Sevgili Mete Yurtsever, İş Bankası ATM’sinde para çekerken, bantlanmış kâğıt dikkatini çekmiş.

TÜRKİYE IŞ BANKASI
İş Bankası Kredi Kartı Başvurusu
ve Avantajlı Kampanyalar için
Şubemize Bekleriz

Dijital bir kiosk içindeyken bu “seslenme çabası” Mete’yi düşündürmüş. Bu konuda Mete’nin yazdıklarını ve yapılan yorumları okumanızı isterim.

Tüm yorumları okudum. Özgür Alaz’ın “şubeye verilen kredi kartı satış hedefini yakalama çabası olarak okudum” cümlesine katılıyorum. Yorumun devamında “Her şeyi yüksek teknolojiyle çözmeye gerek yok” kısmına – kısmen – katılmıyorum.

“Neden?” diye sorarsanız, bu çabayı “samimi” veya “amatör ruhlu” veya “pratik zeka” veya “bu dijitalleşen dünyada insan faktörünü canlı tutmaya çalışan şube” bulmadığımı söyleyerek başlayayım. 20 yılı aşan bireysel bankacılık tecrübeme dayanarak bu olguyu “CRM birimi yeterince iyi çalışmadığı için yanlış hedefler veren banka yönetimi karşısında çaresiz kalmış şube” diye okudum.

Ürün Odaklı Hedefler

Bankaların Genel Müdürlükleri şubelere tutturulması zor hedefler verirler. “Zor hedef için koşarlarsa, bari normali yaparlar” diye düşünülür. Hedefler şubelere havuç gibi sunulur. Ola ki hedeflere ulaşırlarsa, gelecek sefere daha yükselecektir.

İş hayatımın bankacılık bölümünü bitirdikten sonra bir şube müdürü bana şunu anlatmıştı.  Aynı caddede birbirine komşu iki rakip bankanın şubesi de ağır hedefler altında eziliyorlarmış. Sonunda akıllarına bir fikir gelmiş.

Genel Müdürlük 100 adet kredi kartı hedefi veriyor. Şube müdürü, rakibini ziyaret ediyor. Onun da benzer hedefi var. Her ikisi de kendi müşterilerinden 100’er tane zaten kredi kartı olan müşteriyi  seçiyor.  Bilgilerini rakibine veriyor. 2 – 3 gün boyunca tüm şube çalışanları akşam mesaiye kalıp bu bilgileri “başvuru formu”na – müşteri doldurmuş gibi – yazıyorlar. “Kartı şubede teslim edilecek” kısmını da işaretliyorlar.

Genel Müdürlük’teki Kredi Değerlendirme Birimi hemen hepsine onay veriyor. Kartlar basılıyor. Şubelere geliyor. Şube müdürleri rakiplerinin müşterilerinin kartlarını “gayet ahlaklı biçimde” diğer şube müdürüne teslim ediyorlar. Onlar da makasla kesip çöpe atıyor.

Sonuçta şube kredi kartı hedeflerini tutturuluyor. Kimse yönetimden azar işitmiyor. Bu arada, Genel Müdürlük yanlış hedef verdiği için boş yere (değerlendirme, kart basımı, gönderimi, vs.) maliyet yarattığının farkında değil.

Bunları anlatan şube müdürü “Siz genel müdürlükte oturup istediğiniz hedefleri verebilirsiniz. Biz bir şekilde tuttururuz da… Ne de olsa onlarca banka var. Biz şube müdürleri olarak birbirimizin halinden anlarız. Siz aslında kendi ayağınıza sıktığınızı anlamazsınız” demişti. (Genel Müdürlükte oturup havuç hedefler veren arkadaşların kulağına küpe olsun.)

Kimin Hedefi Olmalı?

Müşterinin tüm bankacılık ilişkilerini (mobil uygulama kullanımını, şehir dışında ve yurt dışında yaptığı harcamalarını, otomatik ödemelerini,  belki trafik cezalarını, MTV ve çeşitli diğer vergileri, vb…) şube mi daha iyi bilir, Genel Müdürlük CRM departmanı mı? Eğer CRM departmanı daha iyi biliyorsa, hangi müşteriye hangi ürünün hangi kanaldan teklif edileceğini de en iyi CRM departmanı bilmelidir.

Yani, “# tane kredi kartı sat” diye şubeye hedef vermek yerine, CRM departmanına hedef verilmeli. Performans ölçüsü de “hangi teklifin yüzde kaçı satışa dönüştü” olmalı.

Alınacak Dersler

Müşteri ile temas edilen noktalara hedef verirken dikkatli olmak gerekiyor. Yanlış performans hedefleri şirket çıkarlarına olmayabiliyor. Bu nedenle performans kriterlerini belirleyenlerin kafadan atmak yerine hem müşteri tecrübesini, hem de çalışan tecrübesini dikkate alması gerekiyor.

Gelelim işin ders kısmına. Müşteri odaklılık konusundaki yazılarda “hem organizasyon yapısı, hem Bilgi İşlem alt-yapısı, hem iş süreçleri müşteri odaklı olmazsa, bir şirket müşteri odaklı olamaz demiştik.  Müşteri temas noktasına performans hedefi verirken “100 tane şu üründen sat” derseniz, ürün odaklısınız demektir. Yani hedef / performans sistemi de müşteri odaklı olmalıdır.

Eş zamanlı olarak Linkedin’de yayımlandı.

Bu yazının adını Altuğ Gürkaynak koydu diyebiliriz.

Birkaç gün önce Linkedin’de aşağıdaki mesajını okudum.

Bu konuda yorum ekledim. Umut Tacirleri yazısının linkini de paylaştım.

Altuğ’un yanıt-yorumu şöyleydi:

Ah Ugur Ozmen hocam ahhh.. İK’da cahiliye dönemi resmen! Bir de “iş yapıyor gibi görünme” uğruna görüşmeye bile çağırıyorlar. Danışanlarımdan biri “Artık hiç umudum kalmadı, demek ki ben sandığım kadar iyi değilim” diyor. Üstelik harika bir tasarımcı olma yolunda.

Çok kızgınım. 😠

Böylelikle, bu yazının adı oluştu. Yanıt olarak Kara IK yazımın bağlantısını paylaştım. O ilanları veren kurumların isimlerini DM’den göndermesini istedim. IK Konferanslarında konuşmacı olup olmadıklarını kontrol edeceğim.

😉

Daha önce defalarca yazdığım gibi, bence:

• Dönüşüm, her ne kadar çokça teknoloji de konuşsak, bir kültür meselesidir. “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” denildiği için kurum kültürü üzerinde çok dururum.
• İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne evrilmesi, kurumun dönüşüme hazır olduğunun en büyük kanıtıdır.

Kurum kültürü bir IK meselesi olduğu için, IK konulu konferanslarda yetenek yönetimi konusunda ne konuşulduğunu ve yapabilenlerin dönüşümü nasıl gerçekleştirdiklerini öğrenmeye çalışıyorum.

Bir otelde yapılan ve isteyenlerin online dinleyebildiği bir zirveyi izliyorum. Çok sayıda konuşmacı var, gündem çok yoğun. Birçok CHRO’nun da üstünde olan dernek ve kurumların başkanları bile katılıyor.

Bolca hedefler, performans değerlendirme, OKR… konuşuluyor. Daha önce yapılan bir Peryön etkinliğinde konuşulanları Peryön Başkanı aktardı. Ezber bozma konuşulmuş (ayrıntısını bilmiyorum), dijitalleşme ve İK teknolojileri konuşulmuş, yenilenen insan konuşulmuş… Peryön Başkanı “Bu dönüşüm döneminde çok yıprandıklarını” söyledi. “Kendimizi sevmeye ve şımartmaya da ihtiyacımız var” dedi.

İnsan Kaynakları‘ndan Yetenek Yönetimi‘ne dönüşmeye dair tek bir cümle duyamadım.

Burada duralım ve daha ayrıntılı inceleyelim. Pandemi döneminde elbette bazı kavramlar zorlandı. İnsanlar (yani İK’nın konusu olan çalışanlar) çok daha zorlandı. Özel hayat ve iş hayatı birbirine karıştı. Bunun en büyük nedeni de, “zaten evdesiniz, işe gelmiyorsunuz ki…” diyerek 7-24 çalışılmasını isteyen üst yöneticilerdi.

Tatil için izin isteyen elemanına “İşe geldiğiniz mi var, ne tatili” diyen patronlar olduğunu da gördük.

Pandemi’nin yarattığı ortamın gerekliliklerine doğal olarak uyum sağlandı mı? Eskiden iş yerinde yemek yiyenlerin çoğuna yeterli tutarda yemek fişi bile verilmedi. Özellikle kadınlar – başta anneler – evde çocukla ilgilen, iş yerine gidemeyen kocayla ilgilen, evden çıkamayan anne-babayla ilgilen, toplantı saatinde evdeki farklı kişilerin de işi ve/veya eğitimi varken konsantre olmaya çalış…

Yüzlerce genç çalışan ile sohbet ettim. Bu ortamda, çalıştığı kurumun İK’ndan anlamlı destek aldığını söyleyen sayısı 3-5’den çok olmadı. Doğal olarak “büyük istifa” ve “sessiz istifa” gündeme geldi. (Aradaki farkı anlayan zaten yetenek yönetimine giriş yapmış olurdu 😉 ) “Bu oluşumların nedeni, İK’nın asıl işini anlamaması ve yapamamasıdır” diyen yok ama “çok yorulduk, kendimizi şımartmaya da ihtiyacımız var” diyen Peryön var.

Arada benim de online toplantılarım vardı. Bazı konuşmacıları dinleyemedim. Konferansın tamamı konusunda bir yargı ileri süremem ama dinleyebildiklerimden sadece ikisi (Özgür Burak Akkol ve Evrim Kuran) haricindekiler, bana yeni ve önemli gelen tek cümle konuşmadılar.

Bir İK konferansında konuşmacı olsam ve onlara ayna tutabilsem… Uzmanlık alanım olan CRM’den önce, KARA İK kitabını yazacağım anlaşılan… O kadar çok malzeme birikti ki…

Genç arkadaşım [BrandTalks’un ve Response DGA‘nın kurucusu] Murat Durak bir tweet’te gördüğü yazı hakkında görüşümü sormuş.

Çapraz satışın ve hedefli pazarlamanın istenen sonuçları vermediğini iddia eden bir yazı.

Yazıyı paylaşan pazarlama ustası “Bazı bankaların, verim alamadıkları için CRM, çapraz satış, veri madenciliği gibi konuları bıraktıklarını” yazmış.

Yabancı dilde bir yazıyı yanlış anlamamak ve yorumlamamak için dikkatle okudum. Yorumum şöyle: Tamamen yanlış noktalardan yola çıkan ve sadece dijital pazarlama gerçeklerini değil, şirket satılması [M&A] kavramlarını da bilmeyen birinin yazısı olduğunu düşünüyorum.

Ayrıntıları aktarayım.

Çapraz satış kavramının “Büyük Dörtler” diye adlandırdığı muhasebe firmalarının itelemesi olduğunu yazmış. Bu Büyük Dörtler (B4) denilen kurumlar murakabe (audit) ile başladılar, vergi danışmanlığı yaptılar, yönetim danışmanlığına geçtiler, şimdi pazarlama alanında yarışıyorlar.

En azından, müşterilerine öğütledikleri çapraz satışı kendileri yapıyor. İşe yarayıp yaramadığını öğrenmek isterseniz, reklam sektörünün saygın dergisi AdAge’in şu sayfasına bakabilirsiniz.

David Walker’ın iddialarını çürüğe çıkaran en önemli nokta, yukarıdaki listede B4’ün yer alma gerekçesinin veri olduğu ve listedeki rakiplerinin de veri alanında uzmanlaşmış kurumlar olduğu gerçeği. Yılların geleneksel reklam ağı Wunderman’in listede 5’inci olduğu gözünüzden kaçmasın.

Bugünlerde “Pazarlamada veri dönemi” yazılarını ve veriye dayalı pazarlama başarılarını sıkça görüyorsunuz. [1] , [2]  Bunlar neden değil, sonuç…

😉

Duraklama yapmayalım, devam edelim.

David Walker’ın ikinci iddiası, yılların bankası Wells Fargo’nun veriye dayalı çapraz satış girişiminin başarısız olduğu. Burası çok önemli. David Walker bilerek saptırıyor.

Wells Fargo’nun çapraz satış çalışması, daha önce bu bloğun konusu oldu. Bu yazıyı lütfen okuyun, videoyu da seyredin. (Resmin üzerine tıklayabilirsiniz.)

Burada veriye dayalı çapraz satış hedefleri yok. Sadece “satın da nasıl satarsanız satın” baskısı var. Farkını anlamayacak kadar bilgisiz değilse, David Walker bilerek saptırıyor.

Üstelik, yukarıdaki yazıdan kısa süre sonra Türkiye’de intihar eden bir bankacı nedeniyle, CRM bloğunda tekrar konuyu ele almıştım. Burada

• Bu yazıdaki “sen bilemezsin, ukalalık etme” diyen arkadaş hâlâ bir bankada çalışıyor. Bankacılar çapraz satışın dinamiklerini gerçekten anlamıyorlar. İyi de pazarlama ustalarına ne diyeceğiz?

Wells Fargo, kesinlikle veriye dayalı olmayan ve müşteri tercihlerini hiçe sayan bir çapraz satış politikası uygulamıştı. CRM konusunda az-çok bilgisi olan kişiler için “hedeflerin müşteri odaklı olması” konusunda şu yazılar anlam ifade edebilir [a] , [b] , [c]  .

• 30 Mayıs’ta, Pisano’nun “Müşteri Deneyimi Buluşmaları”nda UserSpots’un kurucusu ve kullanıcı deneyimi ustası Mustafa Dalcı’yı izlemiştim. Konuşmasından sonraki soru-cevap bölümünde bir dinleyici “Siz müşterinin en bilinçli olduğu zamanda teklif sunmayı öneriyorsunuz. Oysa biz, müşterinin boş bulunacağı bir anda kabul etmesi için çalışıyoruz” dedi.
  Yanıtı Mustafa Dalcı vereceği için araya girmedim. “Bir bankada mı, yoksa telekom şirketinde mi çalışıyorsunuz?” diye sor(a)madım.

😉

Devam edelim. David Walker’ın diğer bir iddiası, bazı bankaların sigorta ve yatırım şirketlerini satmasının “çapraz satıştan vazgeçmek” olduğu…

Bu iddianın yanlışlığını anlamak için, Avustralya’ya veya ABD’ye gitmenize gerek yok. Türkiye’deki sigorta şirketlerine bakabilirsiniz. Hepi topu on yıl önce, tüm bankaların kardeş sigorta şirketleri vardı. Sonra çoğunluğu sigorta şirketlerini yabancı kurumlara sattılar.

Şu anda yabancı isimle anılan sigorta şirketlerine sorun: Bireysel müşterilerdeki sigorta gelirlerinin %70 – 80’inin bankadan geldiğini söyleyeceklerdir. Banka şubesine sorarsanız, çapraz satış hedeflerinin içinde sigorta olduğunu da söyleyecekler.

David Walker’ın ya anlamadığı, ya da biliyorsa saptırdığı konu şu: Bir banka, kendi sigorta veya yatırım şirketini satarak, yıllar içinde yapacağı kârı peşin almak ister. Bu zaten her kurumun (en çok da girişimcilerin) beklentisidir. Satış esnasında, bundan sonraki işlemlerdeki komisyon oranı da tartışılır. Sonuçta ilişki kesilmez, sadece şekil değiştirir. Çapraz satış hedefleri de devam eder.

Satıştan sonraki duruma bakmadan “çapraz satıştan vazgeçtiler” yorumu çıkarmak, M&A konusunda bilgisizlik veya kötü niyetle açıklanabilir.

😉

David Walker, kendine dayanak olarak (Türkiye’de çok fazla pazarlamacının usta kabul ettiği) Profesör Byron Sharp’ın “müşteriyle doğrudan temas eden personelin çapraz satış konusunda eğitiminin güçlüğü” konusundaki çalışmasını göstermiş.

Profesör Byron Sharp’ın cümlesi doğru fakat eksik. Bu eksiği profesöre yakıştıramadığım için, daha önceki iddiaları fevkalade su götüren David Walker’ın (kasıtlı şekilde) uzun bir çalışmanın sadece işine yarayan kısmını aldığını düşünüyorum.

Sahadaki personelin çok sayıda işi vardır. Koskoca genel müdürlük birimleri, onlar sayesinde varlığını devam ettirir. Sırtında dünyayı taşıyan Atlas gibidirler.

Bu nedenle uç noktalarda çalışanların hayatını kolaylaştırmak, süreçleri buna göre tasarlamak da CRM’in ve CXM’in (müşteri ilişkisi yönetimi ve müşteri deneyimi yönetimi) en önemli parçasıdır.

Yukarıda yazdığım gibi, eğer bir çapraz satış çalışması yapacaksanız doğru müşteriye, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru teklifle sunarsınız.

Doğru zamanı da, doğru ürünü de, doğru teklifi de sahada çalışana bırakamazsınız. Onca işi arasında bunları da düşünmemesi için, gerekli önlemleri alır ve süreçleri buna göre tasarlarsınız. Neye bakarak karar verirsiniz, biliyor musunuz? Müşteri verilerine…

Tüm işler ve süreçler, sahada çalışanları uzun süre eğitim almak zorunda bırakacak şekilde değil, işlerini en hızlı yapacakları şekilde tasarlanır. Yaptım, biliyorum.

😉

Gelelim veriye dayalı çapraz satış faaliyetlerine. Amazon’u, Netflix’i, Spotify’ı, Google’u ve milyar dolarlık onlarca kurumu başka türlü anlatabiliyor musunuz?

Veriye dayalı pazarlama işini düzgün yapamayan örneklerden yola çıkarak yazması, David Walker’ı “zaman kaybedilmemesi gerekenler” listesinin üst sıralarına yerleştirdi.

David Walker’ın yazısına göre ahkam kesip, sonra “Beni kandırdılar” demeyin diye uzun yazdım. Umarım yararlı olmuştur.

😀