"CEM" kategorisindeki yazılar:

22 Şubat 2024 Perşembe

Terk Nedeni = Sadakat Nedeni

Terk nedeni, çoğunlukla sadakat nedeninin bir uzantısı, hatta yansımasıdır.

Sadakat ve Alternatif Maliyet

CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) konusunda en çok bilinen cümlelerden biri “yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmanın 8-9 katı maliyetlidir” söylemidir.  Çalıştığım birçok yerde bu hesabı yaptım. Açıkçası 9 katı oldukça iyimser bir önerme. Birçok yerde yeni müşteri kazanımı, mevcut müşteriyi elde tutmanın 12-15 katı maliyetlidir.

Demek ki, mevcut müşterinin terk etmemesi için yapılması gereken onu memnun etmekten fazlası değil.

Meraklısına: 9 katı mı, 12- 15 katı mı?… Bu hesabı yapmak için, önce yaşam boyu değer (YBD) eğrisini oluşturan gelir ve maliyetleri çıkarmanız gerekir. Ürün sayınız çeşitlendikçe,  YBD hesaplaması zorlaşır. Belki başka yazı(lar)da nasıl hesaplanacağını tartışırız.

Bu arada, sadece eski müşterilerle idare edemeyeceğinizi ve mutlaka yeni müşteri kazanmak için çabalamanız gerektiğini de unutmayalım. Sayın Prof. Lerzan Aksoy hocamızın Türkçe yayınlanmış Sadakat Söylenceleri kitabını öneririm. (Kitap hakkında geniş yorumlarımı Sadakat Söylenceleri  yazısında okuyabilirsiniz. CRM çalışmaları içindeyseniz, yorumlarla yetinmeyip kitabı mutlaka okumalısınız.)

CRM’deki en önemli konu müşteri sadakati değildir. Bebek bezi sektöründeyseniz, mevcut müşterinin sizinle ilişkisinin sürmesi için sürekli çocuk yapmaya ikna etmeye çalışmanız akılcı olmayabilir. 😉

Terk Nedeni = Sadakat Nedeni

Terk nedeni, sadakat nedeninin doğal uzantısı olduğu için, sağlıklı bir inceleme yapılacaksa müşteri terk nedenlerinden önce sadakat nedenlerine bakılması gerekir. Sadakat nedenlerini bir önceki yazıda sıralamıştık.

Terk nedenleri ile ilişkisini sorarsanız, nasıl ki insanlarda:

  • PARA için yanında olan, paran bitince gider,
  • GÜZEL olduğun için yanındaysa, çirkinleşince gider;
  • GÜÇ için yanındaysa, koltuk gidince o da gider;
  • KARİZMA için yanındaysa, zor duruma düştüğünde gider;
  • SEN OLDUĞUN için yanındaysa, kolay gitmez…

Markalarda da:

  • Firma tekel olduğu için müşteri ona sadık görünüyorsa, rakibi geldiğinde bırakacaktır. Telefonda, havayolunda, PTT’de bunları yaşadık.
  • Müşteri, tembellik  nedeniyle hangisinin iyi olduğunu araştırmaya gerek duymuyorsa, birileri ayrıntılı araştırma anlatırsa ve geçişi kolaylaştırırsa, rakibe gitmeyi düşünecektir.
  • Sadece ucuz olduğu için müşteri ise, daha düşük bir teklife hemen EVET diyecek ve bırakacaktır.
  • Puan, ödül, hediyeile sadakat programı yapmışsanız, mutlaka daha fazla ödüllendiren bir rakip çıkar.
  • Sadakat nedenlerinin en sürdürülebilir olanı müşterinin deneyimlediği ilişki kalitesidir. Çoğunlukla rakamsal değil, duygusal nedenlere dayanır. Müşterinin “Rakipleri var ama, ben onlara güveniyorum” dediği sadakat uzun sürelidir.

Az sayıda ve benzer özelliklerde şirketin olduğu pazarlarda, müşterinin bir firmayı tümden terk etme ihtimali azdır.  Bir süre uzaklaşsa bile, geri dönme olasılığı her zaman vardır. Müşterinin geri gelip gelmeyeceği noktasında sadakat (ve terk) nedeni öne çıkar. Başta kanallı TV (Digiturk gibi) olmak üzere, üyeliğe dayalı iş yapan bazı kurumlar, terk sürecini öyle çileli bir duruma getiriyorlar ki, kesinlikle onlara geri dönmeyi düşünmüyorsunuz. (Bu da başka yazı(lar)ın konusu. 😉 )

  • Not: Rüşvete dayalı programlarla müşteriyi elde tutmaya çalışmak konusunda bir video izlemek isterseniz, şuraya bakabilirsiniz. GSM’de telefon numarası aktarımı serbest bırakıldıktan sonra mobil telekom sektöründeki ilginç reklamlardan biriydi.

Müşteri Kaybını Azaltmak

Genel kanaatin aksine, ucuz seçeneğe gitmeye bile sık rastlanmaz. İnsanların büyük çoğunluğu fiyat nedeniyle terk etmiyor. (En azından benim bildiğim yurt dışı istatistikler / araştırmalar böyle).

Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansındaki konuşmasında Cranfield Universitesi’nde akademisyen olan Prof.Dr. Phil Klaus şöyle demişti: “Müşteriler parayı ağızları ile değil, elleri ile harcarlar. Ağızlarından çıkan ile yaptıkları birbirini tutmayabilir. Araştırmalarda, “iyi iş” için para öderim derler, gerçekte ödemek istemeyebilirler. Aksine, “en ucuzunu seçerim” der, sonra da kaliteli hizmet için üzerine fazladan para öderler.”

  • Bankada çalıştığım yıllarda edindiğim tecrübe aynı sonucu göstermiştir. Özellikle kişinin gelirini tahmin edebileceğimiz “ucuzu mu yoksa kaliteliyi mi tercih ettikleri” sorularda, ters yanıt oranı %60’ı geçiyordu.

Geçmiş yıllarda birçok araştırmadan alıntılar yayınlamıştım. Bu yazı vesilesiyle yeniden baktım. Maalesef pandemi öncesi ve sonrasını karşılaştıracak bir araştırma bulamadım. Birçok kaynak, 2015 yılına ait olduğunu bulabildiğim (?)  aşağıdaki tabloyu vermiş.

  • %68 Kurumun müşteriyi dikkate almaması (ben bunu kötü deneyim olarak tercüme ediyorum.)
  • %14 Kötü ürün veya hizmet
  • %9   Rakibin ikna etmesi (Bence fiyat da bu kategoriye giriyor.)
  •  %5  Hizmeti artık bir arkadaşından alıyor
  • %3    Taşınmış. Artık kurumun hizmet sahasında değil.
  • %1    Vefat etmiş

Yukarıdaki oranlar, telekom operatörünün çağrı merkezi için yapılan 2006 tarihli bir araştırmaya çok benziyor. Hizmet sektörü kökenli olduğu kanaatindeyim.

  • Dediğim gibi, pandemi öncesi ve sonrası karşılaştırabilen yeterli sayıda araştırma yok. Sadakat Konusunda yazısının sonlarındaki Amazon’un 2021 ve 2023 yılları karşılaştırmasını da baz almak doğru değil.

Dikkat edilirse ne ürün / hizmet kalitesi, ne de fiyat en önemli terk nedeni değildir. En kaliteli hizmeti, en ucuz fiyatla sunacak olsanız bile, müşteri sizi terk edebilir. Müşterinin kötü deneyim en önemli terk nedenidir.

Müşterinin yaşadığı kötü deneyim deyince yine  Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansında, Dr Nicola Millard’ın sunumundan aldığım çağrı merkezi odaklı şema yanıt veriyor:

  • %41 Doğru kişiye ulaşamama
  • %26 Ciddiye alınmama
  • %20 Kaba çalışanlar
  • %13 Geç yanıt

Bu kötü deneyim duygusal bağı zedeliyor, müşteriyi tembellikten uyandırıyor, diğer şirketlere ilgi duymasını sağlıyor… Sonra geri kazanması 15 kattan daha pahalı oluyor.

Son Söz

Müşteriye güzel bir deneyim sunmak, çok pahalı bir yöntem değildir. Mükemmel deneyim olmayabilir. Zaten mükemmel iyinin düşmanıdır diye bir atasözü var.

Şunu rahatça iddia ederim: İyi tasarlanmış süreçler, hem müşteri memnuniyetini artırır hem de maliyetleri azaltır. Tekrarlıyorum: “iyi tasarlanmış süreçler“…

.

25 Ocak 2024 Perşembe

Sadakat’ın Değişen Tanımı

Sadakat azaldı. Sadece marka ve ürünler için geçerli değil bu. Toplumsal konularda ve karşılıklı ilişkilerde de genel olarak sadakat azaldı. Bu noktada birçok meslektaşımla aynı fikirdeyim. Bu durumda azalsa bile bitmeyen bir sadakat olduğunu kabul edip, “hâlâ mevcut sadakat” ele alınıp, “nelerin – nasıl değiştiğine odaklanmalıyız” diye düşünüyorum. Bu yazı, yeni tanımı ve ölçütleri aramak için tartışma ortamı yaratmak amacıyla yazıldı.

Eski Sadakat Projeleri

1985 yılında, bir denizcilik acentesinde Pazarlama Müdürü olarak çalışmaya başladığımdan beri müşteri sadakati ile ilgileniyorum. B2B’den B2C’ye geçtiğim 1988 senesinden sonra, iş hayatımda çok daha önemli konu haline geldi.

Henüz CRM ve yaşam boyu değer gibi kavramlar gündemde yoktu. (Acaba bir ara, CRM’in tarihçesini yazmalı mıyım?)

“Bir şeyi ölçmedikçe onu yönetemezsin” cümlesi elbette konuşuluyordu ama sadakat gibi soyut kavramların ölçülebilirliği sadece akademisyenlerin ve araştırma yöntemleri dersi alanların tekelinde gibiydi.

Sadakat programı deyince akla “müşteriye havuç sunmak” mantığında olan “rüşvet temelli teklifler” geldi. Markalar

  • 5 alana 1 bedava,
  • 3 alana üçüncüsü %50 indirimli,
  • 500 TL üstü satın alırsanız %15 indirim,
  • 400 TL üstü alırsanız faizsiz 4 taksit,
  • Bizim mağazalarımızda harcadığınız her 100 TL için 1 TL’lik puan,
  • (daha sonraki yıllarda e-ticaret’te gördüğümüz) 200 TL üstüne kargo bedava

… gibi programlar düzenlediler. (Yukarıdaki sayıları ve tutarları istediğiniz gibi değiştirebilirsiniz 🙂 ) Ana tema hep “bizden alışveriş yapmak maddi çıkarlarınıza iyi gelir” uygulamalarıydı.

Havuc-sunmak-3

Fredrick Newell’in Loyalty.com kitabında ABD’de birbirine komşu 2 süpermarketin yarışından bahseder. “Biz daha çok puan veriyoruz” rekabetine girmişler. Biri yüzde 0,5 ile başlamış. Diğeri %0,75 yapmış. Rakibi %1 yapınca %1,5‘e yükseltmiş. %2,5-3‘e kadar çıkmışlar. Hatırladığım kadarıyla sonunda biri dükkan kapatmış.

Benimle CRM eğitimi seanslarına katılanlar bilir. Rüşvete dayalı tekliflerin sadakat ile ilgili olmadığını söylerim. “Maddi tatlandırıcıya bulanmış teklifler müşteriyi satın alma değildir. Rakip yeni bir teklif yapana kadar süresi belirsiz geçici kiralamadır“.

Sadakat Ajansları

Sadakat konusu “müşteriyi elde tutmak, yenisini bulmaktan 5 – 15 kat daha ucuzdur” cümlesi ile her şirketin gündemine oturdu. Bu hesaplamanın nasıl yapıldığını ve kendi sektöründe / şirketinde yeni müşteri kazanmanın kaç kat maliyeti olduğunu hiç hesaplamamış kurumlar ve pazarlamacılar bile konferanslarda bu klişeleri tekrarladılar.

Bu kadar çok konuşulunca sadakat ajansları ortaya çıktı. Sektörel uzmanlaşma da oldu elbette. Benim koleksiyonumdan konaklama sektörü için eğlenceli birkaç teklifi sunmak istiyorum.

Yok artık… Otelin resepsiyonunda, otel tarafından belirlenen kanepelerden 2 saat süreli yararlanma” diye bir promosyon mu vardı” diye sorabilirsiniz. Aşağıdaki resimdekilerin her birini küçük ekranda göremiyorsunuzdur ama “Evet. Üstelik çok sayıda otel bu ve benzeri promosyonları kullanıyordu” diye yanıtlayabilirim.

Bana asıl ilginç gelen konu, tüm bilgilerinizi elde eden otel zincirlerinin “Bizim sadakat kartımız var mı?” diye sormasıdır. Eğer varsa ve ben HAYIR desem bile, doğrusunu konaklama zinciri biliyordur. Bu soru sadece tanınmaz (incognito) olmak isteyen müşteriler varsa anlamlı görünebilir.

Sadakat Kartı Dönemi

Sonra, kartlar hayatımıza girmeye başlayınca, ortalığı mağaza kartları sardı.

Elbette yukarıdakilerle sınırlı değil. Sadece İstanbul’da 200 markanın sadakat kartı vardı.  Bugünlerde “Size bir mobil app yapalım” deniyor ya… O yıllarda da “size bir sadakat kartı çıkartalım” deniyordu.

Kart için gerekli teknolojiyi kullanmak istemeyen kurumların bile kartları vardı. (Şurada bahsettim.)

Ana amacı belirlemeden, araçları amaç yapmak alışkanlığı o zaman da vardı. “Kartla sadakat olmaz” diyordum ama pek anlatabildiğim söylenemez.  (Daha geniş bilgi almak isterseniz [1] ,  [2]  , [3]  , [4]  , [5]  , [6]  , [7]  , [8]  , [9]  , [10]  , [11]  ,  [12] yazılarını okuyabilirsiniz.)

Her markanın kartı olmaya başlayınca, rekabet bir indirim ve taksit yarışına döndü. Kurumlar taksit nedeniyle nakit sorunu çekmeye başladılar. Bir perakendeciler konferansında, ünlü markalardan birinin Genel Müdürü “Bankalar bu işe girmeseydi batacaktık” demişti. Zaten Taksitcard fikri kafamda o yıllarda oluştu.

Müşteri açısından “bir sürü kart taşımak yerine tek bir kart ile tüm işyerlerinde taksitli işlem yapılsa daha iyi olur” diye düşünmüştüm. İşyerleri açısından ise “satışı siz yapın, kredi değerlendirmeyi ve ödemeyi bize bırakın” diyorduk. (TaksitCard’ın hızlı gelişimi ve idari karar hatalarıyla daha hızlı yok olmasına ilişkin daha geniş öyküsünü  [a] , [b] , [c] , [d] , [e] yazılarından okuyabilirsiniz.)

Sadakat Kartı Mizahı

Markaların sadakat kartı yaklaşımını merak ediyorsanız, Google‘da Görseller kısmına “Thomas Fishburne, loyalty cards” yazın ve çıkan ilk karikatürlere bakın. (Size kolaylık olsun diye ilk 6’sını sunuyorum.)

Tom Fishburne (veya Marketoonist) pazarlama konusunda çalışan herkesin bilmesi gereken bir çizer. Konuyu en vurucu noktasından ele alır. Sadece sadakat değil, ürün geliştirmeden pazarlama jargonlarına kadar her pazarlama konusuna dokunur.

Markalar, Tom Fishburne’ün vurguladığı noktaları (nedense) göz ardı ederler

😀

Bugüne Gelirsek

Türkiye’de, marka sadakati konusundaki çalışmalarda, kartlı dönemden bugüne gelirken burada hepsini sıralamayacağım bazı basamaklar geçildi. Bazı kurumlar veri teknolojilerini anlamlı kullanmayı başardı. Çoğunluğu, “size bir mobil app yapalım” önermesine kurban gitti.

Şimdilerde sadakat çok azaldı dediklerinde iki örneği gündeme getiriyorum.

Birincisi aşağıdaki resim: ABD e-ticaret pazarındaki rekabet.

Amazon’un pazar payı bir miktar azalsa da en büyük rakibinin 5,7 katından fazla olmasını ve kendisinden sonra gelen ilk 20+ e-ticaret şirketinden fazla paya sahip olmasının açıklaması olmalı.

İkincisi ise, sosyal mecralarda gördüğüm bir olgu. Bir markadan şikayet ediliyor. O şikayetin altına rakiplerden birini öven mesajlar veya yorumlar yazılıyor.  Arkadaşım Burak Bayburtlu’nun bir e-ticaret sitesinden şikayeti altına yazılan diğer marka övgülerinden bir kısmını alıntıladım.

Buradaki örnek, diğer markanın övüldüğü tek örnek değil. Beyaz eşya konusunda bir markadan şikayetin altına, diğer markanın onlarca övenleri birikmişti. Ben yeni bir koleksiyona başladım. 🙂 Bir sosyal medya postunda hiç bahsedilmeyen markayı övenler konusunda…

😉

Eğitimlerde, “müşteri olarak yaşadığınız en mükemmel deneyimi yazın” dediğimde, (maalesef) pek az yerli marka çıkar. En iyi deneyimler ya yabancı markalarla ya da yerli bireysel işletmelerle yaşanmıştır.

Son Söz

Bence de sadakat azaldı ama yukarıdaki son 2 örneğe bakalım ve (ilk paragrafta dediğim gibi) eski tanımları nasıl değiştireceğimizi ve yeni sadakat ölçütlerinin neler olması gerektiğini konuşalım.

Bırakalım “nerede o eski bayramlar” sohbetlerini ve yenileri için kendimizi hazırlayalım.

😉

29 Aralık 2023 Cuma

Hastane Deneyimleri

Bilgi Üniversitesi MBA programında Dijital Dönüşüm dersi işbaşı eğitimi gibi yapılıyor. MBA katılımcısı arkadaşlarımız 4-5 kişilik gruplar oluşturup bir sektör/kurum seçiyorlar. Önce bu sektörde müşteri deneyim yolculuğunu (MDY) çıkarıyorlar. Sonra da hangi noktalarda, nasıl bir dijitalleştirme yaparlarsa müşterinin yolculuğunu kesintisiz ve sürtünmesiz yapacaklarını tartışıyoruz.

Elçin Dümen, Gülce Yüksel, İrem Keskin, Muradiye Sağdıç ve Doğutan Ülgen ‘den oluşan grubumuz hastane sektörünü seçti. Hastane, MDY çıkarmak için oldukça zor bir sektör. Her branş (kadın-doğum, kulak-burun-boğaz, ortopedi, cildiye, dahiliye, vb. sayamadığım tüm branşlar) ayrı bir deneyim yolculuğu gerektiriyor. Grubumuz, onkolojiyi – meme kanserini – seçti.

https://www.compassoncology.com'dan alıntıdır

Hasta Deneyim Yolculuğu

Hastane deneyimini seçen grubumuz deneyim adımlarına giriş olarak aşağıdaki paragrafla başladı.

Müşteri Deneyim Adımlarına ilişkin açıklama: İncelenen onkoloji hasta yolculuğu adımları her hasta için farklılaşabilir, örneğin Hasta A 3, 5, 6, 7… şeklinde deneyim adımları izlerken, Hasta B için bu sıralama değişebilir, deneyim adımları tekrarlayabilir, toplam süreç diğer bir hastaya göre daha uzun ya da daha kısa olabilir.

TEŞHİS ÖNCESİ

  1. Rastgele tarama/tarama programlarına katılım
  2. Tesadüfen kitle tespiti
  3. Bilinen risk nedeniyle düzenli taramalar ya da önleyici cerrahi (Angelina Jolie örneği)
  4. Semptomların ortaya çıkmaya başlaması (Ağrı, kanama, halsizlik, solunum problemleri, idrar bağırsak problemleri vb.)
  5. Semptomların geçeceğine yönelik iyimser beklenti
  6. Hekim korkusu
  7. Hastaneye/doktora gidişi erteleme
  8. Semptomlara karşı aşırı endişe ve hassasiyet ile hızlı aksiyon alma ve sağlık kuruluşuna başvuru
  9. Eğitim ve bilinç düzeyine göre farkındalık
  10. Belirtiye göre araştırma, öneri alma ya da hasta yakını tarafından sürecin ele alınması ve branşa karar verme
  11. Doktor ve hastane seçimi için araştırma öneri alma ya da hasta yakını tarafından sürecin ele alınması
  12. Sağlık güvencesine göre imkanların gözden geçirilmesi
  13. Özel ya da sağlık kuruluşu seçimi (ya da her iki yaklaşım birlikte)
  14. Randevu alınması süreci ve randevu seçenekleri (online, telefon, 7/24 erişim)
  15. Randevu sisteminin anlaşılır, yönlendirici ve kullanıcı dostu olması (web, mobil, çağrı merkezi)
  16. (Randevu alınacak hastanelere/sağlık kuruluşlarına ilişkin seçeneklerin varlığı ve randevu verilme süresi
  17. Doktor seçenekleri ve hızlı randevu alabilme
  18. Sağlık kuruluşundan hastaya bilgilendirme süreci

TEŞHİS

19.   Sağlık kuruluşuna erişim kolaylığı (toplu taşım, şehir merkezine uzaklık)
20.   Sağlık kuruluşunun fiziki imkanları (Kapasite, havalandırma, sıcaklık, temizlik, odaların konforu, refakatçi için konaklama imkânı, otopark, internet, market, bekleme salonu, çocuk oyun alanı ve çocukla ilgilenecek bir görevli)
21.   Hastayla temas eden personel (personel sayısı, personelin tutumu, yönlendirmeler, kayıt, ödeme, laboratuvar, görüntüleme sistemleri için yardımcı personel)
22.   Muayene
23.   Doktor hasta ilişkisi oluşması (Empatik, anlayışlı ve bilgi paylaşmaya istekli doktor)
24.   Doktorun hastaya ayırdığı vakit
25.   Hasta yakınlarıyla hastalık yönetimi için görüşme
26.   Hastanın durumuna göre gerekirse hastaneye acil yatış
27.   Ön tanı ve tetkik talebi
28.   Laboratuvar testleri/görüntüleme testleri için randevu
29.   Rapor çıkış süresi
30.   Gerekmesi durumunda (Randevu süresi, hekim önerisi, sağlık kuruluşunun imkanları nedeniyle) dış laboratuvardan hizmet alımı
31.   Özel sigortalı hastada sigorta işlemleri, dokümantasyon ve geri ödeme
32.   Test ve görüntüleme sonuçlarının hekimle paylaşımı ve detaylı bilgi alınması
33.   Sonuçlara göre cerrahi kararı ve patoloji için biyopsi
34.   Patoloji tetkik isteği
35.   Patoloji sonucunun çıkması
36.   Gerekirse tedavi kararını güçlendirmek/hızlandırmak için genetik ya da immunohistokimyasal test talebi
37.   Sonucun hekimle paylaşılması
38.   Tanının netleşmesi ve hastaya/hasta yakınına detaylı açıklama
39.   Hasta tercihine göre ilave hekim görüşü alınması
40.   Hekim görüşlerinin değerlendirilmesi
41.   Hekim ve hastane final kararı

TEDAVİ

42.  Tedavi opsiyonlarının hekimle tartışılması ve tedavi kararı
43.  Tedavi sürecinin hasta ve hasta yakınlarıyla paylaşımı (Olası yan etkiler, riskler ve ihtiyaçlar)
44.  Yan etkilere göre hayat tarzı konusunda öneri alma ve hazırlık (Radyoterapi, Kemoterapi, Akıllı ilaçlar, Cerrahi)
45.  Ülkede tedaviye ulaşılamaması/geri ödeme alınamaması durumunda Eczacılar Birliği Başvurusu için hazırlık ve başvuru
46.  Ülkede tedaviye ulaşılamaması/geri ödeme alınamaması durumunda tedaviye hızlıca başlanabilmesi için kaynak arayışı (Kredi çekme, borç alma, mal satışı vb)
47.  Klinik çalışmalara dahil olma seçeneği söz konusuysa hekim ile görüşme ve çalışmaya katılım kararı.
48.  Tedavi öncesi hazırlıklar (Peruk gibi kozmetik ihtiyaçlar, çalışan hastalar için rapor süreçleri, refakatçi ayarlanması)
49.  Tedaviye başlanması
50.  Varsa eşlik eden hastalıkların yönetimi için ek branşlarla görüşme
51.  Tedavi rejimine göre hastaneye yatışlar ve ön tetkikler
52.  Reçetelere ve teşhis detaylarına kolay erişim
53.  Tekrar randevular için sistemsel kolaylık
54.  Ara kontroller için muayene, test ve görüntüleme
55.  Hastalıkta ilerleme olması durumunda tekrar cerrahi ya da biyopsi
56.  Duruma göre psikolojik destek alınması
57.  Hastaların tedaviye uyumunun ve hekim/hasta etkileşimi
58.  Yan etkilerin yönetimi için sağlık kuruluşuyla etkileşim.
59.  Sürecin genel zorlukları (Fiziksel-Psikolojik)
60.  Hasta yakını ihtiyaçları (Refakat vb.)
61.  Hasta bilgilerinin gizliliğine ilişkin güvence
62.  Hastalara ve ailelerine psikososyal destek hizmetlerinin sunulması
63.  Ödeme sistemi/kolaylık (Hızlı ve detaylı faturalama)
64.  Ödeme yöntemi alternatifleri
65.  Sigorta süreçleri kolaylığı ve şeffaflık

TEDAVİ SONRASI

66.  Hastaların sağlık durumlarının takibi için doktor ve diğer personelin takip aramaları/hastaya veya hasta yakınına erişimi
67.  Sağlık kuruluşuna, doktora ve ilgili sağlık profesyoneline kolay erişim
68.  Hizmete ilişkin geri bildirim alınması
69.  Olası nüksleri önlemek için düzenli takip ve kontrol ziyaretleri
70.  Fiziksel rehabilitasyon
71.  Çalışan hastalar için işe dönme
72.  Sosyal adaptasyon
73.  Koruyucu tedbirlerin net ve anlaşılır şekilde hastaya aktarılması

 

Grubumuz, bu ödevden sonra, MDY’nin her aşaması için hastanın duygu ve düşüncelerini (endişelerini, korkularını, umutlarını, beklentilerini, kendisini kandırmaya çalışmalarını, vb.), neler yaptığını ve bunları nerelerde (hangi temas noktalarında) gerçekleştirdiğini yazdılar.

Daha sonra da, bir hastanenin bu süreci daha iyi yönetmesi ve hem hastanın, hem hasta yakınlarının hem de hastayla doğrudan temas eden personelin hayatını kolaylaştırması için yapılması gerekenleri sıraladılar.

O çalışma elbette yukarıdakinden çok daha kapsamlı oldu.

Hastane Deneyimi Örnekleri

Yukarıdaki çalışmadaki gibi uçtan uca müşteri deneyim yolculuğu olmasa da, geçmişte hastane deneyimlerini birkaç kez konu etmiştim. Hepsinin bir arada bulunması için ilgili yazıların bağlantılarını aşağıda sunuyorum.

Hastanede Deneyim Yönetimi

Haziran 2023’de, Nazan GÜNAY hocamızın deneyimini yayınladıktan sonra şöyle bir mesaj geldi:

Uğur Hocam,

20+ yıldan beri özel ve kamu hastanelerinde çalışıyorum. Bir kişi de yoktur ki tıp dışındaki konuları bilimsel yollarla sorun çözmeye çalışsın.

Örneğin üniversite hastanesinin başhekimine

Uzun sıraları ve bu sıra bekleme sorununu, Endüstri Mühendisliği hocalarımızın desteğiyle kuyruk modelleri ile çözelim”, hastane yönetimi: “…”
Bilançoların analizi burada buyurun. Öz sermayenin karlılığı…”, hastane yönetimi: “Benim anlayacağım dilde konuş.”
Yeni cihaz aldık, tanıtımını yapsak”, HAYIR!

Doktorlar sağlık hizmet üretiminin baş tacı, elbette onlar olmazsa olmaz. Ancak 20+ senenin sonunda diyorum ki, “doktordan maalesef yönetici olmuyor”.

O yüzden bir yere varamayacak bu sektör.

Selamlar

Bu mesajı gönderenle aynı fikirdeyim. İş yönetmek de, deneyim tasarlamak da tababet (tıp bilgisi) konusu değildir.

Nasreddin Hoca eşekten düştükten sonra “Hekim getirelim mi?” diye soranlara “Hekim değil, daha önce eşekten düşmüş birini getirin” demiş ya…

Bu yüzden müşteri/hasta deneyimini önemsiyoruz ve bu işi doktorlara bırakmak istemiyoruz.

.
Not: Kapak resmi: Breast Density and Its Effect on Your Cancer Screening (Meme Yoğunluğu ve Kanser Taramanıza Etkisi) isimli makaleden alıntıdır.