1998 senesinden başlayarak, Müşteri Deneyimi konusunda eğitim malzemesi yapmak amacıyla çok sayıda gazete haberi, röportaj veya anlatı derlemiştim. Bugünlerde (şu yazıda yazdığım gibi) yıllardır biriktirdiğim çalışma notları, makaleler, anlatılar, ödevler, tezler, dokümanları gözden geçiriyorum. Kullanmayacak olduklarımı ya ilgileneceğini düşündüğüm genç arkadaşlara vermeye, ya da geri dönüştürmeye çalışıyorum. Bu küçültme sırasında bulduğum aşağıdaki mesaj da 2008 yılından kalma.

Mesajı gönderen, önceki dönemde MBA’de CRM dersimi almış ve yeni mezun olmuş bir genç yönetici. Yakın arkadaşı, İstanbul’un prestijli AVM’lerinden birinde mağaza açmış. Türkiye’de spor ürünleri satışı yapan markasını oluşturuyor. Onun arkadaşı, benim yeni mezun MBA öğrencim de ona yardımcı olmaya çalışıyor. Markanın Pazarlama Müdürü olarak görev yapıyor. Arkadaşının ilk açtığı mağazada çalışırken karşılaştığı bir olayı paylaşmış.

”

Ben kasada iken bir müşteri geldi; anladığım kadarıyla bu problemi çözmek için ilk gelişi de değildi. Adidas ayakkabısında problem çıkmış, birbuçuk ay önce bize vermiş  ve biz değerlendirmeye almışız. Adidas bize 40 gündür bu konuda bir yanıt vermemiş; adam defalarca bizi aradığı halde bir sonuç bildirememişiz. Sonunda ayakkabısını iade almayı dün kabul etmişiz.  Ve o model olmadığı için başka bir model seçebileceğini söylemişiz.

Adam zaten bütün bu bekleme sürecinden – çok da haklı olarak – sıkılmış, sinirli, “mevsimi geçti ayakkabımı giyemedim” diyor. Başka bir model bakıyor, beğenemiyor. “Ben başka model almak zorunda mıyım, ya paramı iade edin ya da bana bu ayakkabının aynı modelinden bulun” diyor. “Para iadesi yapılamayacağını, ya başka mağazadan aynı modeli araştıralım varsa gönderelim, ya da başka model beğenin” diyoruz. Adam daha da sinirleniyor, “bir gün daha beklemeye tahammülü olmadığını” söylüyor.

Sonunda para iadesi yapılması kabul oluyor, bu sefer de “para iadesi yapılabilmesi için adama slipini göstermesi gerektiğini” söylüyoruz, adam daha da köpürüyor: “ben faturamı getirdim, slipi saklamak zorunda mıyım?” diyor. Neyse, adamı yarım saat 40 dakika kasanın başında, hiç gönlünü de almadan beklettikten sonra bir şekilde parasını iade etmeyi başarıyoruz, ve MAĞAZALARIMIZ’a bir daha adımını atmak istemeyecek bir müşteri olarak oradan gönderiyoruz. Ve bence sadece adamı değil, adamın etrafındakileri de kaybetmiş oluyoruz…

Şimdi bununla ilgili satıştan, kasiyere, ürün sorumlusuna ve bana kadar hepimiz haklı gerekçelerimizi sıralarız: “böyle oldu o yüzden böyle yaptık“, “hem kanunen de biz haklıyız“, “adam beklemek zorunda“, “zaten Nike’ta YKM’de falan da farklı davranılmıyor” diyebiliriz.. Herkes haklıdır. Ama sonuç kaybedilmiş bir müşteridir (ve hatta 10, 20 müşteri). Ve bu şirketin yapabileceği en ölümcül hata bir müşteriyi kaybetmektir. Özellikle de Türkiye’de daha yeni ismini oturtmaya çalışan bir perakendeci olarak.

Mesajın bundan sonrası bana… Yardım talebinde bulunmuş.

Sizden ricam bu konuyu çözelim, süreçlerini gözden geçirelim, Adidas’la olan ilişki, merkezle irtibat kopukluğu, kasiyerlerin, satıştakilerin o anda müşteriyi memnun edecek yetkiye sahip olması, adamın sorununu orada çözemiyorsak bile en azından yumuşatmayı gerçekleştirebilecek ‘satışçı’ becerisi gibi…

”

Mesajın 2008‘de yazıldığını hatırlatmak isterim. Yukarıda MAĞAZALARIMIZ yerine spor mağazalarının markası vardı, mesajda sadece onu değiştirdim.

Yazıyı hazırlarken internetten baktım. 15 mağazaları var. Demek ki hatalarından ders alan bir marka olmuş. Büyümüş.

😉

Bugünlerde müşteri deneyimi en popüler konulardan biri. Bazıları CRM değil CXM (“müşteri ilişkisi yönetimi” değil, “müşteri deneyimi yönetimi”) diyor. Ben zaten CRM eğitiminin ilk yıllarından beri “önemli olan müşteri deneyimidir” diyorum. Veri, bu deneyimi mükemmelleştirmek için bir araçtır.  Üstelik çok tarafsız, çok anlamlı ve çok güçlü bir araç.

Aradaki fark şu: Birileri araçları (veri, veri ambarı ve CRM) amaç zannediyordu. Yazılım ve donanımın amacı veri toplamak değil, onu müşteriye daha iyi hizmet sunarak kurumun devamlılığını arttırmak. Dolayısıyla size CRM değil CXM diyorlarsa, CRM’i hiç anlamamışlardır.

🙂

Bilgi Üniversitesi’nin MBA Programında ve genç yönetici adaylarına yatırım yapan çeşitli kurumlarda, Mine Könüman’la birlikte verdiğimiz ÜrünYönetimi [1] , [2] , [3] , [4] , [5] eğitiminin başlıklarından biri rekabet analizidir.

Rekabet analizi tartışırken “rakiplerinizin müşterisi olun” önerisini dile getiririz. B2B işlerin bazılarında rakibin müşterisi olmak zordur ama perakendede kolayca yapabilirsiniz.

Bu konuda iki farklı deneyimden söz etmek istedim:

😉

Bir bankanın ürün yönetimi, CRM ve perakende bankacılık projelerinden sorumlu olduğum dönemde, birlikte çalıştığımız ekip arkadaşlarımın farklı bankalardan kredi kartı olmasını ve bu kartlarla her ay mutlaka en az 1 – 2 alışveriş yapmalarını istemiştim.

Kendi bankamızın kredi kartını kullandığımızda kart ücreti ödemeyiz ama diğer bankaya ödenebilir. Unvanımdan ötürü yetkilendirildiğim “temsil ve ağırlama bütçesi” payımın bir kısmını, ekip arkadaşlarımın diğer banka kartlarının ücreti olarak harcıyordum.

Diğer bankaların kartlarını kullanarak hem süreçler, hem ekstre tasarımları, hem de kampanyalar hakkında güncel bilgimiz oluyordu.

Rekabet diye bir kutumuz vardı. Gelen bütün broşürleri, farklı ekstreleri, kampanyaları, vb. rakipler konusundaki tüm bilgileri kavanoz yöntemiyle orada biriktiriyorduk. Rekabet hassasiyetimiz bilindiğinden, bölgelere özel kampanyalar varsa, oradaki şubelerimiz de haber veriyordu. Ayda bir, çömezler dahil hep birlikte toplanıyor ve rakiplerimizin yaptıklarını tartışıyorduk. Bazen “bir ay beklenemez” durumlar olduğunda, elbette hemen bir araya geliyorduk.

😉

Bazı kurumlarda, rakiplerin ürünlerini kullananları aşağılarlar. Bu “marka egosu” [a] , [b] , [c] öyle bir düzeye gelir ki, gerçeklerden koparlar ve rakipleri hakkında hiç fikirleri kalmaz. Pazar araştırmalarında, müşteri tercihleri doğrultusunda rakip marka görünenleri sunan araştırma firmasını “Bunlar bizim rakibimiz olamaz. Demek ki bizi hiç anlamamışsınız” diye azarlayan yöneticileri biliyorum.

Bazıları ise, rekabet kavramını tek boyutta değerlendirir. Farklı periferiler içinde algılanması gerektiğinden habersizdirler.

🙁

Daha sonraki yıllarda, danışmanlık yaptığım bir kurye şirketinde Genel Müdür Yardımcılarına bağlı yöneticilerle toplantıdaydık. Müşteriyle doğrudan ve dolaylı temasta olan pazarlama, saha satış, çağrı merkezi, projeler, operasyon, vb… departmanlarından yöneticiler vardı. Bazı direktörler, ekiplerinden 2 – 3 kişiyle katılmışlardı.

Not: Kurumsal İletişim departmanı bu toplantılara katılmazdı. Doğrudan Genel Müdüre bağlıydılar ve – sanırım – “müşteriyle doğrudan veya dolaylı ilişki” denildiği zaman kendilerini bu çerçeveye katmıyorlardı.

Herkese “aklınızdaki İDEAL BİZİM ŞİRKET nasıl çalışacak, onu oluşturalım” demiştik.

Birçok kere yazdım ve konuşmalarımda aktardım: “Süreç tasarımına “şimdi neredeyiz” diye başlanmaz. Makul ideal ile başlanır, sonra “oraya nasıl gideriz” diye bakarken şimdi neredeyiz incelenir”. Gerekçesini şurada okuyabilirsiniz.

Ortaya birçok konu atıldı. Hemen herkes “ideal durum” konusunda önerilerini söyledi. Dinledikten ve not aldıktan sonra sordum: “Bu konularda piyasanız ne durumda? Rakipleriniz neler yapıyorlar?” Bu sefer herkesten katkı alamadık ama yine birkaç cümle söylendi.

Rakip şirketlerin bazılarının kurye poşetlerinden birkaç tanesini masaya çıkardım ve katılanlara gösterdim.

– Bakın, söylediğiniz “kurum uygulamasını cep telefonuna kolayca indirmek” konusunda çalışma yapmışlar. Kargo poşetinin üzerinde var.”

– Poşetin şurasında, şu faaliyetten bahsetmişler. Böylece markalarını, bir şirketin tüm çalışanlarının gözleri önünde ve olumlu anılabilecek şekilde konumlamışlar”

Baktım. Bazıları bunları ilk kez duyuyordu. Pazarda bir elin parmakları kadar rakipleri vardı ama masadakilerin çoğu, rakipler hakkında yeterli bilgiye sahip değildi. Saha satış ekiplerinden ve dükkanlardan sorumlu olan yöneticiler bile yeterince bilgiye sahip değildi. Toplantıya katılanlara bankada çalıştığım sırada nasıl  (yukarıda yazdığım) rekabet bilgisi topladığımızı anlattım. Şunu önerdim:

“Hepiniz, farklı yerlere farklı boyutlarda kargo gönderin. Evinize gönderin, akrabalarınıza gönderin… Rakip şirkette görülmeniz marka algısı açısından tehlikeliyse, aileden birileri göndersin. Hatta aynı gün, aynı adrese bir de kendi şirketinizden gönderin. Hem süreçleri öğrenirsiniz, hem poşetlerin üzerinde yazanları görürsünüz, hem de zaman ve teslimat konusunda karşılaştırma yaparsınız”

Hemen sonrasında oradan ayrıldım. Şimdi rekabet bilgilerinin ne durumda olduğunu bilmiyorum.

😉

B2B’ye gelirsek… Rakibin müşterisi olmak çok zordur. Uzun yıllardan beri pazarlamada aktif olarak çalışmıyorum ama… B2B’de çalıştığım yıllarda rakibi arar ve fiyat alırdım. Aynı sektörde çalışan diğer firmadan aradığım belli olmasın diye kendi müşterilerimi düşünür, onların personasına bürünmek için zihinsel çalışma yapar, hangi soruya nasıl yanıt vereceğimi saptar, sonra telefon ederdim.

O yıllarda cep telefonları yoktu. Masa üstü telefonların çoğunda “arayan numarayı göster” veya “son arayanı ara” diye bir işlev de yoktu. Dolayısıyla aynı numaradan geri arayamaz, benim verdiğim numaradan ulaşmak isterdi. Duruma göre, tamamen işlevsiz bir numarayı veya kendi numaramı verirdim.

Çok iyi müşterilerim, rakiplerimin tekliflerini zaten söylerdi. Bazı müşteriler de ortalığı kızıştırmak için “rakibiniz şunu önerdi” derlerdi. Açıkçası, pazarlıklarda benzer şekilde davranıldığını bildiğim için bu ikinci gruba çoğunlukla inanmamışımdır.

😉

Özetle, perakendede rakibinizin müşterisi olun, B2B’de ise ya müşteri gibi davranın, ya da bir şekilde bilgi alacak kaynakları geliştirin. Aksi takdirde “kendisini ayaklarından tutarak kaldıran adam” sendromu yaşarsınız.

Resim şuradan alıntıydı.

😛

Genelde CRM’i “doğru müşteriye doğru teklif” diye özetleriz.

• Biliyorsunuz, bu nedenle “KVKK çıktı CRM ölmedi, aksine daha iyi oldu” diyorum.

Zamanla, rollerin sayısı artınca müşteri / kullanıcı / tüketici [a] kavramları devreye girince, hepsini dikkate almamız gerekti. Her birinin süreçteki yeri farklılaştı. Farklı denyimler yaşadılar.

😉

Doğru teklif de farklı unsurlardan oluşuyor.

• Doğru içerik olmalı. Birçok kere, spam mesajlardan ve  anlamlı ve tutarlı [b1] , [b2] , [b3] , [ve diğer] iletişimden bahsettik.
• Doğru kanaldan iletişim urulmalı. Ne zaman SMS, ne zaman e-posta, ne zaman doğrudan arama… bunlar müşterinin iletişim tercihine göre [c] düzenlenmeli.
• Doğru zamanda teklif sunulmalı.Torbanızda ne varsa müşteriye sunduğunuz zaman, ilgilenmedikleri nedeniyle sizden uzaklaşır [d1] . Müşteriye özel, kişiselleştirilmiş [d2] iletişim kurulmalı.
• Doğru fiyat olmalı. Müşterinin mutlaka satın alabileceği fiyat olmayabilir. En azından “mümkün olsa alırdım” diyebileceği bir fiyat önerilmeli. (Eğer böyle değilse, ya doğru müşteri değildir, ya da zamanlama yanlıştır.)

Yukarıdakileri özetleyince, ortaya şu çıkıyor.

Zamanla, sadece müşteriler değil, başta çalışanlar olmak üzere diğer paydaşlar da kapsama dahil oldu.

• Tedarikçiler
• Stratejik iş ortakları (ajanslar, danışmanlar, vb.)

çerçeveye girdiler. Perakendede CRM yolculuğuna başlarken bu kadarı yeterli olabiliyor.

😀

İşletmeler arası (B2B denilen) işlerde müşteri deyince, çok sayıda kişi veya koltuk sürece katılıyor.

• Satın alma müdürü
• Ödeme amiri
• Finansman yöneticisi
• Kalite kontrol
• Üretim yöneticisi
• Bayi veya acentenin satıcısı
• …

Her birinin – çoğunlukla – farklı beklentileri olması, B2B’de CRM’i, müşteri deneyimi yönetimi (CEM veya CXM)’ne yaklaştırıyor. Bu farklı kişilerin deneyimlerini optimum düzeyde karşılamak için çaba sarfetmek gerekiyor.

• “Çaba sarfetmeyeyim” derseniz, doğrudan fiyat ve/veya ödüllendirme mücadelesine girebilirsiniz. Fiyat yarışları ve rüşvete dayalı ödüllendirme programları, sürdürülebilir değildir. Müşteri kazanır ama tüm yarışanlar kaybeder.

B2B deyip genellemeyelim. Bazı B2B işler, bir sonraki aşamada perakende tüketiciyle buluşuyor. B2B2C diye adlandırılan bu işler (sigara, gazlı içecekler, temizlik ürünleri, vb. kendi mağazası olmayan her türlü hızlı tüketim [FMCG]) ile sınırlı değil.  Yemek kartı ve kredi kartı üye işyerleri, yemek sepeti veya hepsiburada gibi platformların tedarikçileri de bu kapsama giriyor.

Bir de, müşteriyle doğrudan buluşmayan ve sürecin bir parçası olan B2B faaliyetler var. Ağır iş makineleri (grayderler, asfalt dökme makineleri, vinçler, vb.) ve üretimde kullanılan (torna tezgahları, testere tezgahları, vb. gibi) makineler… Gözlemlerime göre, B2B kurumun nihai tüketiciye uzaklığı arttıkça, katılan kişi ve koltuk sayısı da artıyor. Hatta nihai tüketici düşünsel olarak bile konuşmalarda ve müzakerelerde yer almıyor.

Sürece katılanların sayısının artması, doğal olarak müşteri deneyimin önemini arttırıyor. Elbette durumu da zorlaştırıyor.

.