İstanbul Bilgi Üniversitesi – MBA programında verdiğim Dijital Dönüşüm dersindeki konulardan biri silolaşmadır.

Resim mysilo.com‘un web sitesinden alıntıdır.

MBA katılımcılarından biri silolaşmayı kesinlikle anlamıyordu. Üstelik iş tecrübesi de vardı. Üniversiteden mezun olduğundan beri Internet’te doğan bir girişimde (Trendyol, Tatil sepeti, vb.)  çalışmıştı. Girişimin ilk anlarından beri orada olduğu için “Her müşteri sorunu, hepimizin sorunudur. El birliğiyle sorunu çözelim” bakış açısına sahipti. Doğal olarak silo fikrinden oldukça uzaktı.

Gerek konuya ayrıntılarıyla hakim olması, gerekse e-ticaret kurumunun pazarlama çalışmalarındaki başarılı özgeçmişi sayesinde, Türkiye’nin büyük kurumlarından birinin dijital pazarlama ekibine geçti. MBA’de dersleri bitirdi ama bitirme projesi danışmanı olduğum için sıkça görüşüyorduk. Bu sohbetlerimizden birinde:

“Hocam, siz silo dediğinizde ne demek istediğinizi anlamamıştım. Şimdi çalıştığım yerde silolaşmanın zirvesi var.” dedi. Katıldığı bir toplantıda gördüklerini paylaştı. Pazarlama ve Satış’ın katıldığı, Genel Müdür’ün yönettiği toplantıda Pazarlama kendi çalışmalarından bahsetmiş, ne yapacaklarını anlatmış. Satış ekibi “Siz yanlış biliyorsunuz” demiş. “Satış ekibi sahadan gelen bilgileri topluyor, analiz ediyor. Ama kimseyle paylaşmıyor. Sadece toplantılarda başkalarına “Siz yanlış biliyorsunuz” demek için kullanıyor” diye anlattı.

Ben “Genel Müdür ne dedi?” diye sordum. “Satış ekibine “Neden bu bilgiler Pazarlama ile paylaşılmadı?” diye fırça attı mı”

“Hayır.” Genel Müdür gerginliği yönetmiş ama “bilginin bir siloya değil, tüm kuruma ait olması” için gereğini (en azından toplantı sırasında) yapmamış. Bana anlatıldığı kadarıyla, Satış bunu hep yapıyormuş. Yani, Genel Müdür hiç uyarmıyormuş. Bu arada… bildiğim kadarıyla, Genel Müdür de satış kökenli.

Sanıyorum kimse ona “Artık büyüdün, Genel Müdür oldun. Eski alışkanlıklarını terk et. Yönettiğin kurumda silolaşma olması ve/veya devam etmesi senin aleyhine” dememiş.

Aynı Genel Müdürü, kurumunun sponsor olduğu bir etkinlikte konuşma süresini çok uzattığında uyaran moderatöre “parasını verdim, istediğim kadar konuşurum” anlamına gelen (elbette daha nazik ifadelerle söylediği) cümleleri ile hatırlıyorum.

Hangi kurum biliyor musunuz? İyi mezun, düşünmeyen eleman yazısında konu ettiğim, birçok listede ilk 50 arasında yer alan, “Türkiye’de en çok patent alan” sıralamasına ilk sıraları paylaşan… Bir yerlerde teknoloji veya inovasyon konuşulduğunda mutlaka kurumsal konuşmacıları olan bir kurum.

İşte kurum kültürü. Hani o, stratejiyi kahvaltıda yiyip bitiren kültür.

Doğrusu nedir diye soracak olursanız, GE’nin şu iddiasını söylerim:

Şanslı şirketlerde Teknoloji’den anlayan Pazarlama yöneticileri ve Pazarlama’dan anlayan Teknoloji yöneticileri vardır.

Akıllı şirketlerde, sohbet ettiğinizin hangisi (Teknoloji mi, Pazarlama mı) olduğunu anlayamazsınız.

C düzeyi, “Biz Satış olarak böyle düşünüyoruz“, “Siz Pazarlama, bunu yanlış biliyorsunuz” diyebileceğiniz bir yer değildir. Herkes kurumu düşünmek zorundadır.

🙁

Sene 1976. ODTÜ İşletme’yi kazandım. O yıllarda fen puanı ile giriliyordu. (Bu açıklama sayısalcı – sözelci karşılaştırması yapanlar için 😉 )

Okulun başlamasına birkaç ay vardı. Zaten boykot filan, süre uzayacak. Birinci tercihimi kazanmıştım ama yine de meslek hakkında daha fazla öğrenmek istiyordum. Başarılı bir yöneticilik hayatı olduğunu bildiğim amcam Selahattin Özmen‘e gittim. Bana işletmecilik nedir diye anlatmasını istedim. Önce içeriden kağıt-kalem getirdi. İlk ders olarak, “her şeyin yazılı notunu tutmak” gerektiğini söyledi.

Yakından tanıyanlar bilir. Çok iyi not tutarım. Giderek tekniğimi de geliştirdim. Aradan 47 sene geçmiş. Amcamın öğütünü tutmaya devam ediyorum.

Amcam kağıda temel yönetim fonksiyonlarını (üretim – finansman – pazarlama – vb…) gösteren bir organizasyon şeması çizdi. Her bir fonksiyonun ana işlevlerinden bahsetti. Birlikte çalışmanın önemini vurguladı. bana verdiği eğitimin sonlarında “Bu ülkede profesyonel yöneticilik, ya acil servis doktorluğu ya da cenaze levazımatçılığıdır” dedi. Ne demek istediğini de anlattı ama o anda anlamamıştım.

Açıkçası, iş hayatımın ileri yıllarında anladım.

Ülkenin esnaf kökenli girişimcisi, ücretini verdiği adamdan daha iyi bildiğini sanır. (Sanayi devrimi zihinlere uğramamıştır. Feodal kökenli bakış açısı değişmemiştir.) Patron her şeyi en iyi bilir. Kendisine uyarı yapıldığında bile dinlemez. Rahatça çözülecek sorunlar krize dönüşene kadar direksiyonu bırakmaz. (Bu paragraftaki her linkte bir örneği var.)

Her şeyi bilen patron hatalarından ders almayıp işler artık kurtarılamaz duruma gelince “Aman şirket ölüyor. Bir baksan da kurtarsan” derler. Bu acil servis doktorluğu. Aradan neredeyse 50 yıl geçmiş. Patron hâlâ acil servise başvurduğunda strateji ve yönetim bilgisi aramaz, finansman – muhasebe uzmanına başvurur.  Muhtemelen hâlâ strateji ve yönetimi en iyi kendisinin bildiğini düşünmektedir.

Ya da şirket ölmüştür. Sorunsuz biçimde defnetmek ve kalanları bölüşmek gerekmektedir. Bu da cenaze levazımatçılığı. Bu durumda zaten strateji, liderlik, yönetim, yönetişim gibi kavramlar fazlasıyla lüks olur. Doğrudan işin ustası muhasebeciye baş vurulur.

🙁

ODTÜ-İşletme’den iyi bir dereceyle mezun oldum. Hemen her işletmecilik mezunu gibi “erkenden Genel Müdür olmak” hevesim vardı.  Yukarıda yazdığım olguyu 30 yaşımda, dönemin en büyük denizcilik acentelerinin birinde Genel Müdür Yardımcısı’yken anladım. Parayı veren girişimci (kurumlaşmamış şirketin patronu) stratejik hatalarını anlamamakta direniyor. Kendi küçük taktiksel hareketlerini öylesine beğeniyor ki, uzun vadeli – üstelik pek de sıkıntılı olmayan – bir öneri getirdiğinizde köpürüyor.

Yıllar sonra karşılaştığınızda, “Senin dediğini yaptım” diyor ama ne fayda… Çektiğin eziyetler, patronla gereksiz tartışmalar, yediğin anlamsız fırçalar… “Parası iyi de olsa buna katlanılmaz” diye kapıyı vurup çıktıktan sonra evli + iki çocuklu işsiz kalman… Yeniden adım adım kurmaya başladığın iş hayatın…

Bana önemli bir ders oldu. Profesyonel iş hayatımın sonraki yıllarında doğrudan patrona değil, iyi bir profesyonel yöneticiye bağlı çalışmayı tercih ettim. (Bu vesileyle Sinan İşler’in sorusuna kısmen de olsa yanıt vermiş olayım)

Bu arada… aradan 50 sene geçti ama günümüz girişimcisi de çoğunlukla farklı değil.

Biliyorum defalarca yazdım ^{[1] – [2] – [3] – [4] – [5] – [6] – [7] – [8] – [9] – [10] – [11] – [12] – [13] – [14] –}  ama tekrarlayayım:

Ücretli ≠ Profesyonel

🙁

Bilişim Devrimi’nin en büyük değişimleri Yönetim Bilimleri alanında yaptığını daha önce de iddia etmiştim.

Bunların bazıları:

• Eski işletmecilik öğretilerini ıskartaya çıkarıyor,
• Yönetim bilimlerinde yerleşik “komuta tekliği” ve “kişiselsizleştirme” gibi kurallar yıkılıyor,
• CRM’de izinli pazarlamayı ortadan kaldırıyor
• Teftiş kurulu kavramı değişiyor
• Muhasebe önem kaybediyor,
• İnsan Kaynakları ise Yetenek Yönetimi’nde dönüşüyor
• Değer = Para olmaktan çıkıyor

Nedeni şu: “Sanayi devrimi sonrasında oluşan işletmecilik (ve MBA) eğitimi, az becerikli ve az yetenekli insanların üretime katılmasını sağlamak için yapılmıştı”.

Bilimsel İşletmecilik ve Endüstri Mühendisliğinin atası
Fredrick Taylor‘un çalışmaları…
Kürek resimlerine dikkat çekmek isterim.

“Bilişim devrimi sayesinde paradigma değişti. Şimdi çok becerikli ve yetenekli insanları şirkette tutmak ve sürdürülebilir katkı sağlamak için bambaşka  öğretiler gerekiyor”

Bu Yeni Dünya’da çok sayıda yeni unvan ortaya çıktı. Eskiden sadece finansman, üretim, pazarlama, idari işler ile sınırlı olan  temel yönetim silolarının sayısı arttı.

• Bilgisayarlar artınca  → Chief Technology Officier unvanı görülmeye başlandı.
• Internet iş hayatında etkin olunca → Chief Information Officier (Bazı Chief Technology Officier’lar da bu arada Chief Information Officier oluverdiler. Hatta bu ikisinin aynı işi yaptığını savundular 😀 )
• Çok Kanallı Hizmetler hayatımıza girdi → Chief ADC Officier (özellikle bankalarda) ortaya çıktı.
• Uluslararası Şirketlerin sayısı arttı → uyum sorunlarını gidermek için Chief Compliance Officier unvanlılar arttı.

Şimdi EN / ÖZ / MAXİ yeni unvanlar konuşuluyor.

Şunları mutlaka duymuşsunuzdur:

• Chief Customer Officier,
• Chief Experience Officier,
• Chief Change Officier,
• Chief Knowledge Officier,
• Chief Environment Officier,
• Chief Innovation Officier
• İsmail Hakkı Polat Chief Digital Officier hakkında yazdı. (İlk uygulamalardan biri CEO’nun koltuğunu alınca, artık CEO’lar CDO istemeyebilir 😉 )
• Ercüment Büyükşener “Görüyorum ve arttırıyorum” diyerek Chief Ciber Ecosystem Officier olması gerektiğini Temmuz 2013’de söylediğini hatırlattı.

Bu unvanlar veya koltuklar gelecek ve hem değişime uyum sağlayacağız, hem de müşteri odaklı olacağız.

😛

Ah! Müşteri odaklı organizasyon deyince aklıma geldi. Bu konuda da çok sayıda sunum görmüşsünüzdür.

En çok rastlanılanlar şöyledir: Organizasyonun yapısında, bildiğimiz

piramitin tersine döneceği ve müşterinin lider olacağı

galiba işlerin çoğunu Genel Müdür’ün yapacağı organizasyonlar konuşuldu.

• (Hep şu soruyu sordum. Normalde işini iyi yapamayıp, amuda kalkınca çok iyi iş çıkaran bir şirket olabilir mi? Ben bulamadım. Bilen var mı?)

Bunların yanında, müşteri odaklı organizasyon deyince müşterinin merkezde olduğu daireler

olacağı rivayetlerini yüzlerce kez görmüşsünüzdür. Bu şemayı anlatanlara, “Sabahın saat 06.30’unda, (müşterinin bir tarafında pireler uçuşurken) işçileri fabrikaya götürecek olan servisin nerelerde duracağına kim karar verir” diye sorarım. Henüz, anlamlı yanıt veren çıkmadı.

Muhtemelen siz de bu şemayı veya amuda kalkan organizasyonu görünce, “Acaba nasıl mümkün olabilir?” diye kendinize sormuşsunuzdur.

😉

Size bir iyi, bir de kötü haberim var.

İyi haberim şu: organizasyon yapısındaki kutuların başlıkları değişse de (yani Chief Digital Officier, Chief Customer Officier, Chief Experience Officier, Chief Knowledge Officier, Chief Blabla Officier gibi unvanlardan bahsedilse de), kutu yapısı pek değişmiyor. “Hiç değişmiyor” diyemem, ama organizasyon amuda kalkmıyor veya elele tutuşup daire oluşturmuyor.

Kötü haberim ise şu: Kutuların arasındaki ilişkiler değişiyor. Hem de çok değişiyor. Tıpkı, bilişim döneminden ötürü yönetim bilimleri öğretilerinin değiştiği gibi.

Örneğin iç müşteri kavramı ortadan kalkıyor. Tümden silo tipi yönetimin bir eseri olan bu kavram yok oluyor. “Siz iş isteği yapın, biz değerlendirelim” tarzı tarihe gömülüyor. Artık IT’ye iş isteği yapılmıyor. Sorun birlikte gözden geçiriliyor. Çözüm birlikte aranıyor.

Bakın 123 yıldan beri yenilikçi olan GE ne diyor:C?O seviyesinde, bir siloyu temsil ettiğini sanmak (ki biliyorum çoğunluk görevini böyle zannediyor), sadece bilişim dönemini anlamayanlar için geçerli olabilir.

Bir şirketi müşteri odaklı yapan altyapısıyla, süreçleriyle, ekranlarıyla, hedefleriyle, stratejik ortakların seçimi ve birlikte yapılanlarla işlemlerin,  ilişkilerin ve bakış açılarının yeniden düzenlenmesidir.

Siz zaten (verilerin karar vermede kullanılmasıyla, altyapısıyla, hedefleriyle, performans ölçüm sistemiyle, müşteri temas noktalarıyla, müşteri deneyiminin iyileştirilmesiyle, süreçleriyle, stratejik ilişkileri düzgün yürütmesiyle…) çağa uygun bir organizasyon oluşturmuşsanız Chief Digital Officier, Chief Customer Officier, Chief Experience Officier, Chief Knowledge Officier, Chief Blabla Officier gibi pozisyonlara ihtiyacınız olmaz.

Şimdi soruyorum: Sizin organizasyonunuz bilişim çağına uygun mu?

😉