"Arçelik" etiketli yazılar:

25 Ocak 2024 Perşembe

Sadakat’ın Değişen Tanımı

Sadakat azaldı. Sadece marka ve ürünler için geçerli değil bu. Toplumsal konularda ve karşılıklı ilişkilerde de genel olarak sadakat azaldı. Bu noktada birçok meslektaşımla aynı fikirdeyim. Bu durumda azalsa bile bitmeyen bir sadakat olduğunu kabul edip, “hâlâ mevcut sadakat” ele alınıp, “nelerin – nasıl değiştiğine odaklanmalıyız” diye düşünüyorum. Bu yazı, yeni tanımı ve ölçütleri aramak için tartışma ortamı yaratmak amacıyla yazıldı.

Eski Sadakat Projeleri

1985 yılında, bir denizcilik acentesinde Pazarlama Müdürü olarak çalışmaya başladığımdan beri müşteri sadakati ile ilgileniyorum. B2B’den B2C’ye geçtiğim 1988 senesinden sonra, iş hayatımda çok daha önemli konu haline geldi.

Henüz CRM ve yaşam boyu değer gibi kavramlar gündemde yoktu. (Acaba bir ara, CRM’in tarihçesini yazmalı mıyım?)

“Bir şeyi ölçmedikçe onu yönetemezsin” cümlesi elbette konuşuluyordu ama sadakat gibi soyut kavramların ölçülebilirliği sadece akademisyenlerin ve araştırma yöntemleri dersi alanların tekelinde gibiydi.

Sadakat programı deyince akla “müşteriye havuç sunmak” mantığında olan “rüşvet temelli teklifler” geldi. Markalar

  • 5 alana 1 bedava,
  • 3 alana üçüncüsü %50 indirimli,
  • 500 TL üstü satın alırsanız %15 indirim,
  • 400 TL üstü alırsanız faizsiz 4 taksit,
  • Bizim mağazalarımızda harcadığınız her 100 TL için 1 TL’lik puan,
  • (daha sonraki yıllarda e-ticaret’te gördüğümüz) 200 TL üstüne kargo bedava

… gibi programlar düzenlediler. (Yukarıdaki sayıları ve tutarları istediğiniz gibi değiştirebilirsiniz 🙂 ) Ana tema hep “bizden alışveriş yapmak maddi çıkarlarınıza iyi gelir” uygulamalarıydı.

Havuc-sunmak-3

Fredrick Newell’in Loyalty.com kitabında ABD’de birbirine komşu 2 süpermarketin yarışından bahseder. “Biz daha çok puan veriyoruz” rekabetine girmişler. Biri yüzde 0,5 ile başlamış. Diğeri %0,75 yapmış. Rakibi %1 yapınca %1,5‘e yükseltmiş. %2,5-3‘e kadar çıkmışlar. Hatırladığım kadarıyla sonunda biri dükkan kapatmış.

Benimle CRM eğitimi seanslarına katılanlar bilir. Rüşvete dayalı tekliflerin sadakat ile ilgili olmadığını söylerim. “Maddi tatlandırıcıya bulanmış teklifler müşteriyi satın alma değildir. Rakip yeni bir teklif yapana kadar süresi belirsiz geçici kiralamadır“.

Sadakat Ajansları

Sadakat konusu “müşteriyi elde tutmak, yenisini bulmaktan 5 – 15 kat daha ucuzdur” cümlesi ile her şirketin gündemine oturdu. Bu hesaplamanın nasıl yapıldığını ve kendi sektöründe / şirketinde yeni müşteri kazanmanın kaç kat maliyeti olduğunu hiç hesaplamamış kurumlar ve pazarlamacılar bile konferanslarda bu klişeleri tekrarladılar.

Bu kadar çok konuşulunca sadakat ajansları ortaya çıktı. Sektörel uzmanlaşma da oldu elbette. Benim koleksiyonumdan konaklama sektörü için eğlenceli birkaç teklifi sunmak istiyorum.

Yok artık… Otelin resepsiyonunda, otel tarafından belirlenen kanepelerden 2 saat süreli yararlanma” diye bir promosyon mu vardı” diye sorabilirsiniz. Aşağıdaki resimdekilerin her birini küçük ekranda göremiyorsunuzdur ama “Evet. Üstelik çok sayıda otel bu ve benzeri promosyonları kullanıyordu” diye yanıtlayabilirim.

Bana asıl ilginç gelen konu, tüm bilgilerinizi elde eden otel zincirlerinin “Bizim sadakat kartımız var mı?” diye sormasıdır. Eğer varsa ve ben HAYIR desem bile, doğrusunu konaklama zinciri biliyordur. Bu soru sadece tanınmaz (incognito) olmak isteyen müşteriler varsa anlamlı görünebilir.

Sadakat Kartı Dönemi

Sonra, kartlar hayatımıza girmeye başlayınca, ortalığı mağaza kartları sardı.

Elbette yukarıdakilerle sınırlı değil. Sadece İstanbul’da 200 markanın sadakat kartı vardı.  Bugünlerde “Size bir mobil app yapalım” deniyor ya… O yıllarda da “size bir sadakat kartı çıkartalım” deniyordu.

Kart için gerekli teknolojiyi kullanmak istemeyen kurumların bile kartları vardı. (Şurada bahsettim.)

Ana amacı belirlemeden, araçları amaç yapmak alışkanlığı o zaman da vardı. “Kartla sadakat olmaz” diyordum ama pek anlatabildiğim söylenemez.  (Daha geniş bilgi almak isterseniz [1] ,  [2]  , [3]  , [4]  , [5]  , [6]  , [7]  , [8]  , [9]  , [10]  , [11]  ,  [12] yazılarını okuyabilirsiniz.)

Her markanın kartı olmaya başlayınca, rekabet bir indirim ve taksit yarışına döndü. Kurumlar taksit nedeniyle nakit sorunu çekmeye başladılar. Bir perakendeciler konferansında, ünlü markalardan birinin Genel Müdürü “Bankalar bu işe girmeseydi batacaktık” demişti. Zaten Taksitcard fikri kafamda o yıllarda oluştu.

Müşteri açısından “bir sürü kart taşımak yerine tek bir kart ile tüm işyerlerinde taksitli işlem yapılsa daha iyi olur” diye düşünmüştüm. İşyerleri açısından ise “satışı siz yapın, kredi değerlendirmeyi ve ödemeyi bize bırakın” diyorduk. (TaksitCard’ın hızlı gelişimi ve idari karar hatalarıyla daha hızlı yok olmasına ilişkin daha geniş öyküsünü  [a] , [b] , [c] , [d] , [e] yazılarından okuyabilirsiniz.)

Sadakat Kartı Mizahı

Markaların sadakat kartı yaklaşımını merak ediyorsanız, Google‘da Görseller kısmına “Thomas Fishburne, loyalty cards” yazın ve çıkan ilk karikatürlere bakın. (Size kolaylık olsun diye ilk 6’sını sunuyorum.)

Tom Fishburne (veya Marketoonist) pazarlama konusunda çalışan herkesin bilmesi gereken bir çizer. Konuyu en vurucu noktasından ele alır. Sadece sadakat değil, ürün geliştirmeden pazarlama jargonlarına kadar her pazarlama konusuna dokunur.

Markalar, Tom Fishburne’ün vurguladığı noktaları (nedense) göz ardı ederler

😀

Bugüne Gelirsek

Türkiye’de, marka sadakati konusundaki çalışmalarda, kartlı dönemden bugüne gelirken burada hepsini sıralamayacağım bazı basamaklar geçildi. Bazı kurumlar veri teknolojilerini anlamlı kullanmayı başardı. Çoğunluğu, “size bir mobil app yapalım” önermesine kurban gitti.

Şimdilerde sadakat çok azaldı dediklerinde iki örneği gündeme getiriyorum.

Birincisi aşağıdaki resim: ABD e-ticaret pazarındaki rekabet.

Amazon’un pazar payı bir miktar azalsa da en büyük rakibinin 5,7 katından fazla olmasını ve kendisinden sonra gelen ilk 20+ e-ticaret şirketinden fazla paya sahip olmasının açıklaması olmalı.

İkincisi ise, sosyal mecralarda gördüğüm bir olgu. Bir markadan şikayet ediliyor. O şikayetin altına rakiplerden birini öven mesajlar veya yorumlar yazılıyor.  Arkadaşım Burak Bayburtlu’nun bir e-ticaret sitesinden şikayeti altına yazılan diğer marka övgülerinden bir kısmını alıntıladım.

Buradaki örnek, diğer markanın övüldüğü tek örnek değil. Beyaz eşya konusunda bir markadan şikayetin altına, diğer markanın onlarca övenleri birikmişti. Ben yeni bir koleksiyona başladım. 🙂 Bir sosyal medya postunda hiç bahsedilmeyen markayı övenler konusunda…

😉

Eğitimlerde, “müşteri olarak yaşadığınız en mükemmel deneyimi yazın” dediğimde, (maalesef) pek az yerli marka çıkar. En iyi deneyimler ya yabancı markalarla ya da yerli bireysel işletmelerle yaşanmıştır.

Son Söz

Bence de sadakat azaldı ama yukarıdaki son 2 örneğe bakalım ve (ilk paragrafta dediğim gibi) eski tanımları nasıl değiştireceğimizi ve yeni sadakat ölçütlerinin neler olması gerektiğini konuşalım.

Bırakalım “nerede o eski bayramlar” sohbetlerini ve yenileri için kendimizi hazırlayalım.

😉

29 Temmuz 2017 Cumartesi

İdeal’i Öğren Tonton

Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası (MESS) “Üretimin Geleceği Zirvesi” düzenlemiş. Bu zirvede “Endüstri 4.0 kavramı ve işgücünün dijital dönüşümü” ele alınmış. (Kaynak: MESS’in İŞVEREN dergisi)

Dijital Dönüşüm konusunda hemen her bulduğumu okuduğumu bilen bir arkadaşım dergiyi verdi. Bu konudaki bazı notlarımı paylaşıyorum.

  • Notlar: [1] Toplantıya katılmadığım için, dergide yazılanlar üzerinden yorum yapacağım; [2] Dergide yayınlananlardan bazılarını “cımbızlayarak” görüşlerimi aktaracağım.

Konuşmacılardan Pr. Dr. Sascha Stowasser (Düsseldorf Uygulamalı İşbilim Enstitüsü CEO’su) konuşmasında “Şirketlerde dijitalleşmenin başarılı olmasının birinci koşulu, üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesidir. Verimsiz bir süreçle otomasyon yapılırsa karmaşıklık ve kaosun ortaya çıkması kaçınılmaz.” demiş.

Arçelik Üretim ve Teknoloji Genel Müdür Yardımcısı Oğuzhan Öztürk konuşmasında “Değişen müşteri kitlelerinin ihtiyaçlarına cevap verebilmek için fabrikaların da gelişmesi gerekli. Bir fabrikanın değişmesi için bugün her şey var. Fakat değişime nereden başlayacağını önceliklendirip, nasıl kullanacağına yön vermeyi bilmesi öncelikli koşul…” demiş.

  • Dergide yayınlanan diğer konuşma özetlerinden bazıları konusunda yorumlarımı daha sonraki yazılarda paylaşacağım.

😉

Müşteri odaklı süreç tasarımı‘nın (MOST®) temel ilkesini anlattığım yazıda “Şirketin bugünkü yapısı, iç dengeleri, vb. ile uğraşmayın. İdeali “Şirketi bugün kursak nasıl yapardık” diye düşünerek tasarlayın” diye belirtmiştim.

Bence yukarıda alıntıladığım (cımbızladığım 😉 ) cümleler “mevcut ile zaman kaybetmeyin, ideal’den başlayın” görüşümü doğruluyor.

Süreç tasarımına mevcut durumdan başlayanlar verimsiz süreçleri nasıl dijitalleştireceklerine kafa yoruyorlar.

İdeal durumu hedef alıp, “oraya nasıl gideriz” diye başlayanlar, hızlı kazanımları daha doğru yerleştiriyor; böylece hem hedefe daha çabuk ulaşıyor, hem de uzun yolculukta paydaşların bıkmasını veya moralin bozulmasını da engellemeyi becerebiliyorlar.

İdeal’den başlamanın çok kolay olduğunu sanmayın. Pr. Dr. Sascha Stowasser’in dediği gibi “üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesi” gerekiyor. Bu “çok iyi bilinmesi” denildiğinde “verimsiz ve zaten yanlış olan mevcut durumun iyi bilinmesi” anlaşılmamalı. “Müşteri beklentilerini en optimum şekilde karşılamak için olması gereken süreçlerin iyi bilinmesi” hedeflenmeli.

😛

Bir kurumla dönüşüm projesine çalışıyorduk. Toplantılarda “ideal süreçlerin tanımlanmasının önemi” üzerinde durduk. Bu yaklaşımın “verim ve zaman kaybını nasıl azalttığını” anlattık. Katılımcıların hemen hepsi ilk bakışta “anlamış gibi” göründüler. (Benim baskın tavrımın da etkisi olabilir.)

Sonra, katılamadığım bir toplantıda, yazılım şirketi “Nasıl bir yapı düşünüyorsunuz?” diye sorduğunda iş birimindekiler “Size mevcutta neler yaptığımızı bir anlatalım” demişler. Önceki toplantılara katılanlardan bazı arkadaşlar “çıldırmak işten değil” diyerek anlattılar.

Şöyle konuşmalar geçmiş: (A → Analist; İ → İşbirimi)

A – Neden mevcut durumu anlatarak zaman kaybediyoruz. İdeal durumu ve beklentilerinizi anlatsanıza…”

İ – Biz mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Mevcut durumun kimseye yararı yok.

İ – Biz yine de mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Siz ideal durum için beklentilerinizi anlatacaksınız. Yazılım şirketi de süreçleri ve ekranları ona göre tasarlayacak. Mevcut durumu anlatmak gereksiz.

İ- Biz mevcut durumumuzu anlatalım. Belki yazılım şirketi bize bir şeyler önerir.

  • Bence “İdeal durum konusunda çalışmadım ve fikrim yok” demek yerine “görev listesindeki işlerden birini daha yapıyoruz” gibi görünmek istiyorlar.

🙁

Sadece bu şirkete özgü olduğunu zannetmeyin. Birçok kurumda, orta ve üst yönetim kadroları “ideal durumu araştırmak, dünyada en iyisinin nasıl yapıldığını anlamak, en iyiden bile daha iyisinin nasıl yapılacağına kafa yormak” yerine mevcut durumu dijitalleştirmekle yetinirler.

  • Eğlenceli ama tümden yanlış bir örneği yakında paylaşacağım

Değişime uyum sağlamak zaten zordu. Şimdi değişimin uygulayıcısı olmak gerekiyor. Yani “Başkası yapsın, biz uyarız” değil, “Biz yapmalıyız” deme zamanı.

Eeee! Değişmek kolay değil ama “değiş tonton” yoksa, yoksun.

😉

Bana sorarsanız… Yaşanabilecek en güzel zamanlar, çünkü neredeyse bildiğini sandığın her şey yanlış. (Yine bir MESS yayınından alıntı.)

😀

29 Ağustos 2012 Çarşamba

Temel Atma Töreni

Bugün, Gartner EEE Buluşmaları‘nın 6’ıncısı vardı. (EEE = Excellent Experience Exchange ) Bugünün konusu iş zekası ve bilgi yönetimi idi. (Bu konuda öğrendiklerimi bu blogda ve uzaktanCRMegitimi.com‘da paylaşacağım.)

Ev sahibimiz Arçelik idi. Etkinlik Arçelik’in Sütlüce’deki binasında yapıldı. Toplantı salonuna giderken şu resmi gördüm.

Arçelik’in pişirici cihazlar ürettiği Bolu fabrikası. Gururla ve hüzünle baktım. O fabrikanın mimarı babamdı. Temel atma töreninde ben de vardım.

Hatta bir iki kürek harç koymuşluğum da var. (O zaman saçım vardı)

Arkadaki beyaz montlu olan babam Rahmi Özmen. İşçinin arkasında görünen uzun boylu ve gözlüklü kişi ise, bugünün TİSK Genel Başkanı Sn. Tuğrul Kudatgobilik‘tir.

O sırada ODTÜ İşletmecilik‘te okuyordum. Üretim ve organizasyon derslerine düşkündüm. Arçelik’te, üretim müdürü olmayı amaçlamıştım. Temelini attığım o yeri yönetme hevesim vardı.

İş hayatı ilginç. Okuldayken en sevmediğim konuda, Pazarlama‘da başarılı oldum.

🙂