Dönüşüm Yönetimi Kolay Değil
United havayollarının fazla rezervasyondan sonra müşterilerine kötü davranmasıyla ilgili yazıyı hazırlarken, birçok yorum okudum.
Bunlardan biri müşteri deneyimi uzmanı Shaun Belding’e aitti. Müşterisinin adını vermeden şöyle yazmıştı.
”
Müşterilerimizden biri büyük bir otelin Genel Müdürüdür. “500 dolar kuralı” diye bir şey çıkardı. İster tam zamanlı, ister yarı zamanlı olsun her çalışanın cebinde sanal bir 500 dolar vardı. Müşteriyle bir sorun yaşanırsa, işleri düzeltmek için 500 dolar değerinde bir karar verebilir. Onay yok, “öyle değil de böyle yapmalıydın” yok.
Bağlı olduğu Bölge Başkan Yardımcısı, onun delirdiğini düşündü. Onu istismar, zayıf kararlar ve kâr kayıpları konusunda uyardı.
Bunların hiç biri gerçekleşmedi. Aslında personel öyle cimriydi ki, GM’in 500 doları daha rahat kullanmaları için onları teşvik etmesi gerekiyordu. Nihai sonuç harika oldu.
”
Eğitimlerde ve danışmanlıklarımda kullanmak için güzel bir öykü. Ancak bir de “yönetim çilesi” boyutu var. Otel Genel Müdürü fikrini uygulamak için üst yönetimi ikna etmeye çabalıyor. Üst yönetim ise (muhtemelen geleneksel yönetim yıllarından kalmış) kısa vadeli gelir odaklı bakıyor, çalışanlara güvenmiyor.
- “Altın yumurtlayan tavuk” masalı, sanırım çocuklara uzun vadeli bakmayı öğretmek için uyduruluştur. Kısa vadeli gelirlere odaklananlar ve başkasına güvenmeyenler aklıma bu masalı getirir.
Dönüşüm konusunda makaleler okurken, daha sonra paylaşmak üzere bir yerlere not ettiğim konuları hatırladım.
Netflix kendi yıkıcı değişimini yapmaya karar verdi. DVD kiralama şirketi olmanın yanında web’de video izleme işine başladı. Bu durumu hepiniz biliyorsunuz. En büyük rakibi Blockbuster sonradan iflas açıkladı
En büyük rakibini ortadan kaldırdıktan sonra 2011’de Netflix, DVD kiralama işini tümden kapatacağını, sadece web’de video izleme işine odaklanacağını açıkladı. Bu sırada hisseler %20 değer kaybetti.
Bugünden geriye bakılınca, şimdiki durum çok başarılı görünüyor. O gün Netflix’in yönetiminde olsaydınız, bu kararı verebilir miydiniz? En büyük rakibiniz ortadan kalkmışken, bu köklü değişimi onaylar mıydınız? Hisseler büyük hızla değer kaybederken sağlam durabilir miydiniz?
Gelecekte yıkıcı olabilecek yeniliklerin ilk belirdiği zamanki CEO’nun kim olduğu, şirketin karşılaştığı en önemli “ISKA”nın ne zaman (kimin yönetimi sırasında) yapıldığı pek belli olmaz. Aradan birkaç sene geçtikten sonra belli olsa bile o yönetici çoktaaan ya emekli olmuş, ya da görevi devretmiştir. Yöneticiliği sırasında henüz yeterince büyümemiş olan yıkıcı rekabeti görmediği için cezalandırılmamış, aksine başarı primiyle uğurlanmıştır. Hesap sorulma ihtimali kalmamıştır. Hatasının bedelini öde(ye)mez.
Bu da yeterli değil. Sen CEO veya CIO olarak geleceği görsen bile Yönetim Kurulu’nda söz sahibi olan ortaklar (hatta icranın tepesindeki C düzeyindeki iş arkadaşların) durumu fark etmeyebilirler.
- Kendi payıma, bu açıdan çok şanslıydım. Değişik önerilerimi iyi hazırladım. Üst yönetim de hayata geçirmeyi kabul etti.
Mevcut yapıyı korurken yeni uygulamalara da yer vererek paralel geçiş yaparken bile, rakip iki takım gibi yarışan şirketler oluyor. Netflix’de olduğu gibi, bu durumda CEO’nun açıkça taraf tutması gerekiyor.
🙂
Unutmamalıyız ki, mevcut yapının çekim gücü her zaman daha yüksektir. Dönüşüm (dijital olsun veya olmasın) üst yönetimin vermekten hoşlanmadığı kararları gerektirir. Piyasadaki yıkıcı yeniliklerin ne zaman başladığını anında anlamak kolay değil. (Kolay olsaydı, geleneksel mecralar – gazeteler, dergiler, TV kanalları – bu kadar geride kalmazlardı.)
😉
Başarılı örnekleri çokça konuşuyoruz. Bu nedenle dikkat çekmek istedim.
.
Etiketler: dijital dönüşüm, dönüşüm, Genel Müdürlük, harcama, konaklama, müşteri ilişkisi, müşteri memnuniyeti, Netflix, otel, profesyonellik, üst yönetim, yetki
1981 yılında ODTÜ – İşletmecilik Bölümünden mezun olduktan sonra, Price Waterhouse Consultancy’de iş hayatına başladı...
20 Nisan 2017
10:23 pm
Linkedin Yorumları:
.
Onur Kağan Göçebe
Hocam bu durum biraz da baştakilerin vizyonu ile alakalı sanırım. En başta çalışanlarına güvenmemek, gerektiğinde sırtını onlara yaslayamamak, onlara danışabileceğinin farkında olmamak, hatta günümüzde malesef çalışanları standart işler yapan yığınlar olarak görmek gibi yöneticilerin yaptığı ölümcül hatalar var.
Bu durumlar bana hiç güvenmediği bir dolu tayfa ile okyanusa yelken açan bir kaptanın durumunu hatırlatıyor.
Çok yazık. Çünkü özgür bir ortamda bir sürü güzel fikir çıkabilir. Böylelikle fikrini açıklamasına izin verilen çalışanların da motivasyonu artar. İşe sıkı sıkıya sarılırlar. Söyleseniz ya, birbirine sım sıkı bağlı ve aynı amaç uğruna yürekten hareket eden bir orduyu kim durdurabilir. Başarılı şirketlerin çoğunun başarılarının temeline inildiğinde vizyon sahibi üst yöneticiler bizi selamlıyor.
Örneğin Tesla ile ilgili bu yazıyı okuyup biraz daha derin bir araştırma yaparsanız bu başarılı markanın başında Elon Musk gibi vizyon sahibi bir lider ile, markanın gönüllü pazarlamasını yapan 55 bin taraftarının arasında önemli bir dilimin de tesla çalışanları tarafından oluşturulduğu anlaşılacaktır. Yazı burada:
https://www.referralcandy.com/blog/tesla/
Saygılar
.
Cenk KANIKMAN
Uğur Abi, Harika bir yazı olmuş! aklınıza sağlık
🙂
nacizane fikrim; Herkes dijital dönüşümü konuşuyor fakat herkes aslında geç kalmış durumda. Dijital dönüşümünü tamamlamak üzere olan şirketler hatta ülkeler var. Bir önceki nesil’in başarısızlığı’nın cezalandırılmasını geçtim, şu an potansiyel CEO olabilecek insanlar bile geride kalmış durumda ülkemizde.
Yıl bazında 6-7 milyon tl kazanan CEO var bu ülkede… Aynı şirketin, digital yatırım oranları bu rakamın %10’u bile değil!
Digital dönüşümü, şirkete yeni bilgisayar almak sanan insanlar hala o koltuklarda oturuyorlar ve oturmaya da devam edecekler.
Vizyon bir lokomotif ise misyon ve çalışanlar da bunu takip edecektir. O kırılımı yaşamaları için cesur olmaları lazım fakat bu cesareti gösterebilecek insanlar dışarıda kalırken, içeride CEO olmak için çalışan ya da CEO olan kişiler, sadece maaşların ve primlerini alıp şirketleri “idare” ediyorlar.
.