“Fikrinizi çalarlar mı?” sorusunun “aslında aynı anlama gelen ama birbirine zıt” yanıtlarına [1] ve [2] , FİKRİNİZİ ÇALAMAZLAR örnekleriyle devam ediyorum.

(3)

2006’da iş hayatımın bankacılık kısmına son verdim. Bankanın eski Yönetim Kurulu Başkanı, bir petrol dağıtım şirketinin de Yön. Kur. Baş. idi. Çevresine “Burada çok veri var ama veriyi bilgiye dönüştürmüyorlar. Bu işi yapacak birini arıyorum” demiş. Beni önermişler.

İki kere ikişer saate varan görüşme yaptık. Ben uzun bir tatil yapmayı amaçlamıştım ama “Şu anda Genel Müdür yok. Birini bulunca icraatın içinde olmayacağım. Bu nedenle hemen gel ve işe başla” dedi. Beni ikna etti. İşe başladım.

İki ay sonra bir Genel Müdür geldi. Yeni Genel Müdür, başka akaryakıt şirketinin İngiltere ofisinde yöneticiyken buraya transfer edilmişti. Benim ne amaçla geldiğimi öğrendikten sonra “Bırakın şu bilgi yönetimi gibi şeyleri. Siz bir sadakat kartı çıkartın” dedi. Yön. Kur. Baş. “İcraata karışmıyorum. Genel Müdür ne derse odur” deyince bir sadakat kart çıkarmaya çalıştım.

İngiltere’de yöneticilik yaptığı için vizyon bekliyordum. Yanılmışım.

Bu arada, bağlı olduğum GMY – hiç nezih ve nazik olmayan biçimde – değiştirilmişti. Başıma gelecek olanı anlamalıydım 🙁 .

Yine bir Türkiye’de ilk defa… Birden çok banka ile çalışabilen, işlemleri doğrudan banka kredi kartına aktarabilen, isterseniz farklı zamanlarda farklı bankaların kredi kartlarına aktarabildiğiniz (böylece bütçenizi yönetebildiğiniz), RFID ile pompa bilgilerini okuyabilen, pompacının hata-hile yapamayacağı bir sadakat kartı tasarladım. Yine güncel teknolojiyi izlemeyen IT ile ve bunca özelliği taşıyan kartın üretimini olmayacak kadar ucuza getirmeye çalışan yönetim kademeleriyle cebelleştim. (Bu mücadeleler çok sayıda blog yazısına konu olabilir.) Sadakat projesini hayata geçirdik. 2008 senesinin tek başarılı projesi oldu.

Proje için 15 adımlık yol planı çıkarmıştım (aşağıda yönetici özetini okuyabilirsiniz). 5’inci adıma kadar gerçekleştirdik. 8’inci adıma kadar iş isteklerini hazırladım ve 7’inci adıma kadar olan kısmın testlerini yaptık.

2008’in tek başarılı projesiydi ama başarıdan ötürü hemen hiç olumlu cümle duymadık, aksine sürekli tehdit, taciz ve hakaret işittik. Bağlı olduğum – yeni – GMY (aşağılamayı yönetim tarzı olarak belirlemiş) hiç de birlikte çalışmaya uygun biri değildi. İşten ayrılmadan önce profesyonel ahlakın gereğini yaptım. Projemin mevcut durumunu ve gerçekleştirilebilir ufkunu – vizyonunu ayrıntılı olarak yazdım. (Altında imzam olan her belgeyi saklardım. Geçenlerde aşağıdaki dosyayı buldum ve bu yazıyı yazmaya karar verdim. 🙂 )

Bu gördüğünüz Yönetici Özeti. Arkasında her bir aşama için ayrıntılı açıklamalar var.

Yukarıda yazmıştım, bırakmadan önce 5’inci maddeyi hayata geçirmiştim. Kısa süre sonra 4 ve 3’e indi. Şimdi bildiğim kadarıyla o düzeylerde sürüyor.

Diyeceğim şu: Bırakın fikrinizi çalmalarını, açık açık ortaya koysanız, vizyon ve hedefler konusunda ayrıntılı belge bıraksanız bile işe yaramayabilir. Bıraktığınız noktada bile tutamazlar, siz olmayınca geriler. Piyasadaki alelade ortalamaya kadar düşebilir.

 

 

İster “taşıma suyla değirmen dönmez” deyin, ister “ithal vizyonla proje yönetilmez“… Profesyonel ahlakınız gereği projenin gerekçelerini ve stratejik hedeflerini açıkça yazsanız bile hayata geçiremiyorlar. Dolayısıyla, hiç korkmuyorum “fikrimi çalarlar” diye… ÇA-LA-MAZ-LAR.

Keşke çalsalar. Birileri – çoğunlukla – yıllar sonra hayata geçirir ve başarılı olursa gerçekten sevinirim. Çok doğru düşündüğüm kanıtlanmış olur.

😉

Girişte “aslında aynı anlama gelen – birbirine zıt – iki yanıt vereceğim” yazmıştım. Gelecek yazının konusu “fikir nasıl çalınır” olacak. Yine gerçek hayattan örneklerle…

😀

Bugün, 23 Mayıs 2023 tarihli bir McKinsey röportajını okuyordum. Konu şuydu: Bazı McKinsey uzmanları, dijital dönüşüm konusunda birçok firmayla çalışmışlar ve onlarca kitap okumuşlar. Bu kitapların hemen hepsinde, ya sadece bazı (“strateji“, “kültür” gibi) belirli konular ele alınıyormuş, ya da “ne” yapılacağı yazıyormuş. Eksiği görmüşler ve “nasıl” yapılacağı konusunda kitap yazmışlar.

• Röportaj videoya alınmış. “Okumaktan sıkılırım ama seyrederim” derseniz, bu linkte.
• Yıllardır CRM konusunda kitap yazmak istedim. Bu röportaj bana motivasyon verdi. Belki, ben de NASIL YAPILIR kitabı yazarım 🙂

Röportajda birçok konudan söz ediliyor. Bunlardan birini özellikle seçtim. Eski BT kültürü ile dijital kültürü ayıran kavramlar.

İstanbul Bilgi Üniversitesi‘nin MBA programında verdiğimiz Dijital Dönüşüm dersinde ele aldığımız konulardan biri dijital kültürdür. Derste kullandığımız cümlelerden biri “Her ne kadar sıkça teknolojiden bahsediyorsak da, dönüşümün en önemli unsuru kültürdür” cümlesidir.

Bu blogun okurları, “Dijital dönüşüm yolculuğunda İnsan Kaynakları departmanlarının Teknolojiden daha önemli olduğunu” defalarca yazdığımı biliyorlar.

Röportajda anlatılanlardan bir bölümü şöyle:

“Bana dijital kültür ile eski BT kültürü arasındaki farkı anlatan bir cümle söyleyin” diye soruldu. Biraz üzerinde çalıştıktan sonra, aslında tek bir kelimeye indirdik.

Bu tek kelime “iş istekleri” idi. BT ekibinin veya iş ekiplerinden herhangi birinin iş istekleri hakkında konuşup durduğu bir şirketiniz varsa, “bir iş isteği belgesine ihtiyacımız var; iş isteklerini topluyoruz; iş isteklerini belirliyoruz; proje iş isteklerinizi karşıladı mı?“—bu eski bir BT kültürüdür.

Beni neden heyecanlandırdı, onu anlatayım.

30 Ekim 2014 tarihli yazımda:

Teknoloji ekipleri Pazarlama’yı bir “iç müşteri” diye algılamaktan vaz geçmelidir ^[a] . İç müşteri kavramı, şirketlerde silo yapısının duvarlarının yükselmesine yaramaktadır. Müşteri şikayetlerine çözüm bulunmaması, departmanların “bizim işimiz değil” diyerek müşteriyi mağdur etmesi de bu silo anlayışının sonucudur. Oysa artık şirketin bir bütün olarak algılanması gerekir. Pazarlama departmanının değil, şirketin müşteri temasları düzeltilmelidir.

Pazarlamacılar da veri konusunda daha bilgili olmalıdır. ^[b] , [c]

Teknoloji ekipleri (işine öylesi geldiği için) Pazarlama’nın taleplerini yerine getirmekle sınırlamayıp gerçek üretici görevine dönmelidir. Bir davranış değişikliği (iş yapma biçimi) değil, düşünce yapısı değişikliği (silo kavramının terk edilmesi) gerektirmektedir. Üstelik sadece CRM veya sadakat projeleriyle sınırlı değil, bilişim döneminin getirdiği bir değişimdir.

… diye yazmıştım.

😉

1 Ekim 2015 tarihli yazıda:

…  iç müşteri kavramı ortadan kalkıyor. Tümden silo tipi yönetimin bir eseri olan bu kavram yok oluyor. “Siz iş isteği yapın, biz değerlendirelim” tarzı tarihe gömülüyor. Artık IT’ye iş isteği yapılmıyor. Sorun birlikte gözden geçiriliyor. Çözüm birlikte aranıyor.

… yazmıştım.

4 Şubat 2016 tarihli yazıda:

Bilişim döneminin bu aşamasında “Siz bize iş isteğinizi iletin. Bakalım ona göre maliyet çıkartalım” davranışından vazgeçmeyen IT’cilerden geçilmiyor.

“Bunlar dijital dönüşümü başlatır mı?” derseniz, sadece gülerim.

… diye yazmıştım.

😉

Dijital Dönüşüm eğitimlerime katılanlar ve yukarıda referans verdiğim yazılarımı okuyanlar, “iç müşteri kavramının ve kurum içi SLA (hizmet anlaşmaları)‘nın silo davranışının sonucu olduğunu ve tez zamanda ortadan kaldırılması gerektiğini” söylediğimi bilirler.

Pazarlama ile teknoloji, iç müşteri kavramıyla değil, ekip arkadaşı kavramıyla çalışmazsa her ikisi de gerçeklerden kopuk oluyor. Pazarlama “mümkün olmayanı” istiyor; Teknoloji “müşteriyi düşünmeyen çözüm” öneriyor.

İş isteği, iç müşteri kavramının süreçteki belgesidir. İç müşteri kavramı siloları yükseltiyor. Sadece IT değil, müşteri odaklılık yolunda Operasyon ve Hukuk gibi departmanlarla da mücadele ediliyor.

😉

2014’den beri yazdıklarımın (elbette çok daha önceden beri eğitimlerde anlattıklarımın) McKinsey tarafından 2023’de kitaba aktarılmasından çok keyif aldım. Paylaşmak istedim.

Meraklısına, silolaşma konusunda Serhat Akkılıç ile yaptığımız sohbetler:

1. CX-Talks Silolaşma 1
2. CX-Talks Silolaşma 2

.

Marketing Türkiye dergisinin Aranan reklamcıya ulaşılamıyor: Yetenek kıtlığı bir krizden fazlası haberi ve röportajlarını okudum.

Aşağıdaki görüşlerimin özetini Linkedin’de paylaştım. Sonra, “Linkedin’de yazdığımın  fazlası var” diye düşündüm, yorumlarımı genişletip buraya taşıdım. Siz önce, Marketing Türkiye yazısını okuyun, sonra aşağıya göz atın.

😉

40 yıldan beri Pazarlama yöneticisi olarak çalışıyorum. 30+ yıldır reklam sektörüyle iç içeyim. Reklam’dan Kurumsal İletişim’e dönüş aşamasını bizzat yakından gözlemledim.

Birçok ürün geliştirdim, projeler yaptım. Bunların iletişimlerini (bence Türkiye’nin bir numaralı) Kurumsal İletişimcileri yaptı. İşi ustasına bıraktım ama hem reklam veren tarafında hem de ajansta ne olduğunu gözlemledim ve öğrenmeye çalıştım. Profesyonel hayatı geride bıraktıktan sonra, farklı dijital ajanslarla farklı projelere dahil oldum.

Kısmen dışarıdan bakan, kısmen içeriden biri olarak gözlemlerimi paylaşayım.

☝

Sevgili Haluk Mesci ağabeyimiz “Stajyerleri köle gibi çalıştırmayın. En azından asgari ücreti ödeyin” dediğinde “Reklamcılık, usta-çırak ilişkisiyle öğretilir. Hem iş öğretip hem de para mı vereceğiz” diyen usta (çok sayıda Kristal Elma sahibi) reklamcılar vardı.

Bugün gelinen noktada onların payı gözardı edilemez.

✌

Reklamcılık değişti. Kanallar arttı. Sosyal mecralar ve teknoloji ağırlığını koydu. Segmentasyon → kişiselleştirme → hiper kişiselleştirme yolculuğu çoktan başladı.

Reklamın ustaları “Bizim içimiz yaratıcılık. Bizim ajansımızda veri analisti olmayacak” dediler. Bu – bazı – ustaların, değişen marka iletişimi kavramlarını anladığı söylenebilir mi? Onlar mı genç yetenekleri elinde tutabilecek?

🖖

Ortalama yılda 20 kere “sosyal medya verilerinin pazarlamada kullanımı” konusunda eğitim veriyorum. Yaklaşık 3000 kişiyle karşılaşmışımdır. İçlerinde  ajanslarda çalışanlardan çokça var.

Pazarlamada veri ve yaratıcılığın birlikte olduğunu, AdAge dergisi “Dijital Ajans Ağları, Dünya sıralaması” listesinde ilk 3’te

1. Accenture
2. Deloitte
3. IBM

olduğunu istisnasız hiçbiri bilmiyordu.

Ajans yöneticileri… bunlar sizin çömezleriniz ve dijital iletişimin geldiği noktayı bile bilmiyorlar. Onlar öğrenmiyor, siz de öğretmek için çaba sarf etmiyorsunuz.

🙁

Sosyal medyanın ilk yıllarından beri “ürün odaklı olmaktan, müşteri odaklı olmaya dönüşüm” konusunda yazıyorum. Bazı ajans patronları “Bunlar ABD’li danışmanlık şirketlerinin daha çok para kazanmak için uydurdukları kavramlardır” diyor. Aradaki farkı uzun uzadıya anlatıyorum. Bir bakış açısı, kültür farkı.

Düşünsenize… Ajans patronu (ki müşterisinden daha ileri görüşlü olmasını beklememiz gerekir), müşterideki ve dünyadaki değişimi anlamamış.

😉

Ajans gelip brief alıyor. Bir hafta sonra debrief seansı var. Başlıyor anlatmaya: “Şöyle bir reklam yaparız, şu sloganı dillere pelesenk ederiz, web sitemizde bunu vurgularız, bir de mobil app…”

Markanın Kurumsal İletişim yöneticisi soruyor “Ana strateji ne?” Ajans yine “atlarız, zıplarız, çiçek açtırırız, oradan marka pırtlar…”

Bir strateji ve bu stratejiyi uygun gösteren sağlam bir gerekçe sunabilen… çok az.

😮

Bir üst sürümünü de gördüm. Reklamın büyük ustası bize debrief veriyor. Projeyi hayata geçiren benim. Reklam ajansı ve bütçe konusunda nihai kararı verecek olan ise bir Genel Müdür Yardımcısı.

Büyük usta daha ilk dakika içinde doğru kişiye odaklanıyor. Onun “abi” denmesinden hoşlandığını anlıyor. Ben “Uğur bey”, patronum “… abi”. Aslında büyük usta, “abi” dediğinden daha yaşlı ama nabza göre şerbet…

Benim patron, büyük ustanın “abi” demesiyle kendinden geçmiş. Verilen her gaz yerini buluyor. Ortam giderek heyecanlanıyor. Konu, proje olmaktan çıkıyor markanın tüm iletişimine gidiyor.

Geçmişte, işinin ehli Kİ uzmanlarıyla çalıştığım için o sahaya girmiyorum ama ibretle seyrediyorum. Ajansa sorduğum bir iki soru, “… abi” tarafından tersleniyor. Doğal olarak, ajans tarafı yanıt bile vermiyor.

🙁

İşi alana kadar ajans patronunu görüyorduk. İşi aldıktan sonra, hemen hiçbir toplantıya gelmedi. Genç stajyerlerle yürümeye çalıştık ama ihtiyaçlarımızı anlamaktan uzaklar. Sonunda stajyeri karşıma aldım ve sert bir konuşma…

Birkaç saat sonra ajans patronu telefonla aradı: “Uğur’cuğum, genç çocuklara sert davranma… Ajansta ona terapi uygulamak zorunda kaldım”

– Peki, sen niye aradığımızda ulaşılmaz oluyorsun. Senin sesini duymak için bir çömezini fırçalamak zorunda mıyız?”

Bir kurye-kargo şirketiyle müşteri deneyimi yolculuğu çalıştayı yapıyoruz. Ajansı da davet etmişler. Ajans çalışanlarını 2 günlük çalıştay boyunca izledim. 3 kişinin toplam tuttuğu not, ¼ dosya sayfasından fazla değildi. (Neden o sırada çok not tutmaları gerektiği, aşağıda… Ajans kökenli Kİ’ciler kısmında 😉 )

 

 

Gördüğüm birçok kötü Pazarlama Müdürü veya Kurumsal İletişimcinin (elbette bazı istisnaları da gördüm) ajanslardan geldiğine şahit oldum. Bunlar daha stajyerken ajans patronu önce bütçe sorarak işe başlıyor ve ajans içinde benzer konuşuyor. Genç stajyer de “iyi reklam = büyük bütçe” diye düşünüyor. Müşterisine katma değer sunmayı aklına getirmiyor.

Masanın diğer tarafına geçince de… eline yapışmış olan bu beceri, silinip gitmiyor elbette

Marka tarafında, Kurumsal İletişim’in görevinin kurumun değerini arttırmak olduğunun bilincinde olmayan, işini sadece markayı (veya patronu) parlatmak için reklam ajansı ile ilişkiler zanneden ne kadar çok Kİ yöneticisi gördüm. Çoğu ya ajanslardan gelmişti ya da ajanstan gelen yöneticiler tarafından eğitilmişti.

😉

Bunlardan birini anlatayım. Bir kurye-kargo şirketiyle, tüm müşteri temas noktalarında çalışanların katılması gereken bir toplantı yapıyoruz. Amacımız müşteri deneyim yolculuğunu çıkarmak. Kurumsal İletişim yönetimi (yöneticisinden çömezine kadar) katılmaya tenezzül etmiyor.

Kurumsal iletişimcilere (daha sonraki bir toplantıda) “tüm müşteri temas noktaları sizden sorulur” diye anlatmak zorunda kalıyorum. Kendisini sadece “web sitesi sorumlusu” sanıyor. İşin içine web sitesi girince aslan kesiliyor ama müşteri yolculuğu konusunda zerre fikri yok.  Bizzat onların işi olan, dükkanların / bayilerin tabelaları da, müşterinin içine dosya koyup gönderdiği zarflar da, “en yakındaki şube nerede” diye aradığında Google’da çıkan sonuç da, şikayet sitelerinde isminin olumsuz anılması da… bunlar “müşteri temas noktasıdır” diye anlatana kadar perişan oluyorum.

Ajans kökenli Kİ’ci kardeşlerimiz… para = iletişim diye bakmaktan vazgeçip müşteri iletişimini bir bütün olarak almaya ne zaman başlayacaksınız.

 

 

Ajanslara çok iğne batırdım. Biraz da diğer paydaşları ele alayım.

Genç yetenekleri bulmak ve gelirini bizzat kendi yönetecekleri bir ajans kurmak için Project House ile “Young Guns” projesini başlatmıştık. 2009 yılının en değerli projelerinden biri seçilmişti. Kendi yaptıkları işin net gelirinin %33’ünü 5 kişi aralarında paylaşacaklardı.

“Bahanesiz Düşünme Eğitimi” o sırada yaşadıklarımdan sadece biri…

🖐

Ajans tarafındaki genç marka yöneticisi, patrondan zam istiyor. Patron ona soruyor:

– Sen bu marka ile ne kadar süredir çalışıyorsun.
– İkibuçuk yıldan beri…
– Bu süre içinde sene başında konuşulan bütçeyi arttırmak için onlara kaç kere yeni ürün / fikir sundun?
– …
– Diğer müşterilerimiz için şu ve bu hizmetleri geliştirdik. Onlara sattık. Sen kendi müşterine bu hizmetlerden bahsettin mi? Onlar konusunda bir toplantı veya görüşme talebinde bulundun mu?
– Hayır.
– Sen neden, zaten çok iyi tanıdığın müşterin için katma değerli bir hizmet önermiyorsun? Kreatif ekibe veya yazılım grubuna müşterinle ilgili yeni bir öneride bulundun mu?
– Hayır.
– Markanın bize verdiği para artmadan ben senin maaşını nasıl arttırabilirim?
– Ben geçinemiyorum.

“Ben sadece trafik polisliği yapayım. Ne kendime, ne markaya, ne de ajansa başka bir şey katmayayım. Maaşım da sürekli artsın” diyen çok sayıda genç iletişimci olduğunu da eklemek isterim.

🙁

Markalar da iletişimde ve çalışanlardaki değişimi anlayabilmiş değil. Hem sürekli revizyon talep ederek ve “acil, dün lazım” diyerek 24 saat çalışılmasını bekliyorlar, hem de kendi acil dediklerine yanıtı 3 – 4 gün sonra veriyorlar.

İletişim ajanslarının stratejik ortak olduğunu kabul etmiyor ve “iletişim tedarikçisi” gözüyle bakıyorlar. Süreci Pazarlama değil, Satın alma yönetiyor.

Başta CMO’lar olmak üzere, marka tarafının ajans çalışanlarına bakışı “köleler” şeklinde. Kendisi ajanstan markaya geçenler bile benzer davranıyor.

👇

“Bildiğimiz reklamcılığın sonu” diye bir makale yazacak olsam, bunlarla başlardım.

😉

Bence konuyu, “reklam’dan kurumsal iletişim’e geçiş sürecinde, geleneksel reklamcılığın uyum sağlayamaması” diye almalıyız.

Birçok kurum sürekli dönüşüm geçirdi. Mad Man dizisi yıllarından hu yana, önce yeni kanalların (radyo, TV) sonrada yeni dijital kanalların eklenmesi dışında reklam ajanslarında yapısal bir değişiklik oldu mu?

Aslında bunu sorgulamak gerekiyor.

 

 

Tüm paydaşların, özellikle markaların ve müşterilerin ihtiyacı olduğu sürece marka iletişimi yok olmaz.

Sonuçta, sorun çok boyutlu ve tüm boyutlarıyla ele alınmazsa, “geleneksel reklamcılık” yok olabilir ama marka iletişimi yeni yöntemlerle ve yeni oyuncularla ayakta kalır.

.