Müzakere Kavramını Anlamak – 2

Önceki yazıyı özetlersek… Okulda öğretilene göre her türlü ilişkide (ast-üst veya iki iş arkadaşı veya ebeveyn-çocuk hatta kardeşler arası… vb.) bir müzakere ortamı doğar. Bunların bazılarında (çocuklarımız, aile bireylerimiz ile ilişkilerimizde) korku / endişe / gelecekte birlikte yaşama zorunluluğu ve benzeri nedenlerle uzun vadeli bakış açısı söz konusudur. İş yaşamı da çok farklı değildir. Müzakere olduğunda “yenilmesi gereken karşı taraf” değil de “stratejik ortak olabilir mi acaba?” diye düşünülmelidir.

Kendisiyle pazarlık olgusu, özel ilişkilerde çok daha fazladır. Hemen her etkileşimde, bazı noktalar yeniden gözden geçirilir ve yeni beklenti ve kabul seviyeleri oluşturulur.

İnsan her ne kadar içselleştirmeye çalışsa da öğrenciyken anlatılanları deneyime bağlayacak anılar yaşanmadıysa, öğretiler sağlam bir temele oturmuyor. Müzakerenin temel ilkelerini öğrenmiştim ama iş uygulamaya geldiğinde, bazı destekler gerekti. Önemli bir desteği, bir denizcilik acentesinin pazarlama müdürüyken aldım.

Adamına Göre Muamele

İkinci müzakere eğitimim, bizim acentesi olduğumuz ana denizcilik firmasının bir eğitimiydi. Birçok ülkeden acenteler katılmışlardı. İki aşamalı bir düzenleme yapmışlardı. İlk önce “kime neyi anlatmak gerekir” üzerinde duruldu. Bir B2B müzakerede, hangi tarafın önemsediği konular nelerdir? Hangi konuları kimlerle görüşmek gerekir? vb… Eğitimin bu aşamasında öğrendiklerim daha sonra çok işime yaradı.

Uzakdoğu – Türkiye’ye arasında konteyner taşımacılığı yapıyorduk. Biz 2900 dolara taşırken, rakibimiz 2000 dolar fiyat veriyordu. Biz Japonya’dan Türkiye’ye 26-28 günde getirirken rakibimiz 45-50 günde getirebiliyordu. Biz haftada bir gemi kaldırıyorduk, onlar ise ayda bir gemi yola çıkartıyorlardı. Onların fiyatı ucuz olduğu için, tüm satın alma müdürleri rakibimizi tercih ediyordu. Pazarlama müdürü olarak kendimi çıkmazda sanıyordum. Eğitimde öğrendiklerim imdadıma yetişti.

Uzakdoğu’dan Türkiye’ye genellikle elektronik (yani yükte hafif, pahada ağır) mallar geliyordu. Satın alma müdürlerini ikna edemeyince, önemli ithalatçıların Finansman GMY’lerinden (bugünkü deyimle CFO’lardan) randevu aldım.

Haftada bir sefer düzenleyen ve 28 günde İstanbul’a gelen elektronik için tutması gereken güvenlik stokunun maliyetini hesaplamasını önerdim. CFO’lar bu konuyu elbette benden çok daha iyi biliyorlardı. Her seferinde birkaç dakikada hesaplıyorlardı. Sonra da ayda bir yola çıkan ve 45-50 günde gelen mal için gerekli stokun maliyetini hesaplattım. Envanter maliyet (sürekli bağlanan para) farkı, konteyner başına 25-30 bin dolar tutuyordu. 900 dolar navlun fiyat farkının hiç de önemi kalmadığını gördüler. Çoğunlukla ben daha odalarında otururken satın alma müdürünü çağırıp, “Bundan sonra Uğur beyin çalıştığı acente ile…” diye talimat verdiler.

Satın alma müdürleri “Ama onlar daha pahalı…” dediklerinde, CFO’nun “Sana sonra anlatırım. Sen benim dediğimi yap”  diye talimat verdiğini defalarca duydum. Toplamda sadece 20 ziyaret yaptım. Uzakdoğu’dan Türkiye’ye gelen elektroniğin %70’den fazlasını biz taşıdık. Şirketin gelirleri üçe katlandı.

Acelesi olmayan ve/veya değeri ucuz mallar rakibimizle taşınıyordu, değerli ürünler için çoğunlukla bize geliyorlardı. Rakibimiz fiyatlarını indirdiğinde biz de biraz indirdik ama hep %45-50 kadar pahalı kaldık. Yine de pazar payımızı koruduk, hatta artırdık.

Senaryo ile Müzakere Simülasyonu

Müzakere eğitiminin ikinci aşaması ise bir senaryo oyunuydu. Katılımcılar ikiye ayrıldı. Bir tarafın eline ayrıntılı bir müşteri senaryosu verildi: şu kadar konteyner yüklenecek, satın alan beğenirse şu kadar artabilir; konteynere şurada yüklenecek, burada boşaltılacak; ürünlerin taşınması sırasında şunlara dikkat edilmesi gerekir ve bir sürü başka ayrıntı.

Diğer taraf ise acente senaryosunu aldı. Bir acentenin müşteri hakkında bilecekleriyle sınırlı. Ek olarak kendi işleriyle ilgili birçok ince detay…

Tarafların keyiflerine göre takılmamaları için, belirlenen süre içinde anlaşma zorunluğu vardı. Sonra bir müşteriye bir acente düşecek şekilde birbirimizle eşlendirildik. Bende müşteri senaryosu vardı. Bana düşen diğer taraf, Fas’ın en büyük acentesinin patronuydu. Ana denizcilik şirketinde herkesin saygı duyduğu, çok deneyimli bir iş adamı.

Elimdeki metni iyi çalıştım. Anlaşma zorunluğunun, karşı taraf için de geçerli olduğunu biliyordum. Onu zaman sınırına sıkıştırmaya karar verdim. Sanki senaryo metninde varmış gibi araya bazı fiyat azaltıcı notlar ekledim. Sonra da vücut dili ve mimiklerimi kurguladım. Pazarlık sırasında (ilk yazıda vurguladığım nedenlerle, buna müzakere demeye dilim varmıyor)  o notlara bakıyor gibi yaparak oynadım. Sonuçta, müşteri lehine en büyük farkı yapan kişi oldum. Tebrik edildim. Karşımdaki tecrübeli usta bana “Beni kötü yendin genç adam” dedi. Gururlandım.

Ön çalışmayı iyi yaptığımda ve mimiklerimi kontrol ettiğimde, her müzakereyi kazanacağımı düşündüm. Kendimi iyi müzakereci zannettim. İyi pazarlıkçı olmakla müzakereci olmak arasındaki farkı çok sonra öğrendim. Dizinin son yazısında anlatacağım.

Bu yazı BrandMap’in Ocak-Şubat 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Devamı var.

Etiketler: B2B, denizcilik, envanter, müzakere, nakliyat, pazarlama, pazarlık

Kategori: İş hayatı