Bu hafta, dijital dönüşümün önündeki en büyük etmenlerden biri olan silo davranışının olumsuz etkileri üzerine yazmaya başlamıştım. İlk olarak Silo ve Müşteri yazısıyla, birimlerin farklı düşünce yapılarının şirketi nasıl engellediğini örneklemeye çalıştım.

Bu yazıya gelen yorumlar sayesinde Silo Hedefleri yazısı ortaya çıktı. Bu yazıda, görevi savunma olan bazı (özellikle Hukuk ve Teftiş Kurulu gibi) bölümlerin engelleyici olmasının bölüm hedeflriyle desteklendiğini anlattım.

Silo Hedefleri yazısına Twitter’dan yorum yapan V @abra_cadawra

“bunun devamı olarak da rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek adlı yazıyı bekliyoruz. Ya da zaten var ben cahillik ediyorum”

diye yazdı.

Açıkçası uzun süreden beri çok sayıda sohbetimizin ana konusu “rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek” idi. Nicedir bu konuda bölük pörçük bir şeyler yazmıştım. Ama tek yazıyla bunları toparlamnın mümkün olmadığını düşünüyorum.

Bu nedenle, eski yazıları sıraya sokmaya karar verdim. Her bir konunun içindeki bağlantılı yazıları okursanız, V @abra_cadawra‘nın yorumuna kısmen yanıt bulabilirsiniz.

Önce bütçenin dinamiğini hatırlamamız gerek. Pazarlama’dan başlayan ve Finansman’da son bulan bir süreçtir.

Yani, hedefler Pazarlama’ya verilir.

• Pazar payı
• Ciro
• Karlılık

anabaşlıkları altında birbiriyle bağlantılı, ancak ayrı ayrı belirlenir. Hedeflerin tutarlı olması çok önemlidir. Bazı departmanların hedefi iş yaptırmamak [1] , [2] olursa, ana hedefler aksayabilir. (Daha da kötüsü, beceriksiz satışçılar için kurumsal bahane de hazırlanmış olur.)

Bütçe sürecinin ilk aşamaları düzgün varsayımlar ile başlar. “Her şey eskisi gibi gidecek” deseniz bile bir dizi varsayım yapmış olmanız gerekir. Bu aşamada genellikle hayallerini varsayım zannedenler olur. Bundan dikkatle kaçınmak gerekir.

Varsayımların dayandıkları gerekçeler mutlaka tartışılmalıdır. Temel varsayımlar, farklı değişkenlerden oluşur. Sadece işinize gelen değil, bir ortamı tanımlayan tüm etmenler incelenmelidir.

Bazıları “sürekli değişen ortamlarda plan ve bütçe yapmak imkansız” diyebilir. Onlara “Her şey belirli olsa, plan yapmaya gerek kalmaz ki. Kendini suyun akışına bırakan birinin, nereye gideceğini planlamasına gerek yoktur. Planlama, belirsizliği azaltmak için bir araçtır.” demeyi unutmayın.

İyi ve kötü senaryolar %15 fazlası, %15 eksiği gibi kafadan atma oranlarla değil, gerçek senaryolarla yapılır.

Nihayetinde tüm tarafların mutabık kaldığı Pazarlama Planı ortaya çıkar. Pazarlama planının detaylı hazırlanması gerekir.

Satış bütçesi, kesinlikle eski deneyimlerin ve verilerin ışığında hazırlanır.

Tüm bütçeleri iyi hazırlarsanız, nakit akışını detaylı görürsünüz. Sadece nakit akışı değil, sermaye veya kredi ihtiyacınız da ortaya çıkar.

Bütçeler, yıllık planların kuruşlandırılmış halidir. Sadece bir araçtır. Asıl amaç, attığımız taşın ürküttüğümüz kurbağaya değmesidir. Bazıları bütçeyi araç olmaktan çıkarır ve amaç haline getirir. Verimli bir öneriye “bütçede yok” diyebilir. Bunu gidermek üst yönetimin görevidir.

Senenin başında değilse bile, dönem içinde yapılacak her lansman için yine ayrıntılı lansman planı gerekir. Pazarlama planı yapmadan şahane bir lansman yapanlar, sonrasında hayal kırıklığı yaşayabilirler.  Müşteri lansman ile değil, ürün veya hizmetin kendisine ne fayda sağladığıyla ilgilenir.

Bazıları “kervan yolda düzülür” derse… Her koşulda doğrudur. Ama buradaki yüklem’in anlamı değişebilir.

😉

Sene (veya dönem) sonu geldiğinde, sadece kar-zarar tablosunun dip toplamına bakılmaz. Bütçeyi oluşturan tüm unsurlar gözden geçirilir. Kimin hangi varsayımlarının neden aksadığı tartışılır. Elde edilen veriler mutlaka kaydedilir. Bir sonraki dönem (veya sene) için düzgün hazırlık yapılır.

Böylece her departman, hem kârlılığa hem de bilançoya katkısıyla ölçülür.

Geçmiş yıllardaki plan ve bütçe yazılarını hep sene sonuna yakın dönemde yazmışım. Umarım bu sene, daha planlama dönemi başlamadan girişimcilere ve orta kademe yöneticilerine yararlı olur.

🙂

Bürokrasi diye eleştirdiğimiz ^[a] konuların çoğu amaçlara ulaşmak için geliştirilen araçların, amaç yerini almasından kaynaklanır.

😉

Örneğin:

Amaç trafiğin güvenli ve düzenli biçimde akmasını sağlamaktır. Bunu amaca ulaşmak için araçlardan biri de kurallara uymayanları cezalandırmaktır.

Kırmızı ışıkta geçilmesini, emniyet şeridinde gidilmesini, ters yola girilmesini engellemek için bir yerde gizlenip yapanı yakalamak mı trafiğin akışını güvenli ve düzenli yapar; yoksa bunların olabileceği yerde bulunup zaten kimsenin yanlış yapmamasını sağlamak mı?

Amaç trafiği düzenlemek değil de ceza kesmek olursa, ceza kesecek kişinin olmadığı yerde her türlü yanlışı yapmak mubah görülmeye başlanır.

Kırmızı ışıkta geçeni yakaladınız… Ama daha siz yakalamadan önce bir kazaya neden olursa, kendinizi haklı hisseder misiniz?

🙁

Diğer bir örnek de Bütçe çalışmalarıdır.

Bütçeler aslında planlama için bir araçtır. Olası hedeflere ulaşmak için nelerin, hangi maliyetlerle yapılacağını ve ne kadar kâr edileceğini belirlemeye yarar. Bu araç, amaca dönüşür. Senenin son 3 ayı boyunca gelecek yılın bütçesi hazırlanır. Yetersiz yöneticilerin sorumluluk üstlenmemek için yeni çıkan bir fırsatı “Bütçede yok” diye reddedebilirler. Bunu engellemek amacıyla, gereksiz zaman alan ve hayata geçirilmeyen senaryolar üretilir.

Üzerine tıklayarak büyütebilirsiniz.

🙂

Başka bir örnek de denetleme (teftiş)dir.

Denetlemenin amacı, işlerin önceden belirlenmiş hedeflere uygun gidip gitmediğini belirlemektir. İş yapma kuralları, aslında hedefe ulaşmayı kolaylaştırmak için saptanmıştır.

İlkokuldan beri, “müfettiş geliyor” denildiğinde ürkeriz. Müfettişin bizi değil, öğretmeni denetlediğini bilmeyiz.  Bizi sınava çektiğini düşünürüz.

İş hayatımdaki 35 yıl boyunca, kurallara uyulup uyulmadığını denetleyen, bu yönde çok saçma şekilde (örneğin “imzayı sayfanın yanlış yerine attın” diyerek) cezalandıran çok müfettiş gördüm. Ama hedeflerin gerçekleşmesiyle ve gerçekçi risklerle ilgilenenlerin sayısı sadece birkaç taneydi.

🙂

Unvanlar da bu değişimin bir parçasıdır.

Mesleğin yerini unvanlar alıverir. Mesleğini sorarsın, unvanlarını söyleyerek yanıtlarlar: Genel Müdür Yardımcısı, Başhekim, Operasyon Müdürü, Tedarik Kanalları Uzmanı, Okul Müdürü, Kürsü Başkanı, Kreatif Direktör, Evrak Memuru…” olduklarını söylerler.

😛

Bu sorunların bir kısmı bürokrasiyle ilgili görünebilir. Aslında hepsi, yetersiz insanların yanlış yerde durmasıyla ilgilidir. Bürokrasi icat edilmeden önce de imparatorluklar yıkıldı, kurumlar perişan oldu.

Bürokrasiyi tartışma konusu yaparken, “hangi bürokrasi tanımı” diye sormamın nedeni de budur.

😉

Basecamp, Highrise ve Campfire ürünleri ile bilinen 37signals‘ın kurucuları Jason Fried ve David Heinemeier Hansson girişimcilerin mutlaka okumaları gereken bir kitap yazmışlar.

Adı Rework

• Not 1: Bu kitap Sil Baştan diye tercüme edilmiş. Ahmet Durmuşoğlu da hakkında yazmış.
• Not 2:  Türkçe’ye Sil baştan diye tercüme edilen Ken Grimwood’un Replay kitabı ile karıştırmayalım.

2010 yılında yayınlanmış olan bu kitabı bazılarınız çoktan okumuştur. Neredeyse 1 yıl önce eski öğrencim (şimdiki arkadaşım) İlyas Boydak vermişti.  Elimde epey süründü. Boş vakitlerin iyi yanı, kitap okumaya zaman bırakması.  Nihayet bitirdim.

Okurken mutlaka not alma eğiliminde olduğum için, yanımda kağıt-kalem vardı. Bir çok sayfayı da hatırlatıcı notlarla kaydettim.

🙂

Rework, girişimcilerin birçoğunun ezberini bozacak içeriğe sahip.Hemen büyümek ve dünyaca meşhur şirketlere hizmet vermek isteyen girişimcilere SAKIN HA! diyor.  Kısmen veya tamamen exit isteyenleri ağır eleştiriyor. Şirketi küçük tutmanın erdemlerinden sıkça bahsediyor.

İş süreçlerinin yazılıma yansıtılması açısından CRM derslerimde kullanacağım cümleleri var.”Kendi temel taşlarını oluşturmadan önce, başkaları neler yapmış diye bakma. Farklılıklarını kolayca unutup bir kopya / klon daha üretebilirsin”, “Kendin kullanmak için en iyisini yapsan, hangi özelliklere sahip olmasını isterdin” diyor.  (CRM projelerinde kendileri süreç tasarlamadan, “rakip firmalar ne yapmış” diye soranlara aynı cümleleri söylüyorum.)

Anlamlı projelerin kopyalanamayacağını TV’lerdeki yemek programlarını örnek vererek anlatıyor. Blogunda tüm maddeleri yazan, TV’de nasıl yapıldığını anlatan şeflerin “izleyicilerden birileri yan dükkanı satın alıp beni işimden edebilir” diye korkmamasının nedenlerini düşünmemizi ve işimize uyarlayabileceğimizi söylüyor.

İşe alma sürecinde “5 yıllık tecrübe” şartı koşanları “5 yıllık anlamsızlık” diyerek alaya alıyor. Özgeçmişlerin komik senaryolar olduğunu söylüyor.

Kadro şişirmekten inatla kaçınılması ve ancak başka çare kalmayınca birini işe almak gerektiğini belirtiyor.  (Robert Townsend’in 1970’de yazdığı ve 28 hafta boyunca “best seller” olan Up The Organization [Türkçeye İş Bilenin Para Kazananın diye tercüme edilmişti] kitabı da aynısını söyler.)

Geç saatlere kadar çalışmanın ve çalıştırmanın anlamsızlığını da vurguluyor. (Kesinlikle aynı fikirdeyim.)

Avukatlar tarafından yazılmış olan iletişim cümlelerini bir yana bırakmamızı öğütlüyor. Arkadaşlarımızla nasıl konuşuyorsak ve yazışıyorsak, müşteriyle de aynı uslup ile yapmamızı istiyor. (Aynı öğüdü Zappos’un kurucusu Tony Hsieh’in kitabı olan Delivering Happiness’de de okumuşsunuzdur.)

😀

Yukarıda yazdıklarımla sınırlı olmayan çok sayıda konu var.

• Önceliklendirme için uzun uzadıya çalışmayın.
• Büyük kararlar vermeyin, kısa ve çabuk hedefler belirleyin.
• Müşterinin fahişesi olmayın.
• Daha fazlayı değil, daha azı yapın.

bunlardan birkaçı.

Basit ingilizceyle yazılmış, oldukça rahat okunabilen bir kitap.

Benim gibi, büyük şirketlerde yıllarca çalışmış kişilerin yadırgayacağı çok sayıda söylem de var kitapta. Açık beyin ve açık yürek ile okunduğu takdirde, herkesin işini daha iyi yapmasını sağlayacak konular olduğunu rahatça iddia edebilirim.

Çoğu ingilizce 1000+ yorum şurada