“Fikrinizi çalarlar mı?” sorusunun “aslında aynı anlama gelen ama birbirine zıt” yanıtlarına [1] ve [2] , FİKRİNİZİ ÇALAMAZLAR örnekleriyle devam ediyorum.

(3)

2006’da iş hayatımın bankacılık kısmına son verdim. Bankanın eski Yönetim Kurulu Başkanı, bir petrol dağıtım şirketinin de Yön. Kur. Baş. idi. Çevresine “Burada çok veri var ama veriyi bilgiye dönüştürmüyorlar. Bu işi yapacak birini arıyorum” demiş. Beni önermişler.

İki kere ikişer saate varan görüşme yaptık. Ben uzun bir tatil yapmayı amaçlamıştım ama “Şu anda Genel Müdür yok. Birini bulunca icraatın içinde olmayacağım. Bu nedenle hemen gel ve işe başla” dedi. Beni ikna etti. İşe başladım.

İki ay sonra bir Genel Müdür geldi. Yeni Genel Müdür, başka akaryakıt şirketinin İngiltere ofisinde yöneticiyken buraya transfer edilmişti. Benim ne amaçla geldiğimi öğrendikten sonra “Bırakın şu bilgi yönetimi gibi şeyleri. Siz bir sadakat kartı çıkartın” dedi. Yön. Kur. Baş. “İcraata karışmıyorum. Genel Müdür ne derse odur” deyince bir sadakat kart çıkarmaya çalıştım.

İngiltere’de yöneticilik yaptığı için vizyon bekliyordum. Yanılmışım.

Bu arada, bağlı olduğum GMY – hiç nezih ve nazik olmayan biçimde – değiştirilmişti. Başıma gelecek olanı anlamalıydım 🙁 .

Yine bir Türkiye’de ilk defa… Birden çok banka ile çalışabilen, işlemleri doğrudan banka kredi kartına aktarabilen, isterseniz farklı zamanlarda farklı bankaların kredi kartlarına aktarabildiğiniz (böylece bütçenizi yönetebildiğiniz), RFID ile pompa bilgilerini okuyabilen, pompacının hata-hile yapamayacağı bir sadakat kartı tasarladım. Yine güncel teknolojiyi izlemeyen IT ile ve bunca özelliği taşıyan kartın üretimini olmayacak kadar ucuza getirmeye çalışan yönetim kademeleriyle cebelleştim. (Bu mücadeleler çok sayıda blog yazısına konu olabilir.) Sadakat projesini hayata geçirdik. 2008 senesinin tek başarılı projesi oldu.

Proje için 15 adımlık yol planı çıkarmıştım (aşağıda yönetici özetini okuyabilirsiniz). 5’inci adıma kadar gerçekleştirdik. 8’inci adıma kadar iş isteklerini hazırladım ve 7’inci adıma kadar olan kısmın testlerini yaptık.

2008’in tek başarılı projesiydi ama başarıdan ötürü hemen hiç olumlu cümle duymadık, aksine sürekli tehdit, taciz ve hakaret işittik. Bağlı olduğum – yeni – GMY (aşağılamayı yönetim tarzı olarak belirlemiş) hiç de birlikte çalışmaya uygun biri değildi. İşten ayrılmadan önce profesyonel ahlakın gereğini yaptım. Projemin mevcut durumunu ve gerçekleştirilebilir ufkunu – vizyonunu ayrıntılı olarak yazdım. (Altında imzam olan her belgeyi saklardım. Geçenlerde aşağıdaki dosyayı buldum ve bu yazıyı yazmaya karar verdim. 🙂 )

Bu gördüğünüz Yönetici Özeti. Arkasında her bir aşama için ayrıntılı açıklamalar var.

Yukarıda yazmıştım, bırakmadan önce 5’inci maddeyi hayata geçirmiştim. Kısa süre sonra 4 ve 3’e indi. Şimdi bildiğim kadarıyla o düzeylerde sürüyor.

Diyeceğim şu: Bırakın fikrinizi çalmalarını, açık açık ortaya koysanız, vizyon ve hedefler konusunda ayrıntılı belge bıraksanız bile işe yaramayabilir. Bıraktığınız noktada bile tutamazlar, siz olmayınca geriler. Piyasadaki alelade ortalamaya kadar düşebilir.

İster “taşıma suyla değirmen dönmez” deyin, ister “ithal vizyonla proje yönetilmez“… Profesyonel ahlakınız gereği projenin gerekçelerini ve stratejik hedeflerini açıkça yazsanız bile hayata geçiremiyorlar. Dolayısıyla, hiç korkmuyorum “fikrimi çalarlar” diye… ÇA-LA-MAZ-LAR.

Keşke çalsalar. Birileri – çoğunlukla – yıllar sonra hayata geçirir ve başarılı olursa gerçekten sevinirim. Çok doğru düşündüğüm kanıtlanmış olur.

😉

Girişte “aslında aynı anlama gelen – birbirine zıt – iki yanıt vereceğim” yazmıştım. Gelecek yazının konusu “fikir nasıl çalınır” olacak. Yine gerçek hayattan örneklerle…

😀

Gizli müşteri çalışmaları gerçekten müşteri odaklı mıdır?

“Müşteri tecrübesi yönetimi” (CEM – customer experience management) konusunda bilgi birikimim genişledikçe, bu soruyu kendime daha çok sormaya başladım. Çalıştığım şirketlerde yapılan “gizli müşteri” çalışmaları ile müşteri şikayetleri bire bir örtüşmüyorlardı.

Dediğim gibi, uzmanlığım arttıkça bunun nedenini buldum.

Müşteri yakıt alırken camlarının silinmesini istiyor. Ancak yakıt alımı biter bitmez de istasyonu terk etmeyi seviyor. Yani, camların silinmesini beklemek istemiyor. Gizli müşteri araştırmasında kriterlerden biri “aracın camları silindi mi?”…

Özetle, gizli müşteri araştırmalarında müşteri tecrübesi dikkate alınmıyor. Şirketin hayal ettiği müşteri için, beklenen işyeri davranışları ölçülüyor. Eğer şirket müşteriyi yeterince dinlemiyorsa, gizli müşteri araştırması ile saptanan performans kriteri, müşteri beklentisinin çok dışında olabiliyor.

Sonuç: Körler ve sağırlar, birbirini ağırlar…

Televidyon‘a konuşurken “müşteri artık fiyat ile ilgilenmiyor. Hatta ilgilendiği konular arasında ilk 20 de bile değil” demiştim. Bir öğrenci seyretmiş. Ve yaptığı çalışma için sormuş: “Elinizde 1. renk; 2. koku; 3. … şeklinde bir liste var mı?”

Yanıtım şöyle:

Müşterinin en çok ne ile ilgilendiği, ya da müşterinin önceliğini en çok alan konu, elbette sektörden sektöre değişiyor. Yani doğrudan “renk / koku / …” gibi bir sıralama yapmak mümkün değil. Örneğin, Starbucks‘lar için yapılan araştırmada,
ABD’de
1 – Dükkanın içinin cazip atmosferi
2 – Huzur verici ortam
3 – Kahvenin tadı / kokusu
4 – Dükkanın temiz olması

ÇİN’de
1 – Giderken gülümseme ile “tekrar bekleriz” denilmesi
2 – Huzur verici ortam
3 – Kahvenin tadı / kokusu
4 – Dükkanın temiz olması
Fiyat, ABD’de 22’inci; gelirin daha düşük olduğu ÇİN’de ise 26’ıncı. (İlginç, değil mi?)

IKEA‘dan bahsedince fiyat daha yukarılara çıkıyor, daha önemseniyor (ama birinci değil).

Louis Vuitton‘da fiyatı kimse umursamıyor; çantanın markasının vereceği hava birinci geliyor. Louis Vuitton satın almak, bu nedenle çantanın havasından yararlananları, zaten meşhur olanlardan çok daha fazla mutlu ediyor.

(Yukarıdaki bilgiler çoğunlukla G-CEM‘in Sampson Lee liderliğindeki çalışmalarının sonuçları)

Akaryakıt söz konusu olduğunda, marka ve yol üstünde olması, müşteri için en önemli etmenler…

Diğer yandan, aynı sektörde bile, markaya (veya firmaya) bağlı olarak değişiyor. Banka seçiminde en önemli faktör ya “maaş ödemesinin yapıldığı banka”, ya da “evime – işyerime en yakın banka” oluyor. Bazan personel en önemli etmen… Personel değişince, müşteri de bankasını değiştiriyor. Benim bankacılık yıllarımda gördüğüm araştırma sonuçlarında da, fiyat hiç ilk sıralarda çıkmazdı.

Özetle böyle 1. renk; 2. koku; 3. … şeklinde bir sıralama yok maalesef…