"danışman" etiketli yazılar:

29 Nisan 2024 Pazartesi

Çömezlik Günlerim

1982 Ocak ayının ortasında Price Waterhouse (şimdi PwC Türkiye o yıllarda PW)’da işe başladım. İşimi daha iyi yapma çabalarım hep vardı ama ilk “artık öğrenci değilsin”  uyarısını da PW’nun o zamanki Türk patronundan aldım.

1982 senesi Şubat ayında PW ilk defa yönetim danışmanlığı projesine başladı. Daha önce sadece muhasebe ve murakabe işleri yapıyordu.

Azotlu gübre üretimi için kurulmuş olan KİT (kamu iktisadi teşebbüsü) Azot Sanayi (şimdi ??)’in yönetim geliştirme projesiydi.

Okuldan yeni mezun biri için, MBA’den daha üst düzeyde bir eğitim oldu.

Bu belge muhtemelen PwC Türkiye ekibinde yoktur.

😉

Organizasyon kısmını kısa süre sonra Kanadalı David Hill üstlendi. O dönemde Dünya’nın bir numaralı organizasyon danışmanıydı. Kendisine “Mister Hill” dediğim zaman düzeltirdi. “David diye seslen.” David’in 5 çocuğu vardı. En küçük çocuğu bile benden büyüktü. Babamdan daha büyük birine ismi ile seslenmek… Öğrendiğim önemli konulardan biridir.

Daha sonraki yıllarda ben de denedim. Astlarıma “bana ismimle hitap edebileceklerini” söyledim. Böyle başlayınca, ast-üst ilişkisini muhabbet ile karıştırmayan, hemen ertesi gün  “enseye tokat” gitmemeyi bilen kişiler de oldu. Maalesef oldukça küçük bir azınlık… Bu topraklarda, çoğunlukla unvan ile konuşmayınca “gelirken fotokopideki kağıdı getiriver” diyorlar. Ertesi gün unvanla konuşmayı geri getiriyorsun.

Azot Sanayi’nin Ankara Beşevler’de bulunan Genel Müdürlük binasında çalışıyorduk. O dönem için yüksek (16 katlı), kitap gibi (ince – uzun dikdörtgen prizma şeklinde)  bir binaydı.

Yanlış hatırlamıyorsam bina doğu-batı yönlerine uzanmıştı. Dolayısıyla bir cephesi Kuzey, resimde gördüğünüz cephesi ise Güneye bakıyordu. Hatırladığım kadarıyla birkaç kere bina içinde taşındık. Her taşınmada bizim ekip bir tarafta, koridorun karşısında ise Azot Sanayi ekibi vardı.

Güney cephesi yazın pişer, kışın ise ılık olurdu. Kuzey cephe ise kışın donar, yazın serin olurdu. Her altı ayda bir taşınma yapılma nedeni ise bu sıcaklık farkıydı. Price Waterhouse (PW) ekibi, yazın Güney, kışın ise Kuzey cephede oturtulurdu. Böylece Azot Sanayi ekibi yaz – kış ılımlı sıcaklıkta çalışıyordu 😉

Kütahya Seyahati

Azot Sanayi’nin en büyük fabrikası Kütahya’daydı. Orada da çalışma yapılacaktı. Azot Sanayi GM ve GMY’nin mektubu aşağıda.

Organizasyon kısmının amiri David Hill, programı titizlikle düzenledi.

Bana görev listesi verdi.

Kütahya’da başıma gelenleri Tecrübeyi Yenemezsin yazısında anlattım.

İşini düzgün yapmayan bir memurun hesap vermek yerine neler yapabileceğini öğrendim. İbrikçibaşı (videosu ve yazısı) kavramıyla daha çömezken tanıştım. Daha yeni mezunken kamu bürokrasisiyle tanışmanın deneyimi arttırdığını kabul etmek gerek.

Ekip dışından (bazen de içinden) kaynaklanan olumsuzluklar olmadı diyemem. Ama benim için, en kapsamlı MBA’den daha fazla öğreticiydi.

  • Hayatta gördüğüm, işini en iyi yapan kişi Bilge abla (Bilge Doruk) ile birlikte çalıştım,
  • Belirsizlik yüzünden plan yapamıyoruz” diyenlere David Hill’in verdiği planlama dersini dinledim,
  • Mühendislik eğitiminden sonra, daha iyi bilen ustabaşıya çırak olmanın değer kaybettirmeyeceğini, aksine artıracağını öğrendim,
  • İyi bir okuldan mezun olup PW projesinde çalışsa bile bazıları için bürokratik duruşun vazgeçilmez olduğunu gördüm.

Ve iki yıl boyunca, yüzlerce çoğunluğu güzel anı, onlarca tecrübe…

😉

1984 Nisan ayında PW’dan ayrılıp askere gittim. Sonra İstanbul’da bir deniz acenteliğinde Pazarlama Müdürü olarak işe başladım. PW Türk patronu değiştirdi ve bir İngiliz genel müdür oldu.

Türk patron ile yıllar sonra bir PW Alumni gününde karşılaştık. “Çalıştığı en iyi junior’lar olduğumuzu” söyledi, o yıllarda bize karşı davranışlarından ötürü özür diledi. (Artık çömezliği çoktan geride bırakmıştık. Çok geç olsa da, kekremsi ama güzel bir duygu veriyor insana)

Üstelik, şimdi en yakın dostlarımdan biri olan Zafer ile PW projesinde birlikte çalıştık. İyi ki iş hayatıma PW ile başlamışım.

🙂

 

08 Mart 2024 Cuma

Danışmanlık #.1 – ÜHK

26 Şubat 2024’de yayınlanan Danışmanlık #.0 yazısına gelen yorumlar, birçok kişinin danışmanlık hizmetlerinden veya danışmanların yeterli bilgi düzeyinde olmamasından yakındığını gösterdi.

Bazı konuları örnekleriyle sunacağım.

Danışmanlar ÜHK’dir

Sayın Burcu Küçükbabacık ile danışmanlık şirketlerinin belli aralıklarla 3 harfli yeni bir kavramı pompaladıklarını yazıştık.

Yıllar önce okuduğum mizahi bir yazı vardı. CPU, DOS, RAM, CAD, ROM, ERP, vb… örnekleri sayesinde “Tüm bilgi işlemciler ÜHK’dır” iddiasındaydı. (Maalesef nerede okuduğumu hatırlayamadığım için referans veremiyorum). Zaman içinde ben de aynı fikirde oldum. Sadece tüm bilgi işlemciler değil, danışmanlar da ÜHK idiler. Üstelik danışmanlar, sürekli yeni ÜHK’lar icat ediyorlardı.

ÜHK çılgınlığı galiba IBM ile başladı. Dünyanın en yaygın muhasebe makinelerini üretiyorlardı. Aslında International Business Machines – Uluslararası İş Makineleri anlamına gelen isimlerini, çağın modasına uyarak kısaltmışlardı. (Demek ki bir dönem, uzuuun isimli olmak çok havalıymış)

Benim ilk gördüğüm IBM’ler, Arçelik’in muhasebe biriminde çalışan sanayi tipi dikiş makinesi büyüklüğünde 6-7 muhasebe makinesiydi.

.

Sonra NCR var. Öyküsü daha ilginç. NCR = National Cash Registar. Ulusal Yazar Kasa anlamına geliyor. (Kendilerini ABD ile sınırlamışlar. Demek ki uluslararası bir dev olmak, kurucuların aklından bile geçmiyormuş.) Bildiğim kadarı ile bir dönemler Türkiye’de “National Mukayyit Kasa” adıyla tescil edilmişlerdi.

Konu dışı ama… Kapak resmindeki Daltonların çaldığı kasalar da NCR marka olabilir mi?

ÜHK Bitmez

Yönetim danışmanlığı, ÜHK’den en çok pay alan sektördür.

  • MBO (Management by Objectives) Hedeflerle yönetim diye başladı.
  • MBE (Management by Exceptions) İstisnalar ile yönetim diye devam etti.
  • Arada TQM (Total Quality Management) Toplam kalite yönetimi eklendi. (“Ne kadar gerekliydi?” konusuna umarım başka bir yazıda değinirim)
  • Bugünlerde yine ismi değişti ve OKR oldu.

Eskiden Genel Müdür olunca GM deniyordu (İngilizcede de…) Sanırım 2 harf yetmedi. CEO ile ÜHK oldu. Elbette CMO, CFO, CTO, COO, CxO diye türetilmeye başlandı. Her yeni kavram ortaya çıktığında CDO (dijital), CSO (sürdürülebilirlik) unvanları eklendi.

Diğer örnekleri sıralamayacağım.

ÜHK Doğanlar

CRM zaten ÜHK doğmuştu. Bir süre kullanıldıktan sonra (ki bence daha yeterince anlaşılmamıştı bile [1] ve [2] ) CRM de esnetilmeye uğraşıldı. Hatta bir ara tahtı sallandı. CMR (Customer Managed Relationship) çıkarıldı. Sonra da CEM (Customer Experience Management – müşteri deneyimi yönetimi) çıktı. Adı CXM’e dönüştürüldü, içerik ve kavramlar değişmedi.

  • Meraklısına: CRM, CMR ve CEM geçişleri konusunda kısa yazı.

CDP (Customer Data Platform) çıktığında, CRM’in kavramlarından ve kapsamından habersiz birileri “CDP geldi, CRM öldü” diye yazmışlardı. Konuyu bilmeyenler, yeni ÜHK çıkınca tuz alıp koşuyorlar.

CRM’in yerini kaybetmeyeceği belli olunca ERM (çalışan ilişkileri yönetimi), PRM (insan ilişkileri yönetimi) gibi türevleri de çıktı.

Özetle ÜHK engellenemez.

Not: Siz zaten ilkinde değilse bile ikinci kere yazdığımda anlamışsınızdır, ama ben yine de yazayım. ÜHK, “üç harf kısaltmacısı” demektir.

28 Şubat 2024 Çarşamba

Danışmanlık #.0

Yazının başlığı Danışmanlık #.0 anlaşılmaz gelebilir. Her şeye “iki nokta sıfır” veya “üç nokta sıfır” veya “dört, beş nokta sıfır” deniyor ya! Web 2.0, Web 3.0, Yönetim 4.0, Pazarlama 5.0…

Ben sırayı kaçırmış olmayayım diye # rakam işareti koydum. Bu yazı, danışmanlık kurumlarının yakın geçmişe kadar çalışma yöntemiyle ilgili.

Eski Yöntem

Ocak 1999’da  Demirbank’ta işe başladım. Masamın yanında kilitli bir dolap vardı. Sordum. Ünlü bir danışmanlık şirketine aitmiş. Bankada 2 yıldır çalışma yapıyorlarmış. Bu dolabı onlar kullanıyormuş.

Dolaba ihtiyacım var. İçini boşaltın, evraklarınızı alın” diye haber gönderdim. Gelen giden olmadı. Mesaj üstüne mesaj ilettim ama 2 ay boyunca ne yanıt geldi, ne dolabı boşalttılar. Sonunda, “Bu hafta sonuna kadar boşaltılmazsa, kilidi açıp içindekileri boşaltacağım” dedim. Yine yanıtsız kaldım. Sonra dediğimi yaptım.

Dolapta, danışmanlık kurumunun çeşitli yönetim kademelerine verdiği sunum dosyalarından fazla kopyalar vardı. Bunları okumak için kenara ayırdım. Ne var ki, asıl ilginç olanı… belge taslakları da dolaptaydı.

Polonya’daki bir başka bankaya ait rapordaki  POLONYA yazısının üstü elle çizilmiş, TÜRKİYE yazılmış;  yanına “SADECE BİR ÖRNEKTİR” diye el yazısıyla not düşülmüş… Yüzlerce benzer örnek sayfa çıktı. Ayrıca, danışmanlık kurumunun online kütüphanesinden indirilmiş ve kağıda basılmış onlarca danışmanlık raporu. Bazı raporların kenarına “Burayı kullanabiliriz” tarzında notlar düşülmüş. Zaten not düşülen konuları sunumlarda gördüm.

Bilmek değil Bulmak

Meşhur danışmanlık kurumlarıyla birkaç kez çalıştım. Önemli bir konuyu sorduğumda, hiçbir zaman anında yanıt almadığımı ama ertesi gün yoğun bilgiyle geldiklerini görmüşümdür. Yeni gelen bilgi konusunda sorunca, tekrar “çalışıp gelelim” deyip, ertesi gün bülbül gibi şakırlardı.

Dolabın içindekileri görünce, bu gecikmiş idrakin nedenini anladım. Benim yanımdan uzaklaşınca kurumuna mesaj gönderip soruyor veya kilit kelimelerden sorgulama yapıyor. Gelen yazıları ve sunumları inceliyor. Bize anlatıyor. Birikim olmadığı için, yeni soruya yanıt veremeyip onu da araştırıyor ve sonraki gün yanıtlıyor.

  • Buna “malumat ürünü” (information product) deniyor. Bir şekilde oluşursa, rafa koyup bekliyorlar.  Benzeri istenirse, uyarlayıp ortaya çıkarıyorlar. Böylece hiç tecrübesi olmayan çömezler bile, karşınızda iddialı konuşacak seviyeye ulaşıyor.

Danışmanlık kurumlarının doğruyu değil, hak ediş belgesini imzalayanın istediğini yazdıklarını defalarca görmüşümdür.

Danışmanlıkta Dönüşüm Sancıları

Güzel olan… kopyala-anlat danışmanlık yöntemi artık işe yaramıyor.  Artık danışmanlar da icraya ve/veya uygulamaya katılmak zorundalar. Zaten, bunca sene sonra bu yazıyı yazma nedenim de danışmanlıktaki bu dönüşüm.

Yine anılardan destek alarak anlatayım:

İşe Alma ve Dönüşüm yazısında, bir sohbetten bahsetmiştim. Yine aynı sohbette, bir şey daha öğrendim. Yazının öznesi olan genç arkadaşımı bir danışmanlık şirketinden aramışlar. İş teklifi yapmak istemişler.

Danışmanlık ekiplerinde çoğunlukla içeride yetişen kişiler olduğunu, bunların danışmanlık ortamlarında yetiştikleri için bizzat karar verme ve uygulama becerilerinin yeterince gelişmediğini” söylemişler. Arkadaşıma “bize katılır mısınız” teklifi yapmalarının nedeni de buymuş.

Genelde “danışmanlıktan iş dünyasına geçiş olurken,  bu sefer tersini yapmak istediklerini” de itiraf etmişler.

Neredeyse aynısı, bugünlerde tekrar duydum. Danışmanlık geçmişimi bilen bir eski MBA katılımcısı bazı konularda fikrimi öğrenmek istemişti.

  • Genç profesyonellerle sohbet etmeyi çok seviyorum. Aktif iş hayatı içinde olmadığım için, onlardan çok şey öğreniyorum. Onlara katkım oluyorsa, bana ne mutlu.

Dilek ve Temennilerle Danışmanlık

Danışmanlık şirketinin piyasadan deneyimli profesyonel almak istediğini duyunca heyecanlandım. Nedeni şu:

Danışmanlık şirketleri her fırsatta dönüşümden bahsediyor ama büyük çoğunluğu, eski sanayi (hatta iş dünyası) döneminden kalma kopyala-anlat danışmanlık yöntemlerini sürdürüyor.  Uzun ve pahalı bir danışmanlık sürecinden sonra elinizde onlarca sayfalık sunum dokümanı kalıyor.  Bu doküman bir “…yapılmalı,  … edilmeli, …yapılmamalı,  mutlaka … dikkat edilmeli, … ölçülmeli” gibi dilek ve temennilerden oluşuyor.

Aynı danışman, birkaç projeye atanıyor. 2 gün birinde, bir gün birinde, birkaç yarım gün diğerinde çalışıyormuş gibi görünüyor.  İşin uygulamasında hiç çalışmadıkları için, dilek ve temennileri hayata geçirmeye geldiğinde genellikle çuvallanıyor. Kendi aralarında iyiler ama dışarı çıkınca… darmadağın oluyorlar.

Kendi içinde tutarlı görünüp, dışarıda işe yaramayan uygulamalara “kendisini ayaklarının altından tutup kaldırmak” denir.

Göz Önde ama Beyin Geride

Danışmanlık kurumlarının sürdürülebilirliğini tehlikeye atan bu olguyu nihayet anlamalarına sevindim; bu konuyu sohbetlerimde tartıştığım için de “ben demiştim” duygusuyla heyecanlandım. Ama devamını dinleyince…

Arkadaşım dinlemiş, danışmanlık kurumundan arayan devam etmiş. “Geçmiş tecrübelerinize göre değil, bu kurumda ne kadar süredir bulunduğunuza göre değer kazanırsınız

Hiç sevmediğim bir şekilde sormak zorunda kaldım. “Nasıl yani?”

😵

İş hayatında birçok projeyi yönetmiş, uluslararası kurumlarda defalarca “başarı öyküleri” yaratmış, o kurumların “Dünya birincisi” olmuş kampanyaları tasarlamış ve yönetmiş… Ama okuldan yeni mezun olup geçen sene işe girmiş birinden daha kıdemsiz sayılacak…

Az önceki heyecanım şaşkınlığa döndü. Yaygın deyimle “inanamadım”.

Bir yönetim ve strateji danışmanlığı şirketi… Blogunda yayımladığı bazı makalelerini sınıfta anlatıyorum. Dönüşüm konusunu hazmetmiş gibi görünüyordu. İK konusunda da iyi yazılar vardı.

  • Demek ki, bazı akademisyenler gibi… Anlatırken iyi ama “gel kendin yap” denildiğinde, kendisini hızlı gelişen dünyadan uzaklaştıran  alışkanlıkları atamıyor. Bu alışkanlıklarını kurumsallaşma (bilerek kurumlaşma yazmadım) sanıyor. Oluşturduğu yapının, bugüne uyumlu olmadığını ve danışmanlık kurumunu çürüteceğini anlamıyor.

Yerim Dar, Yenim Dar

Son zamanlarda değişime karşı koymanın ilginç bir türüyle sıkça karşılaşıyorum. Buna değişime bilinçaltı karşı koyuş diyorum [Literatürü araştırmadım, mutlaka daha iyi ifade eden bir isim takılmıştır.]

Kendisine sorduğunuzda değişim ve/veya dönüşüm istiyor. Bu konuda bir şeyler yaptığını da sanıyor. Ne var ki vazgeçmediği ilkeler değişimi engelliyor. Kendisini geride bırakanın o “vazgeçemediği ilkeler” olduğunu da anlamıyor.

🤔

Umudum Var

Başkalarına “değişim ve dönüşüm” satanların değişememesi üzücü. Neyse ki sayıları fazla olmasa bile, danışmanlık kurumlarının hepsi böyle değil. Hızla değişenleri de var. Keyifle izliyorum ve öğrenmeye çaba sarf ediyorum.

Notlar: Bu yazı, daha önce yayınlanan Danışmanlık #.0  ve Danışmanlıkta Dönüşüm Sancıları yazılarının birleştirilmiş hali olarak Linkedin’de yayınlandı.