"Harvard Business Review" etiketli yazılar:

10 Mayıs 2013 Cuma

Güneşe Basmak

Bir çok yazıda, Sanayi Devrimi’nden sonra doğru bildiklerimizin Bilişim Devrimi’nde ne kadar değiştiğini sorgulamaya çalıştım. (Listesi yazının sonunda).

Tanıyanlar bilir. Doğru bildiğimi sandıklarımı bile yeniden ve yeniden sorgulamayı severim.

Okuduğum Güneşe Basmak isimli kitap, işletmecilik eğitimi konusunda tüm bildiklerimi tekrar sorgulamama çok katkıda bulundu.

Son sayfalarından birini paylaşmak istedim.

gunese-basmak-1

Bakın ne kadar çok fırsat var.

Batı, Sanayi Devrimi sayesinde öğrendiklerini bırakıp yeni çağa uyum sağlayamıyor (Yazar, Harvard Business Review’nun editörlerindendir. Bir Batılı’dır ve Batı iş dünyasını uyarmaya çalışıyor. )

Doğu, kendi kültüründen gelen fırsatları değerlendirirse çok öne geçecek. Ancaaaaak, “eğer vizyoner girişimciler ve bilimadamları iyi işler yaparsa ne âlâ… Yoksa Doğu’nun diğer devletleri bize toz yutturur” (İlyas Boydak)

Batı sayesinde ayağımıza gelen Batı’yı geride bırakma fırsatını kaçırmamamız için (son cümledeki gibi) keyif alarak düşünmeliyiz.

Yaşanabilecek en güzel zamanlar, çünkü neredeyse bildiğini sandığın her şey yanlış.

😀

.

Meraklısına, Bilişim Dönemi’nde değişenler konulu yazılar:

😛

 

10 Mart 2011 Perşembe

Dinlediklerim – Ahmet Bozer

Bilgi Üniversitesi MBA öğrencilerinin oluşturduğu Stratejik Yönetim Kulübü‘nün davetlisi Ahmet Bozer idi. Ahmet Bozer, 43 ülkeden sorumlu olduğunda, gazeteler “Coca-Cola’da en büyük ‘bölge’ Ahmet Bozer’in” diye yazmıştı. Bu bölgelerdeki başarılı yönetimi sayesinde 47 ülke daha onun yönetimine verildi. Avrasya, Orta Doğu + Hindistan’a kadar uzanan bölge ve Afrika… 90 ülke… Düşünün…

Ahmet Bozer’in konusu “Kriz Yönetimi” idi. Dünyanın en çok kriz yaşayan ve yaratan bölgelerinin başındaki kişinin bir Türk olması sadece gurur kaynağımız değil, bilgi kaynağımız olarak da önemli.

2 saati aşan sohbet sırasında tuttuğum notları paylaşmaya çalışacağım. Orada bulunan ve not tutan öğrenciler de katkıda bulunursa sevinirim.

🙂

Ahmet Bozer, “Kriz yönetimini Coca Cola’nın yaklaşımı açısından anlatacağım.” diye başladı.

“Kriz yönetiminin nasıl olacağı konusunun tek bir yanıtı yok. Ben, birlikte düşünmeyi öğrenmek olarak niteliyorum. 3 konu önemli:

  • Yönetim yaklaşımımız,
  • Gelecek hakkındaki düşüncelerimiz ve
  • Öğrenimler.

Coca Cola 125 yaşında. Bana Google’dan, Apple’dan, Amazon’dan bahsetteklieri zaman “125 yıl geçsin. Sonra bakalım” diyorum. Bu 125 yılın son 30 yılında, Dünya’nın marka değeri en yüksek firması. (75 milyar ABD doları). 2 Dünya Savaşını, 1929 buhranını, sayısız krizi atlatmış.

İlk 100 yıl boyunca sadece 4 marka yönetmiş. Son 25 yılda 500 marka… Değişime uyum sağlamış.

Kriz yönetiminde başarının ölçüleri şunlar:

  • Krizden çıktığımızda, girdiğimizden daha iyi olmalıyız.
  • Krizden birşeyler öğrenmiş olmalıyız.

Kriz için ölçütler:

  • Ülkenin kriz öncesi durumu
  • Sizin ülkedeki durumunuz

Sizin ülkedeki durumunuzu belirlemek için (ingilizce kavramlarla) 6 P var:

Portföy: Markalar, ürünler, geniş hitap ettiğin portföy var mı, değişik sosyo ekonomik statülere hitap ediyor mu?

Profit (kar): marjlar sağlam mı? Krize ne kadar borç ile yakalandın?

People (insanlar): Engagement score. Elemanlar ne kadar engeged. Aklında ne kadar iş var?

Partners (ortaklar): İş ortaklarınız ile ilişkilerinizin sağlamlık derecei. Onlara “sizin işinizi nasıl daha ileri götürebiliriz” diye soruyor muyuz? Bayilerimiz ve satış teşkilatımız değil sadece. Tedarikçilerimiz ile de iyi geçiniyor muyuz? Stratejik ortaklık kavramını uyguluyor muyuz? Gücünü gösteren ve emir veren değil, birlikte çalışılan şirket olabiliyor muyuz?

Planet (dünya): Çevreye etkiniz nasıl, paydaşlarınız izi nasıl görüyor? Tüketici artık sadece ürüne değil, üretene de bakıyor. Ne kadar havayı kirletiyorlar, ne kadar su kullanıyorlar? Atık suyun temizlik oranı nedir? (Coca Cola’nın atık ularının %98.8’inde balık yaşayabildiğini söyledi)

Productivity (üretkenlik): Üretkenlik, verimlilik şirket içinde bir kültür mü? İşimizi nasıl daha verimli yapabiliriz diye düşünüyor muyuz?

Şunu unutmamalıyız, kriz uçakta hava boşluğuna düşmek, denizde dalgaya yakalanmak gibidir. Nasılsa bitecek. Siz bu sırada doğru yerde misiniz? Doğru davranışları gösteriyor musunuz? Hedefinizden şaşıyor musunuz? Bittiği zaman yine hedefe yönelecek durumda olacak mısınız?

Becerileriniz (capability) ne kadar gelişmişse, krizi o kadar rahat atlatırsınız.  Örneğin bir ülkede segmentasyon iyi yapılmışsa; müşteri içgörüsü (customer insight) konusunda duyarlılık varsa, kriz daha rahat atlatılıyor. Portföyünü iyi kullanıyor. Fiyattan çok taviz vermeden krizi aşmayı başarıyor. Sadece C sosyo ekonomik gruba seslenen bir ürün varsa, krizde talep azalıyor. Talebi artırmak için fiyatı azaltırsa karlılık azalıyor. Krizi daha fazla hasar ile geçiriyor.

  • Not: CRM dersinde segmentasyon’un önemini anlatıyorum. Krizlerin daha az hasar ile atlatılmasını sağlar diye de ekleyeceğim.

Becerilerin  alt başlıkları şöyle:

  • Hangi beceri
  • İş süreçlerine yansıması
  • Organizasyon yapısı
  • Ölçümleme
  • Kültür

🙂

Örnekler şu şekilde:

Hindistan:

  • Yerel piyasa kuvvetli. Bazı ABD şirketlerini satın alan Hint şirketleri var.
  • Avrupa ve Amerika’nın IT’yi sağladığı (“outsource” ettiği) ülke
  • Kamu gücü çok fazla değil, güçlü ve yenilikçi bir özel sektör var.
  • Binlerce küçük şirket ekonomiyi itekliyor.

Hindistan’da kriz yok varsayılmış. Yatırımları artırmışlar. %30 büyüme sağlanmış.

😉

Rusya:

  • Petrol, doğal gaz gibi ürünlere (commodity) bağımlı
  • Avrupa’ya satıyor (Avrupa’ya bağımlı)
  • Merkezi yönetilen bir ekonomi var.
  • Binlerce küçük şirket ekonomiyi iteklemiyor.

Rusya’da %11 civarında küçülme yaşandı.

Eski Rus Cumhuriyetleri de Rusya’dan aldıkları kültürü uyguluyorlar. Neredeyse aynılar.

Sahra altı Afrika’da da birşey farketmedi.

😀

Bu noktada Ahmet Bozer’e bir soru yöneltildi: “Bu 6 P’den birinden vazgeçseniz, hangisinden vazgeçersiniz?

Bozer’in yanıtı “Vücudunuzun hangi organı olmasa da olur?” şeklindeydi. Sonra anlattı.

Michael E. Porter’ın yazdığı Harvard Business Review’nın Ocak 2011 sayıındaki How To Fix Capitalism makalesinden bahsetti. (Link’de video da var. Makaleye bir yorumu şuradan okuyabilirsiniz.)

“Eskiden, şirketlerin tek amacı kar etmektir denilirdi. Ama sadece kar etmeye yönelindiğinde, sürdürülebilirlik ortadan kalkıyor. Oysa amacımız sürdürülebilirlik olmalı. Bunun için de çevreye dikkat edilmeli, çalışanların kendilerine değer katacağı kurumlar olmalı, tedarikçileriniz ve iş birliği yaptığınız kurumlarla sağlam ilişkileriniz olmalı.

Sadece bir kar amacına yönelindiğinde uzun vadede sürdürülebilirlik mümkün değil. Örneğin, çevre koruyucu yatırımlar ciddi maliyet. Ama karlılığımı olumsuz etkiler diyerek yapmazsanız, sürdürülebilirliğiniz ortadan kalkar.

Artık herkesin sesinin çıktığı bir dünyadayız. İnsanların sizinle sorunu olmaması yetmiyor. Devletle sorunu varsa, güçlü şirketleri de yanında görmek, sesini güçlü şirketler üzerinden duyurmak istiyor.

Şirketin uzun vadede ayakta kalması, bu 6 p’yine kadar dengeli yürüttüğünüze bağlı. Yönetim artık bir rubik küp çözmek gibi.”

😀

Yukarıdaki satırlar, tuttuğum notların 1/3’ü. Aklımda kalanlar, elimin yettiği hız ile yazdıklarım. Devamını sonra yayınlayacağım.

🙂

16 Temmuz 2010 Cuma

Bir Beceri Olarak Cesaret

MESS tarafından yayınlanan Zor Zamanlarda Kariyerinizi Yönetmek adındaki kitaptan bir makaleyi özetlemiştim. (Harvard Business Review’de  yayınlanmış kariyer konulu bazı makaleleri bir araya getirmişler.)

Profesyonel kariyer amaçlayan gençlere faydalı olduğunu düşündüğüm yazıları özetlemeye devam ediyorum.

😀

Kathleen K. Reardon, şirketlerde (iş hayatında) cesaret davranışlarını incelemiş. Diyor ki,

İş hayatında cesur hareket aslında özel türde bir hesaplı risk almadır. İyi liderlerde ortalamanın üstünde cesur hamleler yapma isteği vardır., ancak başarılı olma olasılıklarını – ve kariyer intiharından sakınmayı – derin düşünme ve hazırlık yoluyla artırırlar.

Kendisinin cesaret hesaplaması adını verdiği 6 farklı süreç bulmuş. Bunları Bir Beceri Olarak Cesaret (Courage as a Skill)  adlı makalesinde anlatmış.

Bu süreçler,

Hedefler koymak

İster birincil, ister ikincil olsun, hedefleriniz gerçekleşmesi olanaksız tutkular değil mantık çerçevesinde ulaşılabilir şeyler olmalıdır.

Hedeflerinizin önemini belirlemek

Cesaret siyasi sermayeyi düşük öncelikli meseleler için israf etmek değildir.

Güç dengesini çevirmek

Çevrenizdeki kişilerle ilişkiler kurarak ve onları etkileyerek, aksi takdirde sizin üzerinizde hakimiyet kuracak insanlara siz hakim olursunuz. Bu size üzerinden cesur hareketler yapabileceğiniz daha geniş bir taban sağlar.

Riskleri ve yararları karşılaştırmak

Cesaret hesaplamasının bu unsuru trade-off’lara odaklanır. Kimin kazanması olası? Kim muhtemelen kaybedebilir? İleriye gitmeniz halinde saygınlığınız onarılmaz derecede lekelenebilir mi? Saygınlığınızı veya işinizi kaybedecek misiniz? Başkalarının saygınlıklarını veya işlerini kaybetmelerine neden olacak mısınız?

Bazı trade-off’lar eylemin niteliğiyle ve kullanılan stratejiyle ilgilenir. Doğrudan ve kuvvetli bir şekilde hareket etmeniz mi yoksa dolaylı bir yaklaşım benimsemeniz mi amaçlarınıza daha iyi hizmet eder?

Doğru zamanı seçmek

İş hayatında tek amaçlı bir şekilde hareket etmek genellikle aptalcadır.

Bir hamle yapmadan önce, başarılı olma olasılığınızı artırmak için yeterli desteği, enformasyonu veya kanıtı yoluna koymak önemlidir.

Doğru zamanı seçmek cesaret hesaplamasının en zor kısmıdır; insanın çevresine derin bir duyarlılık göstermesini ve hayli sabır gerektirir.

Beklenmedik durum planları geliştirmek

Bir risk alma durumunda çoğu insan tek bir girişimde bulunur. Kapıyı çalar, yanıt gelmezse vazgeçer. Birincil ve ikincil hedeflerini başaranlar, arka kapıyı çalmayı, bir camı tıkırdatmayı, hatta ikinci defa geri dönmeyi denerler.

Riskli durumlarda kazanmak çoğu zaman daha önce olmadığımız gibi olmayı, düşünmediğimiz gibi düşünmeyi, hareket etmediğimiz gibi hareket etmeyi gerektirir.

Cesur yöneticiler kendilerini, en kötü durum senaryoları da dahil olmak üzere, her türlü olası sonuca hazırlarlar.

😀

Önemli notlar:

  1. Bu makale profesyonel kariyer peşinde olanlar için yazılmıştır. Girişimcilik ayrı beceriler gerektirir.
  2. Bunların hepsini yaptım mı? Kesinlikle hayır. Bir önceki makale, tamamıyla benim düşüncelerimi yansıtıyordu. Bu makaledeki bazı süreçlerde çuvallamışımdır.

😛

Başka makaleleri özetlemeye devam edeceğim.

😀