Çok Kanallı Olmak Omnichannel Olmak Anlamına Gelmiyor

Önemli not: Bu yazı ilk olarak 17 Mayıs 2022 tarihinde Harvard Business Review’de yayınlanmıştır.

Bugünün moda kavramlarından biri de omnichannel.

İş hayatında moda olan kavramların nasıl esnetildiğine ve benzer ama az ilgili konuların araya sıkıştırılarak pazarlama yapıldığına hepimiz defalarca şahit olduk. Dolayısıyla, omnichannel (omnichannel) da çeşitli açılardan çekilerek esnetilen, hatta bozulan kavramlardan biri olmaya başladı. Şimdilerde, birçok yazılım, donanım veya mobil uygulama “omnichannel’ın olmazsa olmazı” diye tanıtılıyor.

Birçoğumuzun kafası karıştı. Omnichannel hakkında önemli unsurlar ile diğerlerini ayırmakta güçlük çekmeye başladık. Gerçekten omnichannel uygulamaları anlamak ve hayata geçirmek istiyorsak, şu noktaları dikkat almamız gerekiyor.

Omnichannel Nedir?

Birçok müşteri temas noktanız olabilir. Mağazanız, web sayfanız, e-ticaret siteniz, e-pazaryerinde sanal dükkanınız, çağrı merkeziniz, çeşitli köşelerde kiosklarınız, ve benzeri çok sayıda noktadan müşteriyle ilişki kurabilirsiniz. Eğer müşterinin bu kanallar arasındaki deneyimi sürtünmesiz ve kesintisiz akmıyorsa, çok kanallı (multichannel) olabilirsiniz ama bu sizi omnichannel yapmaz.

Omnichannel sadece “tüm kanalların birbiriyle uyumlu çalıştığı bir altyapı” konusu değildir. Evet, çok sayıda kanalın olması ve bu kanalların bir armoni içinde çalışması gerekli. Ancak yeterli şart değil.

Müşterinin herhangi bir kanalda başladığı işlem veya deneyim, diğer kanallarda her seferinde tekrarlamaya gerek kalmaksızın kesintisiz yürüyorsa, “sadece mağazamıza özgüdür” veya “bunu sadece e-ticaret sitemizden yapabilirsiniz” denilmeden deneyim sürüyorsa, omnichannel başarılmıştır.

Omnichannel Örnekleri

Çok sayıda kanalın birbirleriyle bütünleşik olarak, müşteri deneyiminin duraklamadan akmasını sağladığımızda, omnichannel’ı uygulamış oluruz. Kendi olumsuz ve olumlu deneyimlerimden ve okuduğum makalelerden derlediğim örnekler:

Müşterimiz sabah işe geldiğinde daha mesai başlamamıştı. E-posta veya SMS ile gönderdiğimiz teklifteki ürünü e-ticaret sitemizden gördü, beğendi. Bugün teslim almak istiyor. Öğlen yemeğine çıktığında gitti AVM’deki mağazamızda deneyecek, üzerine uyarsa hemen alıp çıkacak.

Veya…

E-ticaret sitemizden veya e-pazaryerindeki sanal dükkânımızdan satın aldı. Evine gönderdik. Maalesef bizim kalıplarımız onun bedenine tam uymuyor. Bir beden küçüğünü almak istiyor ama iade süreci başlatmayı da tercih etmiyor. (İşte markamıza güvenen ideal müşteri.) Herhangi bir mağazamıza gidip ürünü bir küçük beden ile değiştirebilir. Fiyat farkı yoksa, ödeme yapmasına gerek kalmadan işlemi sonuçlandırabilir. Keyifli anlarında kullansın.

Veya…

Müşteri sosyal mecralardan birinde, doğrudan mesaj ile (ortalıkta bağırmadan, bize doğrudan en hızlı ve külfetsiz ulaşabileceği kanalı kullanarak) şikayetini paylaşıyor. Üstelik, kendisi ve çözülemeyen sorunu hakkında yeterli ayrıntıyı da vermiş. “Size yardımcı olmak isteriz, iletişim bilgilerinizi paylaşabilir misiniz” klişesiyle yanıtlamadan önce, “mesajında yeterli bilgiyi vermiş mi” diye bakılıyor. Çağrı merkezi üzerinden arayıp “sizi dinliyoruz, geri bildirimleriniz bizim için değerlidir” kalıbını kullanmak yerine gerçekten müşteriyi anlamaya çalışılıyor. Çağrı merkezinden arama yapılmadan önce sorun gidermeye çalışılıyor, böylece müşteriye çözülemeyen olumsuz deneyimi tekrar hatırlatılmıyor. Telefonla arandığında sadece güvenlik nedeniyle zamanı alınıyor ve eksik kalan bilgiler tamamlanıyor. Sorun giderildiyse bildiriliyor. Hatta benzer sorunların tekrar yaşanmaması için ilgili departmanlara aksayan süreçler bildiriliyor.

Eminim siz de birçok farklı örnek verebilirsiniz.

Omnichannel hazırlığı: Yapılacak işler listesi

Omnichannel olmak, “biz zaten yapıyoruz dostum” demekten çok daha zor. Yukarıdaki örnekleri ele alırsak:

Cep telefonundan baktığında teklifimizi gördü, beğendi. En yakın mağazamızdan almak istiyorsa, mağazada bu ürünün satışa hazır şekilde bulunup bulunmadığını anında gösterecek yapının da kurulması ve mobil uygulamadan görülür hâle getirilmesi gerekiyor. Mağazanın o ürünü müşteriye rezerve edebilmesi de sağlansa, harika olur.

E-ticaret sitemizden satın aldığını mağazamızda kolayca değiştirmesini sağlayacaksak, bu işlemin faturası izlenebilir ve doğruluğu kontrol edilebilir olacak. Mağazadan ödeme yapmadan çıkıp gidebilmesi için stok düşüş ve yeni stok ekleme işlemi, kasiyer tarafında zaman ve emek harcanmasına neden olmayacak.

Sosyal dinleme üzerinden yakaladığımız müşteri şikayetini, müşteri ile eşleştirecek altyapı kuracağız. Şikâyeti doğru kişiye aktaracak düzenimiz de olacak. İşin kolayına kaçıp, klişe cümleler ile geçiştirmek yerine sorunu anlamaya çalışacağız. (İşin en zor yanı bu: sadece gelişmiş teknoloji ile çözemiyoruz. Yapay zeka değil, gerçek zeka ve hoşgörü kullanmamız gerekiyor.)

Bütünleşik müşteri deneyimi tasarlamak kolay. Bu tasarıyı hayata geçirmek için müşteri odaklı veri ambarında tekilleştirmeden başlayıp, gelişmiş müşteri dosyası, entegre edilmiş kanallar, müşterinin her temasının kaydedilmesi, alarm-uyarı sistemi, şikâyet yönetim sistemi gibi teknolojik geliştirmeler gerekiyor. Bunlar gerekli koşullar, ne var ki yeterli değil. Üç beş kuruş ödeyip yazılımları alıp birbirine bağlayınca sorun çözülmüyor.

Teknoloji Yetmez, Kurum Kültürü de Omnichannel olmalı

Farklı personalar için müşteri deneyiminin haritalandırılması ve kanallar arasındaki geçiş noktalarının bulunması, en fazla sayıda müşterinin sorun yaşadığı noktalardan başlanması gerekiyor. Bu da yetmiyor.

Kurumun (KPI diye bildiğimiz) bütçe-performans sisteminin de elden geçirilmesi gerekiyor. Eğitimlerimden birinde, kurumun Bütçe ve Finansal Kontrol Müdürü “internetten satın al, mağazadan teslim al” veya “mağazada dene, beğenirsen internetten satın al” veya “internetten satın al, uymazsa mağazada değiştir” veya “herhangi bir mağazadan aldığını, istediğin mağazada değiştir” gibi omnichannel senaryolarına itiraz etti. “Sadece mağazada deneyip, beğenirse internetten satın alması” olabilir ama diğer ikisi olmaz. Nereden satın almışsa, süreç oradan devam etmeli” dedi.

Gerekçesi kendince çok tutarlıydı: “Satılan ürün kimin stokundan düşecek, kimin bütçesine yazılacak, kimin performansına eklenecek? Her şey birbirine girer. Kimin işini iyi yaptığını anlayamayız” dedi.

Kurum kültürü bu noktada devreye giriyor. “Bunlar bizim iç işimiz ve müşteriyi ilgilendirmemeli” diye düşünebilmeliyiz. Müşteri, bir mağazamızın veya internetteki e-ticaret sitemizin müşterisi değil, markamızın müşterisi olmalı. Amacımızda onu belirli bir dükkanın veya internet sitesinin değil, markamızın müşterisi yapmak. Neden onu, markamızın müşterisi yapmak yerine, bir kanalın müşterisi olmak zorunda bırakıyoruz? Ayrıca, müşteri mağazanın veya web sitesinin sene sonu performansını önemsemeli mi?”

Demek ki performans kriterlerimiz de gerçekten Omnichannel bakış açısını desteklemeli. Mağazalar sadece mağazaya giren kişilere satış yaptıkları için değil, müşteri deneyiminin kesintisiz akmasını sağladıkları için de ödüllendirilmeli.

Bu tartışma sayesinde şunu öğrendim: Omnichannel olmanın önündeki en büyük engel, yıllardır silolar içinde gelişen düşünce yapısıdır. Bir kurum, departman siloları değil de müşteri deneyimini önemsemeye başlamadan Omnichannel olamaz.

Neden Omnichannel?

Hayata geçirmek bu kadar zorsa, kurumlar neden omnichannel olmaya çalışıyor?

Digital Commerce 360’ın makalesine göre Nordstrom’un 2017 sonlarında Los Angeles’de açtığı deneyim mağazası ile başlayan omnichannel yolculuğu, çok sayıda markaya ilham verdi. 2019’a gelindiğinde Los Angeles’deki tüm “Internet’ten ısmarla, ertesi gün gel-al” [next-day pickup] pazarının yüzde 30’u Nordstrom Local mağazalarında yapılıyordu. Ayrıca, Nordstorm Local’leri ziyaret edenlerin ortalama internet alışverişinin 2,5 katı harcama yaptıkları iddia ediliyordu.

Forrester’ın “Omnichannel Mastery: Optimize Fulfillment and Engagement” araştırmasına göre tüketicilerin yüzde 77’si, internetten ısmarladıklarını mağazadan almak istediklerini söylemişler.

Bir başka Digital Commerce 360 makalesinde TechStyle Fashion Group’un yöneticileri “Fabletics.com ve mağazalarda alışveriş yapanlar, sadece web sitesinden alışveriş yapanlardan kabaca 3 kat daha fazla harcıyorlar” diye anlatıyor.

Özetle, farklı kaynaklara göre omnichannel müşteriler diğerlerinin 1.5  – 2 katı fazla alışveriş yapıyor. Yani yüzde 250 – 300’ü kadar para harcıyor.

Kanallar arası fiyat farkının ortadan kalkması, çoğunlukla hem tüketici hem de marka yönetimi açısından olumlu karşılanıyor. McKinsey makaleleri gençlerin yeni satınalma deneyimlerine çok açık olduğunu, Z neslinin ise geleneksel kanal sınırlarını hiç tanımadığını vurguluyor.

Marka açısından baktığımızda, müşterimiz uygulama veya e-posta üzerinden aldığı teklifimizi beğenip mağazaya gelip satın alıp çıksa, hangi teklifimizin hangi müşterimizde işe yaradığını anlayamayız. Omnichannel uygulamalarımız sayesinde, müşteriyi izleyebilir ve tekliflerimizin performansını kişi bazında izleyebilir olmayı sağlarız.

Sonsöz

Bana, “Internet’te yoğun fiyat savaşları var, ucuz olunmazsa e-ticaret ile satılamıyor” derseniz, “marka olunmadan omnichannel olunamıyor” diye yanıtlarım. Tekrarlıyorum, kurum omnichannel olunca müşteri dükkânın veya e-ticaret sitesinin veya başka bir kanalın değil, markanın müşterisi oluyor.

😉

Kriz var ama kurumda ivedilik duygusu yok. “Bekleyelim, daha sonra duruma göre ne yapacağımıza karar veririz” diyenler çoğunlukta. Yıllarca böyle yapılmış. Bugün çeşitli kurumların yönetim kademelerinde olanlar daha çömezliklerinde bu yöntemi öğrenmişler. İşleri akışına bırakıp kulağının üzerine oturma yöntemine “Kennedy yöntemi” diye de isim takılmış.

Kennedy’nin böyle bir karar verme yöntemi olup olmadığına baktım. Hiçbir yerde, “Kennedy karar vermeyip olayları akışına bırakırdı” gibisinden bir şeyler okumadım. Aksine, HBR’ın bir makalesinde  Domuzlar Körfezi Çıkarması hezimetinden sonra ortak karar verme konusunda yapılan yenilikleri anlatıyor. Son paragraflardan birini aşağıya alıyorum.

President Kennedy’s redesign of his decision making process has had enormous influence on today’s management thinking on leading teams. The idea of instilling candid debate to avoid groupthink has become a guiding principle in many business school classrooms and boardrooms.

Naçizane tercümesi (daha iyisini önerirseniz, değiştireyim)

Başkan Kennedy’nin karar verme sürecini yeniden tasarlaması, günümüzün ekip liderliği konusundaki yönetim düşüncesi üzerinde muazzam bir etkiye sahip oldu. Grubun ortak dolduruşa ulaşmasından kaçınmak için samimi bir tartışmayı aşılama fikri, birçok işletme okulu sınıflarında ve yönetim toplantılarında yol gösterici bir ilke haline geldi.

Ara not: Makalenin HBR’da yayımlanma tarihi Kasım 2013. Oysa biz bu olguyu 1979-1980 ders yılında okumuştuk. Arada 33 sene var. Bu vesileyle, bizi yetiştiren ODTÜ İşletmecilik’teki değerli öğretim üyelerine şükranlarımı tekrar iletiyorum.

Makalenin mutlaka okunmasını öneririm. Bir yerlerde Türkçe tercümesi vardır, biliyorsanız lütfen link verin.

MBA ve doktora nedeniyle oldukça uzun süren öğrencilik hayatım boyunca okuduğum Karar Verme konusundaki eğlenceli yazılardan birinde, İngilizcede hepsi D harfiyle başlayan bir yazı aklımda kalmıştı.

Bu blog yazısını hazırlarken araştırdım. Maalesef bazı eski ders ve referans kitaplarımı birilerine vermişim. Google’da 30 yıldan eski kaynakları bulmak kolay değil. Aklımda kalanları ve Google’da bulduğum diğer benzerlikleri bir araya getirdim.

😀

Aklımda kaldığı kadarıyla…

“Eğer karar vermek zorunda kalırsan…

• • Deny (Decline) – Reddet. Konuyla hiçbir ilişkin olmadığını söyle. Kabul etmiyorlarsa…
  • Delete (Drop) – Konuyu gündemden düşür, ortadan kaldır, böyle bir sorun yokmuş gibi davran. Bunu yapamıyorsan…
  • Defer (Delay) – Hemen karar verme. Kararı ertele, geciktir. Belki bu arada kendi kendine çözülür. Bu da olmuyorsa…
  • Delegate – Kararın sorumluluğunu başkasına yükle. Tercihen sana bağlı biri de olmasın.

Bunları beceremezsen, başka çare kalmamışsa

• • Decide – Karar ver. Kimin, neyi, nasıl yapacağını anlat. Baktın ki bu da iyi çalışmadı…
  • Do – O da olmazsa kendin yap”

😀

Bu arada, 40 yıldan uzun süren iş hayatım boyunca, yukarıdaki aşamaların sadece ilk dördünü uygulamak (sorunu görmezden gelmek; erteleyip kendi haline bırakmak; ateşten topu başkasının kucağına itelemek) için elinden geleni yapan, zorunlu kaldığında karar verince de hiçbir önemli kararını yazılı iletmeyen – maalesef bununla da övünen – ve buna rağmen patron tarafından hemen kapıya konulmayan, aksine takdir edilen çok sayıda üst düzey yönetici gördüm.

🙁

Birçok yazıda bahsettiğim [1] , [2] , [3] kriz senaryosu konusuna gelmedik bile…

O başka bir yazının konusu

😉

Uzun yıllar boyunca, katılma fırsatını bulduğum konferanslarda dinlediklerimi ugurozmen.com‘da paylaşıyordum. Konferanslara veya konuşmalara katılımın çeşitli nedenlerle (mekanın kapasitesi, ücret, ilişkiler, vb…) sınırlı olduğu dönemlerde “sayenizde gitmiş kadar olduk” diyerek bilgi paylaşımına teşekkür eden okurlar vardı.

Şimdilerde konferansların çoğunda yukarıda yazdığım kısıtlamalar olmaması nedeniyle, bu gibi paylaşımlar yapmıyordum. Zaten bildiklerimi ve öğrendiklerimi ya blogda ya da çeşitli podcast’ler ve videolarla paylaşıyorum. Bilgiye erişim kolaylaştıkça, blog paylaşımlarımı daha azaltmıştım.

Youtube üzerinden bir konuşmayı dinlerken aldığım notları temize çekiyordum. “Bunları paylaşmalıyım” dedim.

İzlediğim konuşma şu anda youtube’de video olarak yayında.

Bu konuşma sırasında aldığım notlardan bazıları şöyle:

Pandemi ve dijitalleşme: Kırılan kolu tümden tedavi etmek, kırığı yapıştırmak değil… doktora gidene kadar daha kötü duruma gelmesini engelleyecek gibi sarmak…

Bildiğiniz gibi “Yıllardır erteliyorduk. Pandemi sayesinde hızla dijitalleştik” diyenlere ben de “Bu dijitalleşme değil” diyordum. Bundan sonra Amit Joshi’nin cümlesini kullanacağım.

Kriz döneminde kurumlar için:

Çeviklik (agility): Bir boksör maçta yumruk yememek için gelen yumrukları esnek biçimde sağa sola kaçarak savuşturmak zorunda. Bu çeviklik.

Sağlamlık (robustness) Ne kadar esnek olursa olsun, bazen yumruk alabilir. Yumruk yediğinde onu fazla etkilememesi gerek. Bu sağlamlık.

Dayanıklılık (resilience) Ola ki sert bir yumruk aldı ve yere düştü. Pes etmeyip, hemen kalkıp dövüşe devam edecek durumda olması lazım. Bu da dayanıklılık.

Bu örneği neden çok beğendim. Kavramlara düşkünlüğümü biliyorsunuz. Bazen “bildiğimi zannettiğim kavramların arasındaki farkı” yeterince iyi ifade edemiyorum. Gerek pandemi ve dijitalleşme, gerekse sağlamlık ve dayanıklılık konularında sohbetlerde daha iyi anlatmayı sağlayan bu örnekleri paylaşmak istedim.

Konuşmadaki birçok önemli noktadan biri de “verinin anlamlandırılması” konusundaydı.

Yıllardır büyük köpekler için mama satın alıyor. Üyelik yöntemiyle, belli aralıklarla eve teslim ediliyor. Bir gün bu üyeliğini iptal ediyor. Yavru köpek maması için abonelik başlatıyor.

Hemen arkasından eve, üzerinde “kaybınız için üzgünüz” yazan bir demet çiçek geliyor.

Veri anlamlandırma eğitimlerimizde, istisnaların anlamlandırılması üzerinde özellikle durumum. Değişiklerin, olağan akışlardan daha fazla fikir verebileceğini ve bu fikirlerin içgörüye dönüştürülmesinin önemini anlatırım.

Köpek maması örneğini de eğitim içeriğine ekledim.

Açıkçası, aldığım notlar, yukarıdaki 3 konuyla sınırlı değil. Hem blog yazısını uzatmamak, hem de her birine neden bu notu aldığıma dair açıklama yazmamak için şimdilik diğerlerini paylaşmadım.

🙂

Harvard Business Review (HBR) – Türkiye dergisinin  Genel Yayın Yönetmeni Serdar Turan, yazıları HBR’da sıkça yayınlanan fikir önderlerini evimizde dinlememizi sağlıyor. Üstelik her zaman İngilizce de değil. Serdar Turan’ın iş hayatının veya akademinin birçok önemli ismiyle sohbetleri ve (ayrıca) sponsorlu konferanslar Türkçe içerik olarak da yayında. Youtube’da “HBR Türkiye” diye ararsanız, çok değerli birçok videoyu bulacaksınız. Önceden haberdar olmak  gerekirse yayın sırasında soru sormak isterseniz HBR Türkiye twitter hesabı yardımcı olabilir.

Not almaya değer bulduklarınızı benimle paylaşırsanız, kaçırdıklarımı dinleme şansım olur.

.

Önemli not: Yukarıda yazdıklarım haber-reklam (advertorial) değildir. Paylaşmaya değer bulduğum ve sizler de izlerseniz daha iyi tartışma ortamı olacağını düşündüğüm için yayınladım. Bilgi paylaşarak çoğalır.

Bloglarımda reklam, Google adsense, advertorial ve benzeri yönlendirmeler yoktur. Olacağı zaman haber veririm. Zaten blogcu ahlakı, içerik ücretli olduğunda bunu mutlaka belirtmeyi gerektirir.