Müzakere konusunda aldığım ilk iki eğitimi daha önce [1] – [2] paylaşmıştım. Bankalarda çalıştığım zamanlarda birkaç kere müzakere teknikleri eğitimlerine katıldım ama hiçbiri klişeleri veya daha önce öğrendiklerimi aşamadı. Ancak, sonraki iş hayatımda en derin iz bırakan müzakere eğitimi de yine o zamanlarda geldi.

Bir gün, o zamanların ünlü eğitim şirketi FED Training’in patronu (rahmetli) Arman Kırım aradı. Müzakere konusunda dünya çapında bir eğitmenin geleceğini, sadece 12 kişinin katılacağı özel bir seans olacağını söyledi. Zaten pazarlık ve müzakere konularını bildiğimi sanıyordum. Hatta Arman’a “Ben bunları yeterince gördüm” dedim  ama ısrarlara dayanamadım.

Büyük Resmi Anlamak

Eğitime katıldığımda, Arman’ın dediği gibi çok seçme katılımcılar olduğunu gördüm. Sigorta şirketi genel müdürü, banka ve leasing şirketi GMY’leri, büyük nakliyat şirketinin patronunun veliaht oğlu, Japonca bilen ve Japonlarla pazarlık yapıldığında o dili bilmeyen bir finansçı gibi masada yer alan müzakere ustası, vb… Hatta bizzat Arman da öğrenci gibi katıldı. Bu ustaların arasında çömez kalmıştım.

İlk gün, müzakereye ilişkin bazı klişeler konuşuldu. Farklı olarak, psikometrik test yapıldı. Kişiliğimiz konusunda temel noktalar ortaya çıktı. İkinci gün, daha önce benzerini görmediğim bir müzakere senaryosu oynandı. Senaryonun gerçekçi olması için (bugünün parasıyla) herkes kendi cebinden 1000 lira koyacaktı. Ayrıca Arman, kazanan gruptakilere FED training çantaları ve tişörtleri de vermeyi taahhüt etti. Kazanan grup hepsini alacaktı.

12 kişi 4 gruba ayrıldı. Gruplardan birinde Arman, diğerinde (onun sınıf arkadaşı olan) banka GMY Osman Bey, üçüncüsünde Japonca bilen müzakere ustası Zafer Bey ekip lideri konumundaydılar. Bizim grupta benden başka bir leasing şirketi GMY ve nakliyat şirketi veliahdı vardı.

Üçer kişilik gruplar arasında kura çekildi ve karşılıklı müzakere grupları belirlendi. Biz Zafer Bey’in grubuyla, Arman’ın ekibi de Osman Bey’in grubuyla kapışacaktı. Her gruba, diğer grubun psikometrik test sonuçları verildi. Böylece rakiplerimizin psikolojisini tanımamız sağlandı.

Oyun senaryosu ise belli bir vakadan oluşmuyordu. Çeşitli renkler ve puanlar vardı. Örneğin,

• Siz kırmızı dediğinizde rakip de kırmızı derse, her iki tarafa da eksi 4,
• Siz kırmızı dediğinizde rakip mavi derse, size +6, rakibe eksi 2,
• Siz mavi dediğinizde rakip yeşil demişse size +4, rakibe +2…

Bu şekilde 3 rengin tüm kombinasyonlarına ilişkin senaryolar vardı. Elimizde rakiplerimizin psikometrik testleri olduğu için, “Onlar bizim şu rengi söyleyeceğimizi düşünür ve bu rengi söylerler. Ama biz öbür rengi söylersek onlardan daha fazla puan alırız” gibi varsayımlar yaparak müzakereyi yürütmemiz bekleniyordu.

Grup kendi arasında tartışma yaptıktan sonra ilk renkler kağıda yazılıp eğitmene veriliyor. İlk seans sonrasında rakiplerle buluşuluyor. Sonra her biri azami 10 dakika süren seanslarda grubun belirlediği renk kâğıda yazılıyor eğitmene veriliyor. Eğitmen renklere göre puanları açıklıyor. Rakipleri görmeden, sadece onların söylediği renkleri ve puanlarımızı öğrenip varsayımlarla tahminlere devam ediyoruz. Süreç içinde 4’üncü ve 7’nci turlardan sonra tekrar rakiplerle bir araya geliniyor. 10 tur olunca bitiyor. Hangi grup en yüksek skoru elde etmişse, o birinci olup ödülleri kazanıyor.

Ben, büyük Japon şirketleriyle anlaşmalar yapan kurumların baş müzakerecisi Zafer Bey’i yenmeyi kafama koymuştum. Sanırım onlar da kendini benzer bir heyecana kaptırmıştı. 1, 4 ve 7’inci turlardan sonraki buluşmalar pek kısa ve verimsiz oldu. Son tura geldiğimizde, “Tamam… Yendim” diye düşünüyordum.

Tüm katılımcılar bir araya geldiğimizde, müzakere konusundaki en ağır ama en verimli dersimi öğrendim. Diğer 2 grup, daha ilk tur sonrasında bir araya geldiklerinde aralarında anlaşmışlar. Gruplardan biri en kötü, diğeri en iyi seçimi yapıyorlar. Böylece fark çok açılıyor. Bir grup aşırı puan kazanıyor. Anlaşmaları da şöyle: toplanan parayı paylaşacaklar, 3 kişi bel çantalarını, diğer 3 kişi tişörtleri alacak. Böylece herkes kârlı çıkacak.

Ben, Zafer Bey’i yenmek için ego tatmini peşinde koşarken, asıl hedefi kaçırmışım. Hem parayı, hem de ödülleri kaybettim. İşte o zaman, daha önceki oyun senaryolarında başarılı gibi gözükmemin ne kadar aldatıcı olduğunu, aslında müzakere kavramından çok uzak olduğumu anladım.

Gerçek hayattan esinlenmiş bir uygulama senaryosu ve rollere bürünme olmamasına rağmen, düşünsel açıdan beni en zorlayan müzakere eğitimi olmuştu.

😉

Gerçek Hayat Uygulaması

2003 senesinde bankada çalışırken bazı faaliyetlerin “outsource” edilmesi gündeme gelmişti. Konu ile doğrudan ilgili değildim ama bizim tarafın toplantılarına beni de çağırdılar. Yukarıda anlattığım eğitimlerden ders almış bir kişi olarak bir fiyatlama modeli hazırladım. Model, her iki tarafın da karlı olmasına yönelik hazırlanmıştı. Bizim açımızdan, kabul edilebilecek en yüksek fiyat ile yüklenici açısından kabul edilebilecek en düşük fiyat arasında kalan “müzakere tabanı”nı belirlemeye yönelik bir çalışma yapmıştım.

Yüklenici adayı, işi almak için adeta “ne fiyat olsa yaparım” diyordu. Dolayısıyla, bizim açımızdan hayal denebilecek kadar düşük bir fiyat teklif ettiler. Üstelik, caymayacaklarını göstermek için 1.5 milyon dolar teminat mektubu vereceklerdi.

Bankada yaptığımız toplantıda “bu bakış açısının doğru olmadığını “kazanç-kazanç” olmayan anlaşmaların bozulacağını” söyledim. 20+ sene sonra bile hatırladığım sıkı bir azar işittim. “Sen onların nasıl kar edebileceğini düşüneceğine, bizim karlılığımıza odaklan” dediler. Zaten dışarı verilen işler benim ilgi sahamda değildi, sonraki toplantılara girmedim. Herkes de memnun oldu.

Anlaşma imzalandı. Teminat mektubu alındı. Devirler yapıldı. Yüklenici işe başladı. Kısa zaman içinde yüklenicinin yakınmaları duyuldu. Üç-dört ay sonra, yüklenici “ayda 250,000 dolar zarar ediyorum” dedi ve çözüm bulunmasını istedi. Bizimkiler “İşi almak için bu fiyatı sen verdin” dediler. “1.5 milyon dolarlık teminat mektubun var” dediler… Ayak diremeyi sürdürdük. Defalarca toplantılar yapıldı. İlerleme olmayınca, yüklenici firmanın patronu “İsterseniz teminat mektubunu bozdurun. Faaliyeti durduruyorum” dedi.

Ayda 250 bin dolar zarar ettiğine göre, faaliyeti durdurduğu andan itibaren zarar sürekli olmuyor ve 1,5 milyon dolar teminat mektubunun bedeli ile 5 – 6 ay içinde başabaş noktaya geliyordu.

Bu sefer, banka tarafı başladı, “etme, eyleme” demeye… Firma ile yeniden masaya oturuldu. Sözleşme yenilemesi zorunluydu. Daha önceki toplantılarda bulunan – beni “onların nasıl kar edeceğini düşüneceğine bizim karlılığımıza odaklan” diye azarlayan – üst yönetimin büyük çoğunluğu sorunların giderilmesi için yapılan toplantılarda yoktu. Hepsi de haklı 😛 gerekçeler bulmuşlardı. Bir önceki sözleşmeyi hazırlayan teknoloji ekibi ortadan kayboldu. “Biz teknik kısmı ile ilgilenmiştik. İşimizi bitirdik” dediler. Operasyonel konular dışarıya verilmişti ama bankanın  operasyoncuları da “yönetim ne istemişse, biz onu yaptık” dediler. Müzakere toplantılarını, banka adına benim yönetmem istendi. (Burada, hüzünlü bir gülümseme var.)

Toplantılar yapıldı. Sorun çözüldü. Yaklaşık bir yıl önce önerdiğim fiyatlama modelinin uygulanmasına karar verildi.

Sözün özü

İş hayatımın sonraki aşamalarında hep kazanç-kazanç oluşturmaya çalıştım. “Siz diğer tarafı değil, sadece bizi düşünün” diyen yöneticilerin kendilerini nasıl çıkmaza soktuklarını izledim.

Kazanç-kazanç ilişkisi çok konuşulur. Ancak satıcılar ve/veya yükleniciler ile görüşülürken çoğunlukla “öldüren fiyat” alınmaya çalışılır. Satın alma Müdürü’nün performansı, öldüren fiyata ne kadar yaklaşabildiği ile ölçülür. Eğer müşteri iseniz, B2B işlemlerde “müşteri kraldır” kavramına değil “stratejik ortak” kavramına yatırım yapın. Kendinizi, satıcı/yüklenici tarafından “kaybı göze alınmayacak müşteri” statüsüne getirin. Aksi takdirde, sürekli olarak sorun giderme toplantıları yaparsınız.

Evet… Müzakereyi, bir kerelik pazarlık diye algılayanlar, iş hayatında daha büyük zararlara neden oluyorlar. Tecrübeyle sabittir.

Bu yazı BrandMap’in Mayıs-Haziran 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Her fırsatta söylediğim bir cümleyle başlayayım.

Dijital dönüşümün en önemli unsuru kültürdür. Bu nedenle, dijital dönüşüme bir teknoloji projesi değil, insan kaynakları projesi olarak bakmak gerekir.

KARA İK dizisinin üçüncü yazısında yine TR’de İK’nın durumuna göz atacağız.

• Meraklısına dizinin [1] ve [2] yazılarına sayılara tıklayarak ulaşabilirsiniz. Şimdiden uyarayım. Bazı örnekleri blogda yayınlamıştım. O yazıların tamamını değil sadece linklerini ekledim. Yani, TR’de İK’nın durumunu öğrenmek isterseniz, linklere tıklayarak okumalısınız. Biraz zamanınızı alır ama İK’nın durumunu, çerçeveyi ve kapsamı daha iyi gözleyebilirsiniz.

İK’nın Rahatlaması Gerekiyormuş

Pandemiden yeni çıkmıştık. Yapay zeka henüz gündemlerin baş aktörü olmamıştı. Bir otelde yapılan ve isteyenlerin online dinleyebildiği bir zirveyi izliyordum. Çok sayıda konuşmacı vardı, gündem çok yoğundu. Birçok CHRO’nun da üstünde olan dernek ve kurumların başkanları bile katılmıştı.

Pandemide çalışanlar (özellikle çocuklu kadınlar) çok yıprandı. O dönemde İK’dan destek alabildiğini söyleyenlerin oranı hiç yüzde 1‘i bile bulmadı.  ama PerYön Başkanı  “Bu dönüşüm döneminde çok yıprandıklarını” söyledi. “Kendimizi sevmeye ve şımartmaya da ihtiyacımız var” dedi.

Şaşırmadınız değil mi? Ayrıntısı IK’da Cahiliye Dönemi isimli yazıda. Yazıyı okumakla yetinmeyin. Hemen altında, Canan Onat‘ın yorumunu da okuyun.

🙁

Yeteneğin Tanımı Nedir?

Büyük kurumlardan birinde CRM eğitimi veriyordum. Genelde İK-Eğitim kökenli “eğitici eğitimi” uzmanları da eğitime katılır. İnsan Kaynakları ile Yetenek Yönetimi kavramlarının farkını tartışmak için bulunmaz fırsattır. Aynı soruyu onlara da sorarım.

– En iyi okulların en iyi mezunlarını işe alıyorsunuz ama neden hâlâ müşterilerinize anlamlı ve kişiselleştirilmiş mesaj gönderemiyorsunuz?”

Genelde yanıt “Kem… küm…” olur. Bu sefer, İK’cı arkadaş çıkıştı: “Ne yani? Veri anlamlandırmacı veya veri anlamlandırma uzmanı diye bir meslek mi var“.

İnsan Kaynakları yöneticileri görev tanımı ve seçim kriterleri çok net olmayan insanı bulamıyorlar. Yetenek dediğimizde, görev tanımı ve seçim kriterleri çok net olur mu?

Bu örneğin ayrıntısı Anlamlandırma ve Yetenek Yönetimi-2 yazısında.

😉

Hatırla Onu

Bu örnek, doğrudan Linkedin’den alıntı.

================

– Merhabalar Naci bey. Ben ….. şirketinden arıyorum, başvurunuzu gördük ve sizinle mümkünse yarın Satın Alma Müdürü pozisyonu hakkında şu saatte görüşmek istiyoruz.
– Pardon, ne için?
– Satın Alma Müdürü pozisyonu için, şu saatte görüşmek istiyoruz.
– İnsan kaynakları müdiresi kişisisiniz siz, değil mi?
– Evet.
– Ben sizinle aynı pozisyon için 6 ay önce görüşmüştüm. Bana 1 hafta içinde cevap vereceğinizi söylemiştiniz. 2 hafta olup cevap vermeyince ben de size mail atmış lakin yanıtsız kalınca telefonla ulaşmaya çalışmıştım, (hatta yönetim kurulu üyelerine göndermiş olduğum mail sonrası, size mutlaka geri dönüş yapacaklar şeklinde geri dönüş almama rağmen) tahmin edebileceğiniz üzere ulaşamadım. Şimdi tekrar Satın Alma pozisyonu hakkında benimle görüşmek istiyorsunuz. Benim size vereceğim yanıtlar sizin bana soracağınız sorular da muhtemelen değişmeyecek. Üstelik elinizde kendi el yazınızla doldurduğunuz bir mülakat formu benim özgeçmişim ve fotoğrafım var. Acaba beni tekrar ararken başvuru arşivinize bakma zahmetine de mi katlanmadınız?
-Kem , küm….

Türkiye’de alanında ilk üçte yeralmakla birlikte uluslararası iş hacmi dikkat çekici boyutta.
Müdire hanımımız ise sıklıkla İK gazetelerinde ya da sitelerde boy gösterip çeşitli konularda ahkam kesmeye devam etmekte…

================

Meraklısına, Hatırla oni fıkrasını bu yazının öznesi İK müdiresine hediye ediyoruz.

😀

İK’cı, İK’cıya Karşı

Bu örnek de Linkedin’den

================

Merhaba sevgili bağlantılarım,

Bugün, 1 yıl 9 ay 4 gün boyunca emek verdiğim, mesailer harcadığım ve ekip arkadaşlarımla birlikte olmayan bir sistemi kurmaya çalıştığımız işimden çıkarıldım.

İşten çıkarılma gerekçesi olarak bana; rahatsızlanıp rapor almam, hamile olmam nedeniyle ilerleyen süreçte yeniden rapor almayacağımdan emin olunamaması ve raporlu olduğum dönemlerde yürüttüğüm süreçlerin diğer departman çalışanlarına iş yükü oluşturması gösterildi.

Daha dikkat çekici olan ise, bu gerekçelerin hukuken geçerli olmadığını ve yasal haklarımı kullanacağımı ifade ettiğimde, yıllardır sektörde deneyimli olduğu söylenen ve İnsan Kaynakları Müdürü olarak ekibimize katılan yöneticimin bu kez farklı bir gerekçe öne sürmesiydi. Bu defa, hakkımda personel şikâyetleri olduğunu söyledi.

Kendisine, bugüne kadar tarafıma iletilmiş herhangi bir uyarı, savunma talebi veya disiplin tutanağı bulunmadığını; bu nedenle iddia ettiği şikâyetleri somut olarak ortaya koymasını ve gerekirse yüzleştirme yapılmasını talep ettim. Ancak bu talebime yanıt alamadım. Şaşırtıcı da değildi bu durum açıkçası.

Bir kadın olarak, hamilelik sürecinde yaşanabilecek sağlık sorunlarının iş yaşamında bir yük gibi görülmesi beni derinden üzdü. Oysa gebelik, çalışan kadınların yasal güvence altında olduğu özel bir süreçtir ve bu dönemde kullanılan sağlık raporları hiçbir çalışanın aleyhine değerlendirilmemelidir.

Yaşadığım bu süreci yalnızca kendi adıma değil; benzer durumlarla karşılaşan ya da karşılaşabilecek tüm kadınlar adına paylaşmak istedim. Çünkü hiçbir kadın, hamileliği veya sağlık durumu nedeniyle iş güvencesini kaybetme endişesi yaşamamalıdır.

Hukuki haklarımı sonuna kadar kullanacağım. Sürecin gelişmelerini de şeffaf bir şekilde sizlerle paylaşmaya devam edeceğim.

Bu paylaşımı, benzer haksızlıkları yaşayan kadınlara yalnız olmadıklarını hatırlatmak ve hak arama mücadelesinin önemini vurgulamak için yapıyorum.

================

Her iki taraf da insan kaynakları olunca, yorum yapan diğer İK’cılar ne yazdılar diye baktım. Kendimce ilginç çıkarımlar yaptım.

😛

Muğlak Tanımlarla Yönetim

Bizzat çalışanlara da iğne batırmak gerek.

Bazı kurumlar, çalışan memnuniyeti için çeşitli toplantılar ve etkinlikler düzenliyor. Bunlardan birinde en önemli ihtiyaçları sorulduğunda  çalışanların hemen hepsi açık iletişim demiş. Açık iletişim, açık iletişim, AÇIK İLETİŞİM, açık iletişim, bir, üç, beş, yirmi beş… herkes aynı kelimeleri art arta sıralayınca içlerinden biri dayanamamış.

– Tanımlayalım şu açık iletişimi…” demiş. “Aklımıza geldiği gibi söylemek mi, politik doğruculuk yapmadan konuşmak mı, nazik olacağız diye kıvırmadan vurgulamak mı?.. Nedir şu açık iletişim dediğiniz?”

Aralarında tartışmışlar. Çıkan sonuç: Nazik olunacak, politik konuşulacak, ağır ve sert cümleler ve kelimeler kullanılmayacak… Zaten, haklı olsanız da doğru kelimeleri amirinize kullanırsanız hakaret, astlarınıza kullanırsanız hakaret + mobbing oluyor.

Not: Kara İK – 2‘deki b örneğine bakın. Şaşırmadınız değil mi?

Bu yazının devamı ve yaşadığım örnek için Açık İletişim yazısına göz atmanızı öneririm.

😉

Evrene Mesaj

Bu örnek de sosyal mecralardan. Instagram’da solcugazete‘nin bir haberi.

================

Prof. Dr. Behçet Yalın Özkara, farklı bölümlerden mezun 2 aday profili oluşturarak 3 ay boyunca iş başvurusu deneyi gerçekleştirdi.

Marmara Üniversitesi Makine Mühendisliği ve Ankara Üniversitesi İşletme mezunu 2 farklı aday profili oluşturuldu; her iki özgeçmişe de 2 yaz stajı, B1 seviyesinde İngilizce ve bilgisayar programları sertifikaları eklenerek toplam 309 iş ilanına başvuru yapıldı.

3 aylık süreçte ilk aday adına 162, ikinci aday adına ise 147 başvuru gerçekleştirilirken, başvuruların “hiçbirine” geri dönüş yapılmadı.

================

Bu Instagram mesajının altındaki yorumları da okumanızı öneririm. Onlarca başvuru yapmış ve hiç dönüş almamış çok sayıda kişinin yazdıklarını okursunuz. Muhtemelen yine şaşırmazsınız.

🙁

Son Söz

Kara İK dizilerinde hep benzer kapanış cümlesi yazıyorum. Bu sefer de Kara İK-2’den kopyala-yapıştır yapıyorum.

Dönüşümün (üst yönetimden sonra) en önemli sorumlusu olan IK’nın bizzat kendisi dönüşümünü tamamlayamadığı için Türkiye’de kurumların dönüşüm sorumluluğu teknolojiye kalmış durumda.

Linkedin’de yayınlandı.

 

Askerde emir öncesi uyarı yapılır. SOLA DÖNÜLECEK… DÖN.
Linkedin’de de (sanırım) “liderlik yazılacak” diye (gizli bir) emir var.

Üç gol attıktan sonra Lionel Messi oyundan çıkıp kenara gelince yedek sırasına değil yere oturmuş.

“Arkadaşlar, videoyu gördünüz. En az 10 tane liderlik yazısı yayınlamamız lazım“.

Kahraman Fırıncı

Bir fırıncı yolda karşıya geçerken el freni çekilmediği için aşağıya kayan kamyoneti gördü. Hemen içine atladı ve el frenini çekti.

“Arkadaşlar, Instagram ve Facebook’da yayınlanan videoları gördünüz. Yine 8-10 tane liderlik yazısı yayınlayalım”

Benim liderlik konusunda görüşlerimi

• Olgun toplumlar, lider aramaz yönetici arar
• Bizde lider değil amir sorunu var

diyerek şurada paylaştım. O yazının altındaki çok değerli yorumlara da göz atmanızı isterim.

😉

Bu düşüncede yanlış olmadığımı, saygın üniversitelerden MIT’nin Sloan Yönetim Dergisi‘nde bir makalede gördüm.

🙂

“Bu kadar çok liderlik yazısı yayınlanıyor da, neden güzel bir örnek yok” diye sorarsanız… Sayın Günseli Özen‘in (çok haklı bulduğum) “İtibarını yitirmiş kavramların müsebbibi, o kavrama ilişkin derinlikli bilgisi olmadan fikirleri olup konuşanlar” tanımlamasını buraya ekleyeyim.

Linkedin’de yayınlandı.

Ekleme: 30 Haziran 2026

Japonya milli futbol takımı, son dakika golüyle kupadan elendi. Teknik direktör ve oyuncular, kültürlerinin bir sonucu olarak Japon seyircilerden özür dilediler.

Elbette hemen “Siz hayatınızda kaç defa böyle bir lider gördünüz?” ve “Bunun adı gerçek liderlik değil de nedir?” diye yazıldı.

 

Ekleme: 15 Temmuz 2026

Norveç milli futbol takımının bir atağında en golcü oyuncuya pas vermeyip şut çektiler. Gol olmadı. Norveç milli takımı elendi.

Hemen bundan da bir liderlik dersi çıkarıldı.

Haaland mütevazi lider olduğu için diğer oyuncu buna cesaret etmiş (Ronaldo, Messi filan olsaymış, diğer oyuncu takımdan kovulacağını bilirmiş),

Sorloth’un aptallığı kıskançlığı ve kaybetmeye mahkum olduğu ilkel rekabet güdüsünü yönetememiş,

Liderlik o pası atmazsa ne olacağının korkusunu yaratmak değilmiş. Arjantin’de herkes o pası Messi’ye atarsa kendisinden daha iyi değerlendireceğini bildiği için atıyormuş. Bunu takıma hissettirmek gerçek liderlikmiş.

Korkutarak, sindirerek veya susturarak lider olunmaz Tiran olunurmuş.

ve daha birçok LİDERLİK yorumu.

Bir sporda anlık verilmesi gereken bir karar üzerine bu kadar çok liderlik yorumu yapabilen Linkedin cemaati, elbette susturulamaz.

😉

Yorum

Linkedin’deki bir yorumu yazıya ekliyorum.