"değişimi yönetmek" etiketli yazılar:

28 Şubat 2024 Çarşamba

Danışmanlık #.0

Yazının başlığı Danışmanlık #.0 anlaşılmaz gelebilir. Her şeye “iki nokta sıfır” veya “üç nokta sıfır” veya “dört, beş nokta sıfır” deniyor ya! Web 2.0, Web 3.0, Yönetim 4.0, Pazarlama 5.0…

Ben sırayı kaçırmış olmayayım diye # rakam işareti koydum. Bu yazı, danışmanlık kurumlarının yakın geçmişe kadar çalışma yöntemiyle ilgili.

Eski Yöntem

Ocak 1999’da  Demirbank’ta işe başladım. Masamın yanında kilitli bir dolap vardı. Sordum. Ünlü bir danışmanlık şirketine aitmiş. Bankada 2 yıldır çalışma yapıyorlarmış. Bu dolabı onlar kullanıyormuş.

Dolaba ihtiyacım var. İçini boşaltın, evraklarınızı alın” diye haber gönderdim. Gelen giden olmadı. Mesaj üstüne mesaj ilettim ama 2 ay boyunca ne yanıt geldi, ne dolabı boşalttılar. Sonunda, “Bu hafta sonuna kadar boşaltılmazsa, kilidi açıp içindekileri boşaltacağım” dedim. Yine yanıtsız kaldım. Sonra dediğimi yaptım.

Dolapta, danışmanlık kurumunun çeşitli yönetim kademelerine verdiği sunum dosyalarından fazla kopyalar vardı. Bunları okumak için kenara ayırdım. Ne var ki, asıl ilginç olanı… belge taslakları da dolaptaydı.

Polonya’daki bir başka bankaya ait rapordaki  POLONYA yazısının üstü elle çizilmiş, TÜRKİYE yazılmış;  yanına “SADECE BİR ÖRNEKTİR” diye el yazısıyla not düşülmüş… Yüzlerce benzer örnek sayfa çıktı. Ayrıca, danışmanlık kurumunun online kütüphanesinden indirilmiş ve kağıda basılmış onlarca danışmanlık raporu. Bazı raporların kenarına “Burayı kullanabiliriz” tarzında notlar düşülmüş. Zaten not düşülen konuları sunumlarda gördüm.

Bilmek değil Bulmak

Meşhur danışmanlık kurumlarıyla birkaç kez çalıştım. Önemli bir konuyu sorduğumda, hiçbir zaman anında yanıt almadığımı ama ertesi gün yoğun bilgiyle geldiklerini görmüşümdür. Yeni gelen bilgi konusunda sorunca, tekrar “çalışıp gelelim” deyip, ertesi gün bülbül gibi şakırlardı.

Dolabın içindekileri görünce, bu gecikmiş idrakin nedenini anladım. Benim yanımdan uzaklaşınca kurumuna mesaj gönderip soruyor veya kilit kelimelerden sorgulama yapıyor. Gelen yazıları ve sunumları inceliyor. Bize anlatıyor. Birikim olmadığı için, yeni soruya yanıt veremeyip onu da araştırıyor ve sonraki gün yanıtlıyor.

  • Buna “malumat ürünü” (information product) deniyor. Bir şekilde oluşursa, rafa koyup bekliyorlar.  Benzeri istenirse, uyarlayıp ortaya çıkarıyorlar. Böylece hiç tecrübesi olmayan çömezler bile, karşınızda iddialı konuşacak seviyeye ulaşıyor.

Danışmanlık kurumlarının doğruyu değil, hak ediş belgesini imzalayanın istediğini yazdıklarını defalarca görmüşümdür.

Danışmanlıkta Dönüşüm Sancıları

Güzel olan… kopyala-anlat danışmanlık yöntemi artık işe yaramıyor.  Artık danışmanlar da icraya ve/veya uygulamaya katılmak zorundalar. Zaten, bunca sene sonra bu yazıyı yazma nedenim de danışmanlıktaki bu dönüşüm.

Yine anılardan destek alarak anlatayım:

İşe Alma ve Dönüşüm yazısında, bir sohbetten bahsetmiştim. Yine aynı sohbette, bir şey daha öğrendim. Yazının öznesi olan genç arkadaşımı bir danışmanlık şirketinden aramışlar. İş teklifi yapmak istemişler.

Danışmanlık ekiplerinde çoğunlukla içeride yetişen kişiler olduğunu, bunların danışmanlık ortamlarında yetiştikleri için bizzat karar verme ve uygulama becerilerinin yeterince gelişmediğini” söylemişler. Arkadaşıma “bize katılır mısınız” teklifi yapmalarının nedeni de buymuş.

Genelde “danışmanlıktan iş dünyasına geçiş olurken,  bu sefer tersini yapmak istediklerini” de itiraf etmişler.

Neredeyse aynısı, bugünlerde tekrar duydum. Danışmanlık geçmişimi bilen bir eski MBA katılımcısı bazı konularda fikrimi öğrenmek istemişti.

  • Genç profesyonellerle sohbet etmeyi çok seviyorum. Aktif iş hayatı içinde olmadığım için, onlardan çok şey öğreniyorum. Onlara katkım oluyorsa, bana ne mutlu.

Dilek ve Temennilerle Danışmanlık

Danışmanlık şirketinin piyasadan deneyimli profesyonel almak istediğini duyunca heyecanlandım. Nedeni şu:

Danışmanlık şirketleri her fırsatta dönüşümden bahsediyor ama büyük çoğunluğu, eski sanayi (hatta iş dünyası) döneminden kalma kopyala-anlat danışmanlık yöntemlerini sürdürüyor.  Uzun ve pahalı bir danışmanlık sürecinden sonra elinizde onlarca sayfalık sunum dokümanı kalıyor.  Bu doküman bir “…yapılmalı,  … edilmeli, …yapılmamalı,  mutlaka … dikkat edilmeli, … ölçülmeli” gibi dilek ve temennilerden oluşuyor.

Aynı danışman, birkaç projeye atanıyor. 2 gün birinde, bir gün birinde, birkaç yarım gün diğerinde çalışıyormuş gibi görünüyor.  İşin uygulamasında hiç çalışmadıkları için, dilek ve temennileri hayata geçirmeye geldiğinde genellikle çuvallanıyor. Kendi aralarında iyiler ama dışarı çıkınca… darmadağın oluyorlar.

Kendi içinde tutarlı görünüp, dışarıda işe yaramayan uygulamalara “kendisini ayaklarının altından tutup kaldırmak” denir.

Göz Önde ama Beyin Geride

Danışmanlık kurumlarının sürdürülebilirliğini tehlikeye atan bu olguyu nihayet anlamalarına sevindim; bu konuyu sohbetlerimde tartıştığım için de “ben demiştim” duygusuyla heyecanlandım. Ama devamını dinleyince…

Arkadaşım dinlemiş, danışmanlık kurumundan arayan devam etmiş. “Geçmiş tecrübelerinize göre değil, bu kurumda ne kadar süredir bulunduğunuza göre değer kazanırsınız

Hiç sevmediğim bir şekilde sormak zorunda kaldım. “Nasıl yani?”

😵

İş hayatında birçok projeyi yönetmiş, uluslararası kurumlarda defalarca “başarı öyküleri” yaratmış, o kurumların “Dünya birincisi” olmuş kampanyaları tasarlamış ve yönetmiş… Ama okuldan yeni mezun olup geçen sene işe girmiş birinden daha kıdemsiz sayılacak…

Az önceki heyecanım şaşkınlığa döndü. Yaygın deyimle “inanamadım”.

Bir yönetim ve strateji danışmanlığı şirketi… Blogunda yayımladığı bazı makalelerini sınıfta anlatıyorum. Dönüşüm konusunu hazmetmiş gibi görünüyordu. İK konusunda da iyi yazılar vardı.

  • Demek ki, bazı akademisyenler gibi… Anlatırken iyi ama “gel kendin yap” denildiğinde, kendisini hızlı gelişen dünyadan uzaklaştıran  alışkanlıkları atamıyor. Bu alışkanlıklarını kurumsallaşma (bilerek kurumlaşma yazmadım) sanıyor. Oluşturduğu yapının, bugüne uyumlu olmadığını ve danışmanlık kurumunu çürüteceğini anlamıyor.

Yerim Dar, Yenim Dar

Son zamanlarda değişime karşı koymanın ilginç bir türüyle sıkça karşılaşıyorum. Buna değişime bilinçaltı karşı koyuş diyorum [Literatürü araştırmadım, mutlaka daha iyi ifade eden bir isim takılmıştır.]

Kendisine sorduğunuzda değişim ve/veya dönüşüm istiyor. Bu konuda bir şeyler yaptığını da sanıyor. Ne var ki vazgeçmediği ilkeler değişimi engelliyor. Kendisini geride bırakanın o “vazgeçemediği ilkeler” olduğunu da anlamıyor.

🤔

Umudum Var

Başkalarına “değişim ve dönüşüm” satanların değişememesi üzücü. Neyse ki sayıları fazla olmasa bile, danışmanlık kurumlarının hepsi böyle değil. Hızla değişenleri de var. Keyifle izliyorum ve öğrenmeye çaba sarf ediyorum.

Notlar: Bu yazı, daha önce yayınlanan Danışmanlık #.0  ve Danışmanlıkta Dönüşüm Sancıları yazılarının birleştirilmiş hali olarak Linkedin’de yayınlandı.

 

09 Şubat 2024 Cuma

Kara IK – 2

Fantezilerimden biri İK Konferansı konuşmacısı olmak.

Bazı “çalışan deneyimi” veya “işveren markası” konulu etkinliklere dinleyici olarak katıldım. Sponsorların kendilerini övmek için yanıp tutuştuğu, “bozacının şahidi şıracı” hatta “körler sağırlar, birbirini ağırlar” tatminleri yapılan etkinlikleri izledim. O konferanslarda aldığım notların bir kısmını Kara İK adıyla yayımladım.

Gerçekten geri bildirim almak ve aynaya bakmak isterlerse (kesinlikle kuşkuluyum) İK’cılara ve personel yöneticilerine yardımcı olmak istiyorum. 😉

Bu yazı, daha önce yayımladığım Kara İK yazısının devamı. Geçen sefer yazı çok uzamıştı. Diğer bazı yazılarımı ve anılarımı da hatırlamamıştım. Geçenlerde Linkedin’de, İK’nın en çok sorduğu sorulardan biri tartışıldı: “Bir önceki işinizden neden ayrıldınız?”  Benim de söyleyecek çok sözüm olduğunu düşündüm ve bu yazıyı hazırladım.

Çok İş Değiştirmek

1.

Kendi neslimde (65+ yaş) az rastlanır bir özelliğim var. 17 kere iş değiştirdim. Açıkçası, hiç benim kadar iş değiştirmiş arkadaşım veya tanıdığım olmadı.

Bu kadar çok iş değiştirince, iş görüşmelerimde “çok fazla iş değiştirmişsiniz” cümlesini de sıkça duydum.

İlk bir-ikisinde iyi niyetle “neden önceki kurumda kalmadığımı” anlatmaya çabaladım. Sonrakilerde “sizin gibi seçkin kurumlar kendilerinde çalışmamı istediklerinde kıramadım” demeye başladım. Daha sonraki yıllarda teklif doğrudan üst yöneticilerden geldiği için işe girerken İK’nın anlamsız soruları ve süreçleri ile uğraşmak zorunda kalmadım.

2.

Bir eğitimde kendimi tanıttım. İçlerinden biri “Ne kadar çok iş değiştirmişsiniz” dedi.

– Araştırmalara göre sizin nesliniz çok daha fazla iş değiştirecek. İnsan ömrü uzuyor, şirketlerin ömrü kısalıyor. Biz üniversiteden mezun olduğumuzda Fortune 500 listesindeki Dünyanın en büyük kurumlarının ömrü ortalama 25 seneydi. Sanırım şimdilerde 16 sene” dedim. Teknolojik ilerlemeler ve yapay zeka sayesinde ortadan kalkan iş kollarından biraz bahsettim. “Bu işleri yapanlar da yeni işlere yönelecekler, dolayısıyla çok iş değiştireceksiniz” diye anlattım.

Sonra katılanları tanımak istedim. Biraz önce bana “çok iş değiştirmişsiniz” diyen kişi kurumun İK müdürüymüş.

– İki şapkam var. Burada hem İK müdürü, hem de eğiticinin eğitimi amacıyla bulunuyorum” dedi.

İşte tam aradığım fırsat. İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne evrilme sürecini, bu ikisinin farkını ve nelerin nasıl değişeceğini ona da sordum. Hiç yanıt veremedi. Çok sıkıştırmak istemedim.

– Örneğin, sizin kurumunuza uygun bir yaşta olsaydım, beni işe alır mıydınız?” diye sordum. Az önce kendimi tanıtmışım. Çalıştığım kurumlarda yaptığım birçok yenilik anlatılmış. Onlarca proje yönetmişim, çalıştığım kurumlara milyonlarca dolar kazandırmışım… Diğer açıdan baktığınızda defalarca iş değiştirmişim…

Bu sefer “Kem, küm… Yani… Şey…” gibi net olmayan birkaç cümle söyledi. “Ben sizi işe alırdım. İyi yönetildiğinizde kuruma katkılarınız büyük olurdu” diyemedi.

8 kere yarım gün eğitim yaptık. Sayın IK müdürü, 2’inciye bile gelmedi. Sanırım benim eğitimime eğitimci olmayı tercih etmedi

3.

Çok iş değiştirme konusunda en beğendiğim diyaloglardan biri aşağıda. (Yapabildiğim kadar değiştirmeden alıntıladım):

Arkadaşım : A
İK : İ
İşe girerse olası amiri Direktör : D

İ : A Bey özgeçmişinizi kontrol ettiğimde sıklıkla firma değiştirdiğinizi görüyorum. Bunun özel bir nedeni var mıdır? (Bıyık altından sırıtılarak soruluyor tabii soru, kasıtla)
A : Çalıştığım firmaların İK personelinden daha aktif çalışıyorum ben. (Hayır doğru düzgün sorsa soruyu ben de nedenleri anlatacağım.)

Yaklaşık 5-10 saniye arası derin bir sessizlik.

İ : Nasıl? Anlayamadım.
A : Siz nasıl daha ucuza daha iyi eleman kovalıyorsanız ben de aynı işi daha iyi şartlarda veren firmaları kovalıyorum. Bunda garip bir durum yok diye düşünüyorum.

İK tarafından atılan sinirli bir bakış ve akabinde yine derin bir sessizlik

D : Tamam İ Hanım bu konuyu kapatalım.

“Çok iş değiştirmeye” takılan IK’nın yetenek yönetimi kavramını ne kadar algıladığının sorgulanması gerektiği kanaatindeyim.

Standart IK Uygulamaları

IK’cıların henüz çağa uyum sağlayamadığı konusundaki diğer örnekler şöyle:

a.

Bu blog’daki CRM veya müşteri deneyimi konulu paylaşımlarımı bir üst düzey yönetici Linkedin’den okumuştur ve kurum içinde bir etkinlikte veya eğitimde olmamı ister. Kurumsallık 😜 gereğince İK departmanı devreye sokulur.  İK, “elinde tek aleti çekiç olan, her gördüğünü çivi zanneder” deyişine uygun davranır. Herkesi aynı süreçten geçirmeye çalışır. Buna dair bir anıyı Kara IK‘nın birincisinde anlatmıştım.

O yazıyı yayınladıktan sonra da devam etti. Ama en ilginç olanı farklı gelişti. Bankasıyla hiçbir ilişkim olmayan İK müdürü, Linkedin’den özel (DM) mesaj yazıp “CV’ni gönder” diye isealim@xxbanka.com adresini verdi. “Neden bu talepte bulunduğunu” sordum. Yanıt alamadım. Ayrıntısı şurada.

b.

Şirkette çalışan bağlılığı anketi yapılacakmış.

Orta kademe yöneticilerini hemen eğitime almışlar. Eğitimin içeriği “çalışan bağlılığını artırmak için daha iyi bir yönetici olmak” değil, “ankette iyi sonuç almak için aksiyon önerileri

  • Sana bağlı ekiplere çok iyi davran. Hata yaptıkları zaman alttan al. Onların evlilik yıl dönümlerini, çocukların doğum tarihlerini ve isimlerini öğren.
  • Sık sık onlara birlikte geçen güzel zamanları ve etkinlikleri hatırlat. “Şurada şöyle yapmıştık”, “Burada ne kadar güzel zaman geçirmiştik” de…

Bunun benzerini, ben de yaşamıştım. Antalya satış ekibimdeki biri hem düşük performans gösteriyor, hem de sürekli fazla mesai yazıyordu. İşine son vermeye kararlıydım. İK’ya haber verdim. “Aman Uğurcuğum, bu aralar toplu sözleşme görüşmeleri devam ediyor. Biraz sabret. Onun gönderdiklerini onayla. Sendika ile anlaşma yapıldıktan sonra gerekeni yaparsın” demişlerdi.

Neden bu kadar çaba sarf ediyorlar? Eğer çalışan bağlılığı skoru düşük olursa, IK konferanslarında ve zirvelerde ukalalık yapamayacaklar. Hatta belki de üst yöneticiler, daha yukarılardan (şirketler grubunun ağır ablalarından ve ağabeylerinden) fena fırça yiyecekler.

Yani tümden algı operasyonu. Gerçekten çalışan bağlılığını arttırmak için çaba sarf edeceklerine tribüne oynamak için yırtınıyorlar.

Bu olgu, benim için garip değil. Orta kademe yöneticiliği yaptığım dönemde değişime uyum eğitimi altında, saçmalasa bile patrona uyun eğitimi verildiğini şurada  yazmıştım. Birçok kurumda IK böyle… işin özüne değil, tribünlere çalışıyor.

c.

Bugünlerde yine İK konferansları sıklaştı. Konuşmacılara bakıyorum. Ünlü şirketlerin CHRO’ları ve İK danışmanları. Bunlardan bazılarıyla sohbet etmişliğim, sosyal mecralarda tartışmışlığım var.

Yaklaşık 10 sene önce “artık insan kaynakları değil, yetenek yönetimi dönemi” dediğimde, “yetenekli olmayanları insan yerine koymayacak mıyız?” diye soran danışman da konuşmacı; “yetenek yönetimi kavramı ile “benim şirketimden istifa edeni bir daha işe almam” arasında çok büyük çelişki var” dediğimde “koşulsuz sadakat” aradığını söyleyen CHRO da konuşmacı. O konferanslardan bir şeyler öğreneceğinizi sanıyorsanız 😛 , önce  Kara İK dizisinin ilk yazısını okuyun.

d.

Her zaman İK’ya iğne batırmayalım. Bazen o şirketin CEO’suna çuvaldız batırmak gerekiyor. Üst düzey bir yöneticiyi işe alma görüşmesi yapmayı bilmeyen, değişen piyasayı ve iş / çalışma dünyasını anlamayan, koltuğa yapışmayı iyi bir şey zanneden, üst düzeyde bir adayın ağzından laf kapmaya çalışan CEO’lar olunca, İK çaresiz kalabiliyor.

Ayrıntılı öyküsü  İşe Alma ve Dönüşüm yazısında

e.

Bir arkadaşımı İK’cıların derneklerinden birine davet etmişler. Birkaç ay içinde yapacakları etkinlik için onun deneyiminden yararlanmak istemişler. Bana şöyle anlattı.

Etkinlikte (konferans veya çok kullanılan tabirle zirve kelimelerini kullanmak istemedim) katılımcılara sunulacak konular seçilecekmiş.

Birileri “tanıdığım çok iyi bir yoga hocası var” demiş. Diğeri “yaşam koçu” demiş.

Arkadaşım “Bunları bırakalım. İK teknolojileri gibi konuları konuşalım. Performans değerlendirmesi… hatta bordro hazırlanırken dikkat edilecekler gibi konular bile olur. Lütfen yogaymış, yaşam koçuymuş… Böyle yapmayalım.” demiş. Arkadaşımı bir daha davet etmemişler.

PerYön’ün “Kendimizi şımartmamız lazım” söylemiyle ne kadar uyumlu değil mi? (Bu konuyu dizinin üçüncü yazısında daha ayrıntılı ele alacağım.)

Son Söz

Dönüşümün (üst yönetimden sonra) en önemli sorumlusu olan IK’nın bizzat kendisi dönüşümünü tamamlayamadığı için Türkiye’de kurumların dönüşüm sorumluluğu teknolojiye kalmış durumda.

15 Ekim 2023 Pazar

Çevik veya Şelale mi olmalı?

Değerli arkadaşım Dr. Murat Unanoğlu‘nun Linkedin’de dikkatimi çeken bir aktarımı sayesinde Harvard Business Review’nun [HBR] “Çevik ve Şelale yöntemleri arasındaki savaşı bitirmenin zamanı” (It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile) isimli makalesini okudum.

İlk bakışta, “Eeee, elbette öyle olmalı. Başka türlü olamaz ki… Zaten bildiğimiz bir şey. Bunun için biz makale yazsak yayınlamazlar” diye yorumladığımı itiraf edeyim. Sonra, bu yazının neden HBR’da yer aldığını düşündüm.

Agile’ın ortaya çıkarılma gerekçelerini çevremdeki birçok arkadaşla paylaşmışımdır. Hatırladığım kadarıyla 2001 (yanılıyorsam 2002) yılıydı. CRM kavramlarını çalıştığım bankanın üst yönetimine anlatmaya, onları ikna etmeye çalışıyordum. CIO, Türkiye’de en uzun süre banka GMY’liği yapmış bir kişiydi. Mesleki tecrübesi nedeniyle herkesin duayen kabul ettiği CIO “ne derse o doğrudur” kabul ediliyordu.

IT ekibi, “Anlattığınız proje başında her şeyi, tüm iş isteklerini en ayrıntılı biçimde yazacaksınız. Sonra proje bitene kadar hiçbir değişiklik yapmayacağınıza garanti vereceksiniz. Ancak öyle başlarız” demişti.

İlginçtir ki o günü, dün gibi hatırlıyorum. Çıldırmış gibiydim. “CRM projemizi 3 yılda yaptık, çok hızlıyız” diye başarı öyküsü anlatanların olduğu bir dünyada, “asgari 3-4 sene boyunca değişmeyecek iş isteklerinin en baştan verilmesinin akla aykırı olduğunu” bas bas bağırıyordum.

Beni ikna etmek için, bizzat duayen CIO’nun seçtiği danışman, “IT büyük projelerde nasıl çalışılacağını bilmiyor” diyene kadar yaptıklarının doğru olduğuna inanıyorlardı.

1970-80’lerden kalan IT bakış açısının değişmesi gerekiyordu. Hemen her teknolojik olgunun büyük hızla değiştiği bir dünyada, yazılım ekiplerinin “iş isteğini bir kere verin ve sonra 3 yıl boyunca hiç değiştiremezsiniz” diye tutturması, elbette – yazı konusu olan makalede de anlatılan – büyük maddi zararlara ve yıllarca tamamlanmayan projelere neden oldu. Dünyada birçok kurum çözüm aradı. Sonuçta bir yöntem olarak “Agile” ortaya çıktı.

Bazen eğitimlerde “O yıllarda ben, bizzat zarar gören kişi – mutazarrır – olarak olay mahallindeydim” diye anlatıyorum.

😀

Açıkçası, Agile‘ın ortaya çıkmasını ve Waterfall fanatiklerinin devrinin kapanmasına yardım etmesini hoş karşıladım ama… Sonra, hızla moda olan her kavramın içinin boşaltılması süreci başladı. Agile her yere yapıştı.

İşveren markası konferansında “60’a yakın agile team kurduk” diyen IK yöneticileri dinledik.

Türkiye’de agile = acil diye algılanıyor. Oysa çok daha köklü sorunlar var” diye örnekleriyle yazdım. Bir agile fanatiği yorum yaptı. “Kardeşi Scrum master ve agile koçluğu yapan, kendisi agile felsefe ile bir süredir ilgilenen ve bu konuda blogunda yazı yayınlayan” (cümleler bana ait değil, bizzat kendisinden alıntıdır) bu agile fanatiğinin mantık ve terbiye sınırlarını zorlayan yorumunu da bloga taşıdım.  😮 (Okunmasını öneririm.)

Bir proje yönetimi metodunun felsefe diye adlandırılması da ayrı konu… Fanatiklik böyle bir şey.

Daha sonraki zamanlarda, agile koçu diye sıfatlananların büyük çoğunluğunun belki birkaç küçük proje yönetmiş ama hiçbir büyük proje yönetmemiş olduğunu ve “tek aleti çekiç olunca her sorunu çivi zannettiklerini” defalarca gözlemledim. Araçları amaç zannetmek, çok yaygın bir hastalık.

Sayın Günseli Özen‘in (çok haklı bulduğum) “İtibarını yitirmiş kavramların müsebbibi, o kavrama ilişkin derinlikli bilgisi olmadan fikirleri olup konuşanlartanımlamasını buraya ekleyeyim. Bir kavrama ilişkin derinlikli bilgi, o kavramın nerede ve ne zaman işe yaramadığını da içeriyor.

🙂

Tüm bunları hatırlayınca, HBR’ın o yazıyı yayınlamak zorunda kaldığını düşündüm. Yazı aslında kapsamlı projeler yönetenlerin zaten bildiği bir konuya açıklık getirmiş. Dr. Murat Unanoğlu‘nun yazdığı gibi, “bir akımın / yöntemin kölesi” olanlara artı ve eksileriyle yöntemleri anlatmış ve bir rehber sunmuş.

Bence proje yöneticileri mutlaka okumalı.

😉