Sosyal mecralarda yaygın olan bir kartal öyküsü var.

Neymiş…

Kartal Yaşlandığında tüyleri zayıflarmış ve onu olması gerektiği kadar hızlı ve yükseğe çıkaramazmış. Bu durum ölmesine neden olabilirmiş. Bu yüzden dağların çok uzağında bir yere çekilirmiş. Orada zayıf tüyleri yolar, gagasını ve pençelerini kayalarda kırarmış. Bu 150 gün sürebilen çok acılı bir süreçmiş. Yeni tüyler, gaga ve pençeler çıkana kadar bu saklanma yerinde kalırmış. Sonra kanatlanarak eskisinden daha yükseğe çıkarmış.

Daha uzun ve ayrıntılı hikaye isteyenler şuraya bakabilirler.

TED-Reset’te bunu anlatan da var, gazete ve dergilerde defalarca yazan da… Bu kişilerin okur veya izleyici çekmek için çeşitli davranışlarına şahit olduk, oluyoruz. Gerçeği arayanların ^{[1] ve [2] ve [3]}  yazılarına bakanlar azınlıkta.

😛

Acaba “Gagası ve pençeleri olmayan kartal, bırakalım 150 günü, 2 – 3 hafta nasıl yaşayabilir” diye sormak aklınıza gelmiyor mu? Bence, sorgulamak = insan olmaktır.

Bu saçmalıklara zaman ayırmayı pek istemiyorum. Her yanlışı düzeltmeye zaman da, blog da yetmez. CRM, dönüşüm, müşteri deneyimi ve pazarlama ile doğrudan veya dolaylı ilgili olan konuları tercih ediyorum. Maalesef, torunum da bu arka-taş gibi saçmalıkları tekrarlayınca… konuya dahil, hatta müdahil olmam gerektiğini düşündüm.

Çocuklar bu yaşlarda hoşlarına giden öyküleri gerçek sanıyorlar. Doğrusunu söyleyince kabul etmek istemiyorlar. Daha önce yanlış olduğu defalarca söylenmiş konuyu blog’uma taşıma nedenim de bu. Ona doğrudan “buradan oku” demek istiyorum. (Whatapp’dan paylaşan arkadaşım olursa da… )

Hani, “her renk… lacivert” diye bir deyim var 😀 . Bir süre sonra İK’cılar da bu palavrayı tekrarlamaya başlıyor. Üstelik, palavra olduğu defalarca yazıldıktan sonra… Yukarıdaki kartal öyküsü bize çok önemli dersler veriyormuş.

Bazen ne kadar zor olursa olsun eski alışkanlıklarımızdan kurtulmamız gerekirmiş. Bize yük olan, hayatımıza değer katmayan şeylerden vazgeçmeliymişiz.

Bu cümlelere katılırım. Sadece katılmakla da kalmam. Defalarca yaptığımı da söylerim. Zaten bu blogun en çok okunan ve yorum alan yazısı 30’dan sonra meslek değiştirmek konuludur. 40, hatta 50 yaşından sonra bile meslek ve/veya kariyer değiştirilir. Tamamen sizin azminiz ve birikiminizle ilgilidir.

Bu hayali öyküyü ve benzerlerini paylaşıp istediğiniz kadar palavra anlatabilirsiniz. Bir fıkrada anlatıldığı gibi “tıbben mahsuru yok“. Birçok izleyiciniz “ayyy, çok ilham verici” diyebilir. Siz de gidip aynayı defalarca öpebilirsiniz… ama bir palavranın arkasına sığınırsanız, başkasına öğütleseniz bile siz bunu gerçekleştiremezsiniz.

😉

Sosyal mecralarda çokça rastlıyoruz. Tüm sermayesi cehalet olanlar var.  Ya başkalarının cehaleti, ya da kendilerinin…

.

Bu yazının adını Altuğ Gürkaynak koydu diyebiliriz.

Birkaç gün önce Linkedin’de aşağıdaki mesajını okudum.

Bu konuda yorum ekledim. Umut Tacirleri yazısının linkini de paylaştım.

Altuğ’un yanıt-yorumu şöyleydi:

Ah Ugur Ozmen hocam ahhh.. İK’da cahiliye dönemi resmen! Bir de “iş yapıyor gibi görünme” uğruna görüşmeye bile çağırıyorlar. Danışanlarımdan biri “Artık hiç umudum kalmadı, demek ki ben sandığım kadar iyi değilim” diyor. Üstelik harika bir tasarımcı olma yolunda.

Çok kızgınım. 😠

Böylelikle, bu yazının adı oluştu. Yanıt olarak Kara IK yazımın bağlantısını paylaştım. O ilanları veren kurumların isimlerini DM’den göndermesini istedim. IK Konferanslarında konuşmacı olup olmadıklarını kontrol edeceğim.

😉

Daha önce defalarca yazdığım gibi, bence:

• Dönüşüm, her ne kadar çokça teknoloji de konuşsak, bir kültür meselesidir. “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” denildiği için kurum kültürü üzerinde çok dururum.
• İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne evrilmesi, kurumun dönüşüme hazır olduğunun en büyük kanıtıdır.

Kurum kültürü bir IK meselesi olduğu için, IK konulu konferanslarda yetenek yönetimi konusunda ne konuşulduğunu ve yapabilenlerin dönüşümü nasıl gerçekleştirdiklerini öğrenmeye çalışıyorum.

Bir otelde yapılan ve isteyenlerin online dinleyebildiği bir zirveyi izliyorum. Çok sayıda konuşmacı var, gündem çok yoğun. Birçok CHRO’nun da üstünde olan dernek ve kurumların başkanları bile katılıyor.

Bolca hedefler, performans değerlendirme, OKR… konuşuluyor. Daha önce yapılan bir Peryön etkinliğinde konuşulanları Peryön Başkanı aktardı. Ezber bozma konuşulmuş (ayrıntısını bilmiyorum), dijitalleşme ve İK teknolojileri konuşulmuş, yenilenen insan konuşulmuş… Peryön Başkanı “Bu dönüşüm döneminde çok yıprandıklarını” söyledi. “Kendimizi sevmeye de ihtiyacımız var” dedi.

İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne dönüşmeye dair tek bir cümle duyamadım.

Burada duralım ve daha ayrıntılı inceleyelim. Pandemi döneminde elbette bazı kavramlar zorlandı. İnsanlar (yani İK’nın konusu olan çalışanlar) çok daha zorlandı. Özel hayat ve iş hayatı birbirine karıştı. Bunun en büyük nedeni de, “zaten evdesiniz, işe gelmiyorsunuz ki…” diyerek 7-24 çalışılmasını isteyen üst yöneticilerdi.

Tatil için izin isteyen elemanına “İşe geldiğiniz mi var, ne tatili” diyen patronlar olduğunu da gördük.

Pandemi’nin yarattığı ortamın gerekliliklerine doğal olarak uyum sağlandı mı? Eskiden iş yerinde yemek yiyenlerin çoğuna yeterli tutarda yemek fişi bile verilmedi. Özellikle kadınlar – başta anneler – evde çocukla ilgilen, iş yerine gidemeyen kocayla ilgilen, evden çıkamayan anne-babayla ilgilen, toplantı saatinde evdeki farklı kişilerin de işi ve/veya eğitimi varken konsantre olmaya çalış…

Yüzlerce genç çalışan ile sohbet ettim. Bu ortamda, çalıştığı kurumun İK’ndan anlamlı destek aldığını söyleyen sayısı 3-5’den çok olmadı. Doğal olarak “büyük istifa” ve “sessiz istifa” gündeme geldi. (Aradaki farkı anlayan zaten yetenek yönetimine giriş yapmış olurdu 😉 ) “Bu oluşumların nedeni, İK’nın asıl işini anlamaması ve yapamamasıdır” diyen yok ama “çok yorulduk, kendimizi sevmeye de ihtiyacımız var” diyen Peryön var.

Arada benim de online toplantılarım vardı. Bazı konuşmacıları dinleyemedim. Konferansın tamamı konusunda bir yargı ileri süremem ama dinleyebildiklerimden sadece ikisi (Özgür Burak Akkol ve Evrim Kuran) haricindekiler, bana yeni ve önemli gelen tek cümle konuşmadılar.

Bir İK konferansında konuşmacı olsam ve onlara ayna tutabilsem… Uzmanlık alanım olan CRM’den önce, KARA İK kitabını yazacağım anlaşılan… O kadar çok malzeme birikti ki…

Değerli arkadaşım Dr. Murat Unanoğlu‘nun Linkedin’de dikkatimi çeken bir aktarımı sayesinde Harvard Business Review’nun [HBR] “Çevik ve Şelale yöntemleri arasındaki savaşı bitirmenin zamanı” (It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile) isimli makalesini okudum.

İlk bakışta, “Eeee, elbette öyle olmalı. Başka türlü olamaz ki… Zaten bildiğimiz bir şey. Bunun için biz makale yazsak yayınlamazlar” diye yorumladığımı itiraf edeyim. Sonra, bu yazının neden HBR’da yer aldığını düşündüm.

Agile’ın ortaya çıkarılma gerekçelerini çevremdeki birçok arkadaşla paylaşmışımdır. Hatırladığım kadarıyla 2001 (yanılıyorsam 2002) yılıydı. CRM kavramlarını çalıştığım bankanın üst yönetimine anlatmaya, onları ikna etmeye çalışıyordum. CIO, Türkiye’de en uzun süre banka GMY’liği yapmış bir kişiydi. Mesleki tecrübesi nedeniyle herkesin duayen kabul ettiği CIO “ne derse o doğrudur” kabul ediliyordu.

IT ekibi, “Anlattığınız proje başında her şeyi, tüm iş isteklerini en ayrıntılı biçimde yazacaksınız. Sonra proje bitene kadar hiçbir değişiklik yapmayacağınıza garanti vereceksiniz. Ancak öyle başlarız” demişti.

İlginçtir ki o günü, dün gibi hatırlıyorum. Çıldırmış gibiydim. “CRM projemizi 3 yılda yaptık, çok hızlıyız” diye başarı öyküsü anlatanların olduğu bir dünyada, “asgari 3-4 sene boyunca değişmeyecek iş isteklerinin en baştan verilmesinin akla aykırı olduğunu” bas bas bağırıyordum.

Beni ikna etmek için, bizzat duayen CIO’nun seçtiği danışman, “IT büyük projelerde nasıl çalışılacağını bilmiyor” diyene kadar yaptıklarının doğru olduğuna inanıyorlardı.

1970-80’lerden kalan IT bakış açısının değişmesi gerekiyordu. Hemen her teknolojik olgunun büyük hızla değiştiği bir dünyada, yazılım ekiplerinin “iş isteğini bir kere verin ve sonra 3 yıl boyunca hiç değiştiremezsiniz” diye tutturması, elbette – yazı konusu olan makalede de anlatılan – büyük maddi zararlara ve yıllarca tamamlanmayan projelere neden oldu. Dünyada birçok kurum çözüm aradı. Sonuçta bir yöntem olarak “Agile” ortaya çıktı.

Bazen eğitimlerde “O yıllarda ben, bizzat zarar gören kişi – mutazarrır – olarak olay mahallindeydim” diye anlatıyorum.

😀

Açıkçası, Agile‘ın ortaya çıkmasını ve Waterfall fanatiklerinin devrinin kapanmasına yardım etmesini hoş karşıladım ama… Sonra, hızla moda olan her kavramın içinin boşaltılması süreci başladı. Agile her yere yapıştı.

İşveren markası konferansında “60’a yakın agile team kurduk” diyen IK yöneticileri dinledik.

“Türkiye’de agile = acil diye algılanıyor. Oysa çok daha köklü sorunlar var” diye örnekleriyle yazdım. Bir agile fanatiği yorum yaptı. “Kardeşi Scrum master ve agile koçluğu yapan, kendisi agile felsefe ile bir süredir ilgilenen ve bu konuda blogunda yazı yayınlayan” (cümleler bana ait değil, bizzat kendisinden alıntıdır) bu agile fanatiğinin mantık ve terbiye sınırlarını zorlayan yorumunu da bloga taşıdım.  😮 (Okunmasını öneririm.)

Bir proje yönetimi metodunun felsefe diye adlandırılması da ayrı konu… Fanatiklik böyle bir şey.

Daha sonraki zamanlarda, agile koçu diye sıfatlananların büyük çoğunluğunun belki birkaç küçük proje yönetmiş ama hiçbir büyük proje yönetmemiş olduğunu ve “tek aleti çekiç olunca her sorunu çivi zannettiklerini” defalarca gözlemledim. Araçları amaç zannetmek, çok yaygın bir hastalık.

Sayın Günseli Özen‘in (çok haklı bulduğum) “İtibarını yitirmiş kavramların müsebbibi, o kavrama ilişkin derinlikli bilgisi olmadan fikirleri olup konuşanlar” tanımlamasını buraya ekleyeyim. Bir kavrama ilişkin derinlikli bilgi, o kavramın nerede ve ne zaman işe yaramadığını da içeriyor.

🙂

Tüm bunları hatırlayınca, HBR’ın o yazıyı yayınlamak zorunda kaldığını düşündüm. Yazı aslında kapsamlı projeler yönetenlerin zaten bildiği bir konuya açıklık getirmiş. Dr. Murat Unanoğlu‘nun yazdığı gibi, “bir akımın / yöntemin kölesi” olanlara artı ve eksileriyle yöntemleri anlatmış ve bir rehber sunmuş.

Bence proje yöneticileri mutlaka okumalı.

😉