Yakın geçmişte yayımladığım Danışmanlık #.0 ve Danışmanlıkta Dönüşüm Sancıları yazılarında, değişim ve/veya dönüşüm önerilerinde bulunan danışmanlık şirketlerine ayna tutmaya çalıştım. Danışman ve çoban veya danışman kedi fıkralarının doğmasına neden olan danışmanlık yöntemlerinin eskidiğini anlatmak istedim.

Bilginin serbest dolaşımda olduğu bugünlerde, danışmanın temel faydası bilgiyi değil yöntemi öğretmek oluyor. Bizzat uygulama deneyimine sahip olmayanlar bocalıyor. Onların bocalaması, tüm danışmanlık sistemine zarar veriyor. Özellikle, temel uğraşılarına odaklanan ve diğer konuları dış kaynak kullanarak çözmeye çalışan kurumlara hizmet verenler, eski danışman algısından zarar görüyor.

😉

Sadece danışmanları suçlamak doğru değil. Danışmandan ne istemesi gerektiğini bilmeyen yöneticiler de var. Kendisinin ne kadar doğru düşündüğünü önaylaması için danışman tutan mı ararsınız, “sizi ne kadar iyi iş ürettiğimizi diğer iş birimlerine anlatmanız için tuttuk” diyen mi?

Elbette yazdıklarım tüm danışmanlık sistemini kapsamıyor. Kendisini bu kısır döngüden kurtarmak isteyen bir danışmanlık kurumuyla, müşteri geri bildirimi almak konusunda sohbet etmiştim. Bu sohbette konuştuklarımızı yazıya döktüm. Hem danışmanlık kurumlarına, hem de müşterilerine  yararlı olmasını umarak paylaşıyorum. [Değiştirme ve düzeltme önermek serbesttir. Böylece, en iyiye hep birlikte yaklaşabiliriz.]

😉

Danışmanlık süreci genelde 3 ana aşamadan oluşuyor:

1. Satış
2. Proje
3. Proje Sonrası

Bu aşamaları sırayla inceleyelim:

SATIŞ

Satışlar genelde, 2 şekilde gerçekleşiyor:

a) Yeni müşteri: Çoğunlukla müşteri adayından talep gelir. Danışmanlar hazırlık yapar. Müşteriye sorulacaklar belirlenir. Birkaç toplantı ve biraz yazışma sonrasında, teklif ve bütçesi sunulur.

b) Mevcut müşteri: Danışmanlar, eski müşterilerini ziyaret eder ve “Size şöyle bir proje yapalım. Şunlara yarar. Maliyetleri azaltır ve gelirleri arttırır; bilançoya faydası şudur” diyerek ikna eder ve proje kararı verilmesini sağlar.

Bu aşamada nasıl geri bildirim alınabilir:

• Sürecin başında, ilk toplantıda müşteriye tüm süreç anlatılır ve aksayan her noktada geri bildirimi özendiren bir ortam sağlanır.
• Ortada bir Teklif Talebi (Request for Proposal – RfP) varsa, bu talebi hazırlayanların beklentilerinin ne kadar karşılandığı (yöntem ve bütçeyi içeren son teklifin sunulmasından önce) her toplantı sonrasında ölçülür.
• Eğer müşteriye uygun olduğu düşünülerek sıfırdan proje geliştirilmişse, projenin yaratacağı etki ve katma değerin şirketin gündemi, stratejisi, ihtiyaçları vs ile ilgili uyumu sorgulanır.

Böylece “İstemiyoruz. Gündemimize uygun değil” yanıtını bu aşamanın son adımında duymak zorunda kalınmaz. Müşterinin hedefleri ve stratejisi öğrenilir, uygun ürün ve projeler geliştirilir.

Devamı gelecek yazılarda

Üç gün önce, Haydar Özkömürcü sayesinde şu tweet’i gördüm.

Fatih Kadir Akın‘ın tweet’ine yazılan yorumlar arasında şunlar da vardı:

@taylankupeli
Bizi de ‘1 ila 10 arası puanlayacaksiniz lakin 10u tuslayana kadar sistem 0 olarak algiliyor, puan alamiyoruz.9a basarsanız..‘ diye uyardıydı.Tabii hemen puanın ne işe yaradığını sormuş, hedefi tutturursa markette kullanabileceği bi kart veriolarmis. Servise 9, patrona 1 verdim.

@FazilKilicX
😂😂 aynısı bize de gelmişti. Aslında 0-10 aralıkta puanlama yapılıyor ama siz 9 verin dedi 10 tuşlayana kadar yanlış oluyor sıfır veriliyor yanlışlıkla diyordu 😂😂

@FatihSaritas1
Bana da ‘9 a basarsanız sevinirim’ demişti, ben de ‘niye 10 istemedi acaba’ diye düşünmüştüm. Bir hikmeti varmış:))

@FadimeCimci
Bizde geldi ve 9 un altındaki her oylamadan para cezası kesiyorlar, bu ay 150 TL ödedim dedi, üzüldüm.

@zoe70zoe
Bana gelen servise neden 9 dedim, 9 dan başka puan verirseniz işimizi değerlendirmeye almıyor sistem dedi. Nasıl yani koca firma böyle sistem mi olur dedim, maalesef söylemek istemiyorum ama öyle dedi. Memnundum 9 verdim. Yani çalışan çakallığı olmayabilir.

Bilmeyenler için kısa açıklama:

Bu ölçüm Net Tavsiye Skoru (Net Promoter Score – NPS) adlı bir “memnuniyet ölçümü”. 1 -10 arası not veriyorsunuz.

• 0 – 6 arası OLUMSUZ
• 7 – 8   PASİF
• 9 – 10   SİZİ BAŞKALARINA TAVSİYE EDERİM

Skor şöyle belirleniyor: 9-10 değerlendirenlerin oranından, 0-6 değerlendirenlerin oranını çıkartıyorsunuz. 7-8, hiç önemli değil.

• Bu yazının konusu NPS değil. Yukarıdaki örneklerden yola çıkarak geri bildirim ölçümlerinin yanlış kullanımları ve sonuçları konusuna biraz dokunacağım.
• “NPS nedir?” diye arama motorlarına sorarsanız, daha ayrıntılı bilgi alırsınız.

😉

Bazı kurumlar, “her temas noktasında NPS ölçelim” diyorlar.

İşimi web sitesinde halledememişim. Mecburen çağrı merkezini aramışım. Çağrı merkezi “Bizim yetkimizde değil, şubenizle görüşün” demiş. Tek bir temas noktasında kesintisiz ve sürtünmesiz hizmet veremediğiniz için 3 temas noktası ile muhatap olmuşum.

Sizce ikinci ve üçüncü temas noktalarının skoru önemli mi? Tüm deneyimi değerlendirmek yerine, bölük pörçük oranları mı dikkate alacaksınız? Alt-yapı eksikliğiniz veya yetkilendirme hatanızdan ötürü, zoraki yönlendirildiğim temas noktalarında memnuniyet ölçümü olarak gerçekten NPS mi kullanmalısınız?

🙁

Kurumlar kendi iş süreçlerini daha iyi duruma getirmek yerine çalışanlarını geri bildirim savaşına sokuyorlar. Prim sistemini müşteri geri bildirimine bağlamakla övünüyorlar. Bu nedenle şöyle yaklaşımlarla karşılaşıyoruz.

“Hizmetten memnun kaldınız değil mi? Adım Uğur. Unutmayın… Değerlendirme için aradıklarında 9 veya 10 verirsiniz artık. Ben, Uğur … Unutmazsınız değil mi?”

Bu yaklaşımın olası sonuçlarını, yine Fatih Kadir Akın‘ın tweet’ine yazılan yorumlardan alalım:

@A11111982
Direkt 0 puan sebebi,hizmet iyise bile kotu niyet ve karsi tarafi aptal yerine koymaktan -3 -4 puan gider, gitmeli.

@ibrahimuzunj
Bu konuşmadan sonra kesin puan kırardım.

@sansadans
Verseydiniz 9 u ya ben de en para ile kibar konuşunca hemen ankete yönlendiriyorlar basıyorum 1 e

Elemanlarınız veya şubeleriniz / bayileriniz arasında geri bildirim yarışı yaptırmanız, kurumunuz açısından pek yararlı değildir. Yukarıdaki gibi aldatıcı kalkışmalar yarışı başlar. Siz gerçek sonuçları öğrenemezsiniz. Dikkat etmişseniz, elemanın hizmeti karşılığında “ne hak etmişse o puanı verme” davranışı olmuyor. Ya cezalandırmak için puan kırıyorlar, ya da “maaşı kesilmesin” veya “nedeni ben olmayayım” diye fazla puan veriyorlar.

Müşteri fazla puan verse de, kendisinde duygusal çelişki yaratan bu durumu sevmiyor, markadan soğuyor.

• Hedefleri yanlış belirleyen kurumlar hakkında  [1] , [2] . [3] yazı okuyabilirsiniz.

😉

Müşteriye kaba davrananları sert cezalandırın. Burada mutabıkız.

Geri bildirim sistemi kurmaktaki amacınızın müşteri için sürtünmesiz ve kesintisiz bir deneyim süreci oluşturmak olduğunu unutmayın. Kendi iş süreçlerinizi mükemmelleştirmek ve çalışanlarınız için eğitim malzemesi çıkarmak için çaba sarfedeceğinize, müşteri geri bildirimlerini dayak sopası olarak kullanırsanız, doğru sonucu elde edemezsiniz.

Kendinizi kandırmak isterseniz… siz bilirsiniz.

.

Bankada üst yönetim değişti. Bazı “henüz kişiliği oturmamış” kişiler apar topar GMY yapıldı.

“Yeni üst yönetim”in bazı marifetlerini dün yayınlamıştım. Bugün devam edeceğim.

😉

Haftalardan beri benimle boş yere uğraştığını anlayan GMY yeni bir numara denemeye karar verdi. Doktoradan sınıf arkadaşım olan iç denetimci aracılığıyla yemeğe davet edildim. “Yanlış anlama olmuş“, “Beni tanımıyorlarmış“, “Sehven hatalı değerlendirilmişim“,  filan…

Tike’ye gittik. GMY, muhasebe müdürü, iç denetimci (doktoradan sınıf arkadaşım) ve ben. Dört kişi.

Garson gelip ne yiyeceğimizi sordu. GMY bana “şu ve bu yemeğe karşı bir itirazım olup olmadığını” sordu. Sadece “Buyrun” diye yanıtladım. Sonra “ortaya” birkaç şey söyledi ve “Bu kadar” diye bitirdi. Garson “Arkadaşların da farklı bir isteği…” diyecek oldu. GMY “Bunlar herkese yeter!” diye yanıtladı. Böylesine görgü, edep, ikram…

Yemekte ilk sohbet “Sizin gibi değerli biri neden bu bankaya geldi?“.  Bunlar, daha önce Taksitkart’ı çıkardığım için söyleniyor. Art niyeti görmemek mümkün değil. Yemeğin, benim açımdan son derece gereksiz, ancak sürekli iğne üstünde konuşarak geçtiğini tahmin edebilirsiniz.

İki hafta içinde diğer (aynı kadrodan yine kişiliği oturmamış) bir başka GMY’nin yaptıkları nedeniyle o bankadan ayrıldım. Başka bankaya geçtim.

6 ay olmadan meşhur bankacılık krizi yaşandı. O banka ilk teslim olanlardan biriydi. Satın almak üzere teklif veren bankalardan biri de benim çalıştığım bankaydı. Bireysel portföyün değerini hesaplamak da benim işimdi. O bankaya “değerlendirme” yapmaya gitmem gerekti.

Eksi 2’inci kattaki toplantı salonlarından birinde ekibim (ve diğer odalarda teklif veren diğer bankaların ekipleri) çalışıyorduk. Bir ara, henüz o bankada çalışmaya devam eden bir arkadaşımı görmek için üst kata çıkmak istedim. Asansöre bindim. Hemen 2 kat sonra malum GMY de bindi.

Beni görünce dondu kaldı. İçeri adım atmış olduğu için geri dönemedi. Ne yapacağını bilemeden duraladı.

• O saniyeden kısa süre içinde aklımdan bana çektirdikleri, söyledikleri, yazdıkları, yaptığı davranışlar geçti. Asansörde iyice bir dikleştim. O ise zaten Napolyon ebatlarında… Daha da büzüldü.

Muhtemelen gözüme bakmamak için kafasını önüne eğdi. Ayaklarının ucuna bakarak “Merhaba Uğur bey” dedi.

• İlk anda aklımdan”Ayakkabılarınıza mı söylediniz, yoksa bana mı?” demek geldi. Söylemedim. Kendimi sakinleştirmeyi başardım. Fazlasını hak etmişti ama…”Nerede o burnu yere düşse almaz haliniz?” de demedim.

Asansörün içini dolduran gürül gürül bir sesle “Merhaba, nasılsınız?” diye yanıtladım. “İşte biliyorsunuz…” gibi bir şeyleri ağzında yuvarladı.

İneceğim kata gelmiştik. “İyi günler” diyerek indim.

.