Bir hastaneler grubu, belli aralıklarla arayıp check-up satmaya çalışıyor.

Yakın gelecekte check-up yaptırmaya niyetliyim. Ne var ki, öyle kötü zamanlarda arıyorlar ki… Her seferinde ya bir iş toplantısının ortasında, ya da rahatça konuşamayacağım anda telefon geliyor. “Şu anda uygun değilim, bir saat sonra arayın” dediğimde ise, aramıyorlar.

Her iki taraf ta buluşmak istiyor ama [eski yerli filmler gibi] bir türlü bir araya gelemiyoruz.

😉

Hastanelerin check-up satmaya kalkmasıyla yeni karşılaşmıyorum. Öncekilerden birini şurada yazmıştım. Hiçbir şey söylemeyen bir sayfalık mesaj göndermişlerdi. %75 indirimli diyorlardı ama asıl fiyat neydi? Sonuçta benden kaç TL isteyeceklerdi? Hani işlemler check-up’a dahildi? Bunları hiç yazmadan bir sayfa dolusu mesaj göndermişlerdi.

Bu sefer arayan, adı bilinen bir gruptu. Muhtemelen EVET diyecektim ama önce yanıt almam gerekenleri sormalıydım.

Bir keresinde “Teklifinizi şu e-posta adresine yazılı gönderin” demiştim, gelmemişti.

🙁

Böyle durumlar için “müşteri iletişim tercihi” diye isimlendirdiğimiz bir yapıyı (ve kültürü) geliştirmek gerek.

Bu konuda alt-yapının nasıl geliştirileceği Müşteri İletişim Cetvelleri yazısında banka örneği üzerinden ayrıntılı olarak anlatıldı. Bence hastanelerde aksayan kısmı, işin bütünleşik (entegre) alt-yapı ve kültür tarafı.

Gelin inceleyelim.

Birçok kurumda (hastanelerle sınırlı değil), çağrı merkezi ile başlayan ilişkinin başka kanaldan devam etmesi, performans kriterlerine olumsuz yansıyor. Çağrı merkezi ikna edip randevu alırsa prim kazanıyor. Müşteri, biraz meraklı çıkarsa ve soru sorarsa, günlük arama sayısı düşeceği ve görüşme sırasında iş bitmeyeceği için tercih edilmiyor. [Bu işin KÜLTÜR tarafı. Performans kriterlerini oluşturan yöneticilerin “müşteri deneyiminin bir süreç olduğu” konusunda fikri yok]

Uzun vadeli, sürdürülebilir bir ilişki kurmak yerine “gelsin, parasını alalım ve yollayalım” mantığının egemen olması da işin kültür tarafı.

Müşteri “Şu anda uygun değilim, sizi ben arayayım” dese, yanıt olarak “Arayacağınız numarayı hemen SMS olarak gönderiyorum” diyecek entegre bir alt-yapı yok. Randevuyu o anda almasa ama teklifi beğense ve bu arama sayesinde farkındalık yaratılıp kendisi hastaneye başvursa, daha önceki temas ile müşteriyi eşleştirecek alt-yapı da yok. Bu nedenle de ilk farkındalığı başlatan kişinin ödüllendirilmesini sağlamak (yine alt-yapı olmadığından) mümkün değil.

• İşte omni-channel ve multi-channel arasındaki farka bir örnek daha…

“Check-up içeriğini ve fiyat listesini bana ayrıntılı olarak gönderin” diyorum. Belki, idrar tahlili ve kan tahlilini kamu hekimliği aracılığıyla, bedava yapacağım. Geride kalan inceleme ve tahlillerin değeri (dikkat ederseniz fiyatı demiyorum), sizin hastanenizde check-up yaptırmaya değmeli.

• Yaş gereği, her 6 – 8 ayda bir gerekli tahlilleri kamu hekimliğiyle yaptırıyorum zaten.

Yani bana check-up adı altında ürünler (tahliller, incelemeler, tetkikler, vb.) demeti sunmak yerine eşsiz bir deneyim sunmalısınız ki, en azından her 2 yılda bir size geleyim.

😉

Bana check-up teklifinde bulunan hastane zincirinin, hangi konularda sıkıntılı olduğunu yukarıda anlattım. Acaba bir check-up takası mı yapmalıyız. Yoksa, “Boş geç, ver parasını muayene ol. Onların işi uzun, zararlı çıkarsın” diye mi düşünürsünüz?

Ne dersiniz?

😀

Müşteri odaklı süreç tasarımı‘nın temel ilkesini anlattığım yazıda “Şirketin bugünkü yapısı, iç dengeleri, vb. ile uğraşmayın. İdeali “Şirketi bugün kursak nasıl yapardık” diye düşünerek tasarlayın” diye belirtmiştim.

“Bugüne çok zaman harcamayın, ideal duruma odaklanın” derken, bunu sadece şirketin iç işleyişi ve iş süreçleri açısından söylüyorum. Şirketin dışına, pazara çıktığınız anda hem bugünü, hem de geleceği yaşamak ve dikkate almak zorundasınız.

Gelin müşteri odaklı süreç tasarımı yaparken bugünün nasıl ele alınması gerektiğini tartışalım.

(1) Müşteri beklentileri: Hem bugünün müşterilerinin beklentileri dikkate alınmalı, hem de (hızlı değişen dünyada) trendler izlenmeli ve içinde bulunduğunuz sektörün geleceği tahmin edilmeye çalışılmalı. Aksi takdirde, bir yerlerde size yıkıcı olacak bir gelişme gözden kaçabilir.

İşe şimdiye ait “müşteri deneyimi ve beklentileri” ile başlanmalı. “Şirketi bugün kursak, bu beklentileri karşılamak için ne yapardık” bakış açısı burada önemli.

Şikayet paylaşım siteleri bu konuda sizin iç şikayet sisteminiz (çağrı merkeziniz, memnun müşteri ekibiniz, vb.) kadar (hatta daha fazla) yardımcı olacaktır. Sadece kendi hatalarınızı incelemeyin. Rakiplerinizden şikayetçi olunan noktaları da incelemeden gerçek müşteri beklentisini anlayamazsınız.

Bu noktada farklı bir bakış açısı gerekiyor. Hem bugünün ve yakın geleceğin müşteri beklentileri dikkate alınıyor, hem de trendler dikkatle izleniyor. Hangi sektördeyseniz, ne yöne doğru değiştiğini gözlemeniz gerekiyor. Sosyal mecraların reklam pastasında büyük oyuncu olacağını kestiremeyen geleneksel yayıncılık gibi yapmayın.

(2)  Pazarın durumu ve rekabet: İdeal’i tasarlayın deyince, rakiplerin bulunmadığı bir ortam varsayılabilir, rakiplerdeki gelişmeler gözden kaçırılabilir. Bu noktada hayal ve varsayımın aynı şey olmadığını hatırlamanız gerekir.

Çok sayıda pazarlama sohbeti sırasında rakiplerden kopuk olan firmalarla karşılaştım. Sektör hızla büyüdüğünde, “herkese ekmek var” diye düşünenler, rekabeti hiç ciddiye almıyorlar. Kriz gelince… “Acı var mı acı”

• Bilmeyenler için, gazeteci Reha Muhtar 12 yerinden bıçaklanan kadına sormuştu “Acı var mı acı”…

Bazı B2B şirketler de, rakipleri hakkında fikir sahibi olmuyorlar. Tek bildikleri, kaybettikleri ihaleler. Rakiplerinin o ihaleyi almak için fiyat dışında bir teklifleri, yenilikleri veya katma değerli (şimdilik kendilerinin sunamadığı) bir hizmeti daha olup olmadığını bile bilmiyorlar. İşin ilginç yönü, öğrenmek için de pek çaba sarfetmiyorlar.

• Rakiplerin yeniliklerini, sahada çalışanlardan daha önce öğrenen eski Ürün Geliştirme ekibim ile gurur duydum. Buradan onlara söyleyeyim.

Üstelik (yukarıdaki maddeye dönüş yapacağım) bugünlerde beklemediğiniz oluşumlardan bile yıkıcı rekabet gelirken mevcut rakiplerinizi izlemiyorsanız, ideal olmaya çalışırken YOK oluverirsiniz.

😉

Özetleyeyim:

“Bugünden başlamayın” derken, “rekabeti, müşterileri ve yeni oluşumları gözardı edin” demiyorum.  Müşteri odaklı süreç tasarımı, hem içeriyi (şirketin iç ve iş süreçleri) hem de dışarıyı (müşteri deneyimi ve beklentileri, rekabet) dikkate alınarak yapılır.

Yeterince güçlü olursan herkesi ayaklarından tutup kaldırabilirsin. Kendin hariç. Bir düşünce sisteminin kendi içinde tutarlı olması yetmez, dış dünya ile de tutarlı olması lazımdır.

😉

Resimler Fast Co.’dan alıntıdır.

Bu yazıdan önceki son 3 yazımın ^{[a] , [b] , [c]} ortak noktası müşteri odaklı süreç tasarımı (MOST^®) idi. Sektör ne olursa olsun, müşteriye dokunan her konuda müşteri deneyimi dikkate alınır ve müşteri (veya kullanıcı veya vatandaş veya muhatap) beklentileri karşılanmaya çalışılır.

Özellikle BiTaksi’nin hatasına sahip çıkma biçimine itiraz ettiğim yazı, müşteri odaklı süreç tasarımı konusunda bazı tartışmalara neden oldu. Bu vesileyle (bir blog yazısını aşmayacak kadar) genişletme gereği duydum.

😉

Aşağıdaki tabloyu veya benzerini binlerce kez görmüşüzdür.

Adı ister “dönüşüm” olsun, ister “dijital dönüşüm” olsun, ister “yenilenme” veya “atılım projesi” veya “2025 eylem planı” olsun… bir şirketin iş süreçlerini ileriye taşımak için başlangıç aynıdır, temel soru da (bugünden oraya nasıl gideriz) aynıdır ama temelde 2 farklı yaklaşım vardır.

1. Bugünü anlamak için şirketi inceleyelim. Sonra bu koşullar altında idealinin nasıl olacağına karar verelim. En sonra “bugünden oraya nasıl gideriz” diye yol planı çıkartalım.
2. İdeali (sanki “şirketi bugün kursak nasıl yapardık” diye düşünerek) tasarlayalım. Çağdaş teknolojilerin işimize uygun olanlarını hangi aşamada nasıl kullanırdık diye hedefleyelim. Sonra “bugünden oraya nasıl gideriz” diye yol planı çıkartalım.

🙂

Birçok danışmanlık firması size ilkini önerir.

• İlginç olanı şudur. Siz ihaleye çıktığınızda teklif görüşmelerine çok sayıda video ile gelmişlerdir. “Şirketiniz 2025 senesinde şunları yapacak” videoları aklınızı başınızdan alır. Herşey sanal, her şey dijital, her şey mobil… “Vayyy beee!” dersiniz.

Bunları sunarak işi alırlar ama… Şirketinize gelince, günler süren çalışmalar yaparlar. Bugünü (sizin zaten bildiğinizi) size sunmaya hazırlanırlar. Bu süre içinde (çoğunlukla adam/gün başına anlaşma yapılmıştır) taksimetre çalışır. Fatura şişer.

• Buna biraz da siz neden olursunuz. “Bizim sektör başka sektörlere benzemez, bizim şirketimiz ise, hiç de diğerlerine benzemez” zannedersiniz. Danışmana içinizi dökmek ve “aslında ne kadar iyi yönetici olduğunuzu, bu işi  herkesten iyi bildiğinizi, ufkunuzun ne kadar geniş olduğunu, aslında sizi kimsenin anlamadığını” anlatmak hevesindesinizdir.

Sonra size “bugünün fotoğrafı” diye isimlendirdikleri çalışmayı sunarlar. Bazı yerlerinde (özellikle yönetimin zaafiyet gösterdiğini söyledikleri noktalarda) düzeltmeler yaparsınız. Danışmanlık firması (doğrusunun öyle olmadığını bilse bile) kesinlikle “ama doğrusu öyle değil” diye itiraz etmez. Hemen size “haklısınız” der ve düzeltirler.

Gerçeği değil ama sizin kafanızdaki doğruları size güzel anlatan bir rapor sunarlar.

😛

Ben size doğrudan ikinciden başlamayı öneririm.

“Şirketi bugün kursak, yeterli kaynağımız da olsa nasıl yapardık” diye, düşünceye teknolojinin (şimdilik) kısıtladıkları dışında sınır koymadan başlayın.

“Müşteri deneyiminin mükemmelleştirilmesi ve hem temas noktalarında çalışanlar hem de müşteriler (veya kullanıcılar) için sürtünmesiz bir deneyimin yaratılması için ne yapılmalı?..” diye düşünerek başlayın.

• Süreçleriniz çok karmaşık olabilir. Birçok koşula bağlı olabilir. Çok sayıda “şöyle olursa böyle sonuçlanır, ama böyle olursa da öyle sonuçlanır” gibi akışlarınız bulunabilir. Bunlar müşteriyi ve temas noktasında çalışanlarınızı ilgilendirmemeli.

Kendi karmaşık süreçlerinizi müşterilerden ve (bizzat projenin içinde olmayan) çalışanlarınızdan gizlemeniz gerekir. Onlar sadece hızlı ve düzgün yürüyen bir sistem görmelidir.

Neden “bugünün fotoğrafı” ile uğraşmayın diyorum, biliyor musunuz?

Bugünden başlarsanız aklınızda hep “Hukuk departmanı bunu onaylamaz“, “Bilmemne müdürü alışkanlıklarından vazgeçmez“, “Bilmemkim hanım bunu hiç istemez” gibi kısıtlamalar olur. İdeali kurgularken, güncel teknolojinin elverdiği ideal müşteri odaklı süreç tasarımını değil bilmemne müdürü beyin ve bilmemkim hanımın koltuk ve unvana dayalı silo ideallerini kurgulamaya başlarsınız.

😉

Müşteri odaklı süreç tasarımını bir blog yazısında tümden anlatmak mümkün değil. Ancak şunu rahatça iddia edebilirim.

Alt yapı (organizasyon şemasıyla ^{[1] , [2]}, veri ambarıyla ^{[3] , [4]}, müşteriye dokunan süreçlerle ^{[5] , [6]} , temas noktasındaki ekranlarla ^{[7] , [8]} , çalışanların eğitimleriyle, performans hedefleriyle ^{[9] , [10] , [11]}) müşteri odaklı değilse, şirket asla müşteri odaklı olamaz.

😉