuz tekliflerle geliyorlar ama ben o kuruma/markaya güveniyorum.

 

Firmalar, kullanıcıları müşteri sanıyor. Siz de hangi markayı neden kullandığınızı düşünün. Yukarıdakilerden hangisi? Hangisi için, “Evet, ben onların müşterisiyim” diyorsunuz. Onlar bilse de, bilmese de…

9 Şubat 2024 Cuma

Kara IK – 2

Fantezilerimden biri İK Konferansı konuşmacısı olmak.

Bazı “çalışan deneyimi” veya “işveren markası” konulu etkinliklere dinleyici olarak katıldım. Sponsorların kendilerini övmek için yanıp tutuştuğu, “bozacının şahidi şıracı” hatta “körler sağırlar, birbirini ağırlar” tatminleri yapılan etkinlikleri izledim. O konferanslarda aldığım notların bir kısmını Kara İK adıyla yayımladım.

Gerçekten geri bildirim almak ve aynaya bakmak isterlerse (kesinlikle kuşkuluyum) İK’cılara ve personel yöneticilerine yardımcı olmak istiyorum. 😉

Bu yazı, daha önce yayımladığım Kara İK yazısının devamı. Geçen sefer yazı çok uzamıştı. Diğer bazı yazılarımı ve anılarımı da hatırlamamıştım. Geçenlerde Linkedin’de, İK’nın en çok sorduğu sorulardan biri tartışıldı: “Bir önceki işinizden neden ayrıldınız?”  Benim de söyleyecek çok sözüm olduğunu düşündüm ve bu yazıyı hazırladım.

Çok İş Değiştirmek

1.

Kendi neslimde (65+ yaş) az rastlanır bir özelliğim var. 17 kere iş değiştirdim. Açıkçası, hiç benim kadar iş değiştirmiş arkadaşım veya tanıdığım olmadı.

Bu kadar çok iş değiştirince, iş görüşmelerimde “çok fazla iş değiştirmişsiniz” cümlesini de sıkça duydum.

İlk bir-ikisinde iyi niyetle “neden önceki kurumda kalmadığımı” anlatmaya çabaladım. Sonrakilerde “sizin gibi seçkin kurumlar kendilerinde çalışmamı istediklerinde kıramadım” demeye başladım. Daha sonraki yıllarda teklif doğrudan üst yöneticilerden geldiği için işe girerken İK’nın anlamsız soruları ve süreçleri ile uğraşmak zorunda kalmadım.

2.

Bir eğitimde kendimi tanıttım. İçlerinden biri “Ne kadar çok iş değiştirmişsiniz” dedi.

– Araştırmalara göre sizin nesliniz çok daha fazla iş değiştirecek. İnsan ömrü uzuyor, şirketlerin ömrü kısalıyor. Biz üniversiteden mezun olduğumuzda Fortune 500 listesindeki Dünyanın en büyük kurumlarının ömrü ortalama 25 seneydi. Sanırım şimdilerde 16 sene” dedim. Teknolojik ilerlemeler ve yapay zeka sayesinde ortadan kalkan iş kollarından biraz bahsettim. “Bu işleri yapanlar da yeni işlere yönelecekler, dolayısıyla çok iş değiştireceksiniz” diye anlattım.

Sonra katılanları tanımak istedim. Biraz önce bana “çok iş değiştirmişsiniz” diyen kişi kurumun İK müdürüymüş.

– İki şapkam var. Burada hem İK müdürü, hem de eğiticinin eğitimi amacıyla bulunuyorum” dedi.

İşte tam aradığım fırsat. İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne evrilme sürecini, bu ikisinin farkını ve nelerin nasıl değişeceğini ona da sordum. Hiç yanıt veremedi. Çok sıkıştırmak istemedim.

– Örneğin, sizin kurumunuza uygun bir yaşta olsaydım, beni işe alır mıydınız?” diye sordum. Az önce kendimi tanıtmışım. Çalıştığım kurumlarda yaptığım birçok yenilik anlatılmış. Onlarca proje yönetmişim, çalıştığım kurumlara milyonlarca dolar kazandırmışım… Diğer açıdan baktığınızda defalarca iş değiştirmişim…

Bu sefer “Kem, küm… Yani… Şey…” gibi net olmayan birkaç cümle söyledi. “Ben sizi işe alırdım. İyi yönetildiğinizde kuruma katkılarınız büyük olurdu” diyemedi.

8 kere yarım gün eğitim yaptık. Sayın IK müdürü, 2’inciye bile gelmedi. Sanırım benim eğitimime eğitimci olmayı tercih etmedi

3.

Çok iş değiştirme konusunda en beğendiğim diyaloglardan biri aşağıda. (Yapabildiğim kadar değiştirmeden alıntıladım):

Arkadaşım : A
İK : İ
İşe girerse olası amiri Direktör : D

İ : A Bey özgeçmişinizi kontrol ettiğimde sıklıkla firma değiştirdiğinizi görüyorum. Bunun özel bir nedeni var mıdır? (Bıyık altından sırıtılarak soruluyor tabii soru, kasıtla)
A : Çalıştığım firmaların İK personelinden daha aktif çalışıyorum ben. (Hayır doğru düzgün sorsa soruyu ben de nedenleri anlatacağım.)

Yaklaşık 5-10 saniye arası derin bir sessizlik.

İ : Nasıl? Anlayamadım.
A : Siz nasıl daha ucuza daha iyi eleman kovalıyorsanız ben de aynı işi daha iyi şartlarda veren firmaları kovalıyorum. Bunda garip bir durum yok diye düşünüyorum.

İK tarafından atılan sinirli bir bakış ve akabinde yine derin bir sessizlik

D : Tamam İ Hanım bu konuyu kapatalım.

“Çok iş değiştirmeye” takılan IK’nın yetenek yönetimi kavramını ne kadar algıladığının sorgulanması gerektiği kanaatindeyim.

Standart IK Uygulamaları

IK’cıların henüz çağa uyum sağlayamadığı konusundaki diğer örnekler şöyle:

a.

Bu blog’daki CRM veya müşteri deneyimi konulu paylaşımlarımı bir üst düzey yönetici Linkedin’den okumuştur ve kurum içinde bir etkinlikte veya eğitimde olmamı ister. Kurumsallık 😜 gereğince İK departmanı devreye sokulur.  İK, “elinde tek aleti çekiç olan, her gördüğünü çivi zanneder” deyişine uygun davranır. Herkesi aynı süreçten geçirmeye çalışır. Buna dair bir anıyı Kara IK‘nın birincisinde anlatmıştım.

O yazıyı yayınladıktan sonra da devam etti. Ama en ilginç olanı farklı gelişti. Bankasıyla hiçbir ilişkim olmayan İK müdürü, Linkedin’den özel (DM) mesaj yazıp “CV’ni gönder” diye isealim@xxbanka.com adresini verdi. “Neden bu talepte bulunduğunu” sordum. Yanıt alamadım. Ayrıntısı şurada.

b.

Şirkette çalışan bağlılığı anketi yapılacakmış.

Orta kademe yöneticilerini hemen eğitime almışlar. Eğitimin içeriği “çalışan bağlılığını artırmak için daha iyi bir yönetici olmak” değil, “ankette iyi sonuç almak için aksiyon önerileri

  • Sana bağlı ekiplere çok iyi davran. Hata yaptıkları zaman alttan al. Onların evlilik yıl dönümlerini, çocukların doğum tarihlerini ve isimlerini öğren.
  • Sık sık onlara birlikte geçen güzel zamanları ve etkinlikleri hatırlat. “Şurada şöyle yapmıştık”, “Burada ne kadar güzel zaman geçirmiştik” de…

Bunun benzerini, ben de yaşamıştım. Antalya satış ekibimdeki biri hem düşük performans gösteriyor, hem de sürekli fazla mesai yazıyordu. İşine son vermeye kararlıydım. İK’ya haber verdim. “Aman Uğurcuğum, bu aralar toplu sözleşme görüşmeleri devam ediyor. Biraz sabret. Onun gönderdiklerini onayla. Sendika ile anlaşma yapıldıktan sonra gerekeni yaparsın” demişlerdi.

Neden bu kadar çaba sarf ediyorlar? Eğer çalışan bağlılığı skoru düşük olursa, IK konferanslarında ve zirvelerde ukalalık yapamayacaklar. Hatta belki de üst yöneticiler, daha yukarılardan (şirketler grubunun ağır ablalarından ve ağabeylerinden) fena fırça yiyecekler.

Yani tümden algı operasyonu. Gerçekten çalışan bağlılığını arttırmak için çaba sarf edeceklerine tribüne oynamak için yırtınıyorlar.

Bu olgu, benim için garip değil. Orta kademe yöneticiliği yaptığım dönemde değişime uyum eğitimi altında, saçmalasa bile patrona uyun eğitimi verildiğini şurada  yazmıştım. Birçok kurumda IK böyle… işin özüne değil, tribünlere çalışıyor.

c.

Bugünlerde yine İK konferansları sıklaştı. Konuşmacılara bakıyorum. Ünlü şirketlerin CHRO’ları ve İK danışmanları. Bunlardan bazılarıyla sohbet etmişliğim, sosyal mecralarda tartışmışlığım var.

Yaklaşık 10 sene önce “artık insan kaynakları değil, yetenek yönetimi dönemi” dediğimde, “yetenekli olmayanları insan yerine koymayacak mıyız?” diye soran danışman da konuşmacı; “yetenek yönetimi kavramı ile “benim şirketimden istifa edeni bir daha işe almam” arasında çok büyük çelişki var” dediğimde “koşulsuz sadakat” aradığını söyleyen CHRO da konuşmacı. O konferanslardan bir şeyler öğreneceğinizi sanıyorsanız 😛 , önce  Kara İK dizisinin ilk yazısını okuyun.

d.

Her zaman İK’ya iğne batırmayalım. Bazen o şirketin CEO’suna çuvaldız batırmak gerekiyor. Üst düzey bir yöneticiyi işe alma görüşmesi yapmayı bilmeyen, değişen piyasayı ve iş / çalışma dünyasını anlamayan, koltuğa yapışmayı iyi bir şey zanneden, üst düzeyde bir adayın ağzından laf kapmaya çalışan CEO’lar olunca, İK çaresiz kalabiliyor.

Ayrıntılı öyküsü  İşe Alma ve Dönüşüm yazısında

e.

Bir arkadaşımı İK’cıların derneklerinden birine davet etmişler. Birkaç ay içinde yapacakları etkinlik için onun deneyiminden yararlanmak istemişler. Bana şöyle anlattı.

Etkinlikte (konferans veya çok kullanılan tabirle zirve kelimelerini kullanmak istemedim) katılımcılara sunulacak konular seçilecekmiş.

Birileri “tanıdığım çok iyi bir yoga hocası var” demiş. Diğeri “yaşam koçu” demiş.

Arkadaşım “Bunları bırakalım. İK teknolojileri gibi konuları konuşalım. Performans değerlendirmesi… hatta bordro hazırlanırken dikkat edilecekler gibi konular bile olur. Lütfen yogaymış, yaşam koçuymuş… Böyle yapmayalım.” demiş. Arkadaşımı bir daha davet etmemişler.

PerYön’ün “Kendimizi şımartmamız lazım” söylemiyle ne kadar uyumlu değil mi? (Bu konuyu dizinin üçüncü yazısında daha ayrıntılı ele alacağım.)

Son Söz

Dönüşümün (üst yönetimden sonra) en önemli sorumlusu olan IK’nın bizzat kendisi dönüşümünü tamamlayamadığı için Türkiye’de kurumların dönüşüm sorumluluğu teknolojiye kalmış durumda.