Bilgi paylaşarak çoğalır.

(Aslında sadece bilgi değil, sevgi ve ilgi de paylaşarak çoğalır ve hepsinin -gi ile bitmesi de bir tesadüf, sanırım)

İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde Türkçe MBA ve e-MBA programlarında Dijital Dönüşüm dersini birlikte verdiğimiz Serhat Akkılıç ile müşteri deneyim kavramlarını sohbet konusu yapıyoruz.

Deneyim Transferini konu alan sohbetimiz çok keyifli oldu.

Dinlemek isterseniz

Yorumlarınızı da paylaşırsanız, ne iyi olur.

🙂

Önümüzdeki hafta 28 Mayıs Salı günü, Yapı Kredi bomontiada‘da Marketing Türkiye önderliğinde bu yıl dördüncü kez düzenlenen XCO’19 – Deneyim Tasarımı ve Yönetim Zirvesi var.

Müşteri ve kullanıcı deneyimine ilişkin geniş bir yelpazenin kapsanması amaçlandı. Geniş yelpaze derken, sadece 16 ayrı sektörden konuşmacılardan ve deneyim alanlarındaki workshoplardan bahsetmiyorum.

Müşteri odaklı bir kurumun yapması gerekenlerin sırası dikkate alınarak içerik planlandı. Kurumun genel stratejisi ve marka değeri çerçevesinde bir müşteri deneyimi stratejisi oluşturmasından başlıyor; müşterilerin ve temas noktalarında çalışanların beklenti ve taleplerinin anlaşılması ile devam ediyor; teknolojinin kullanılabileceği alanlar ile insan faktörü üzerinde duruluyor; mekanlardan kanallara kadar deneyim noktaları irdeleniyor; farklı ve markayla anılan deneyimin tasarlanması tartışılıyor; müşteri tepkilerinin ve geri bildirimlerinin ölçümü masaya yatırılıyor, dinamik çağda sadakat konuşuluyor…

Bu kadarla sınırlı değil.

Deneyim alanlarında hendi kokunuzu yaratmanız, kendi cıngıl müziğinizi düzenlemeniz, trendler konusunda çalıştaylara katılmanız da mümkün.

Ayrıca Nestle’nin bir lansman toplantısı var.

Hâlâ bitmedi.

18.30’dan sonra da A.L.F.A. Costumer Brand/Müşteri Markası Ödül Töreni var.

Akademetre tarafından Türkiye temsili bir örneklemle, 12 ilde 1200 kişiyle yüz yüze gerçekleştirilen bir araştırma sonucunda deneyimi en iyi tasarlayan ve yöneten “Müşteri Markaları / Customer Brands” A.L.F.A. Awards‘da ödüllerine kavuşacaklar.

🙂

• “Ben katılımcılar ve içerik hakkında daha çok bilgi almak istiyorum” derseniz, etkinlik uygulamasına şuradan;
• Video’ya buradan;
• Etkinlik detayına ve biletine buradan;

erişebilirsiniz.

Pazarlama yöneticilerinin, özellikle müşteri deneyimi profesyonellerinin kaçırmaması gerektiğini düşünüyorum. Gelirseniz görüşürüz.

.

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.