Bir şirkette Sosyal CRM workshop’ı yapıyorduk. Eğer yeterli zamanım varsa, önce kısaca CRM’i anlatıp, veriye dayalı düşünme konusundan bahseder sonra Sosyal CRM’e geçiş yaparım. Burada da CRM’den giriş yaptık.

Veriye Dayalı Düşünme

Sosyal CRM eğitimlerine, önce veriye dayalı düşünme ile başlarım. Bunu da açıkça söylemem. Burada da, veri kısmını anlatırken tahtaya

yazdım.

Sonra “Hedef kitlenizdekilerin hangi bilgilerini öğrenmek istersiniz?” diye sordum. Sektörden bağımsız olarak, perakende kurumlarda hemen her zaman aynı yanıtlar gelir. Onlar da aşağıdaki listeyi tekrarladılar.

• Adı – Soyadı
• Doğum tarihi (veya Yaşı)
• Cinsiyeti
• Medeni Durumu
• Eğitimi (aslında Bitirdiği Okul olması gerekir)
• Mesleği
• Adresi

Söylenenleri tahtada Veri’nin altına gelen bölüme yazdım.

Sonra CRM projesinin amaçlarını sordum.

• Hangi ürün grupları kime daha iyi satar?
• En sık gelen müşterilerim kimler ve ne alıyorlar?
• Sunulan teklife cevap verme ihtimali yüksek olan müşteriler kimlerdir?
• Hangi müşterilerimi kaybetme ihtimalim var?
• Hangi müşterilerime hangi sıklıkta ve nasıl yaklaşmalıyım?

gibi cümleler söylendi. Bu sefer söylenilenleri İhtiyaç’ın altına yazdım.

Tahtada şöyle bir görüntü oldu.

Kendilerinin söyledikleri ihtiyaçları karşılamak için hangi verilerin gerekli olduğunu sorgulayınca… kırmızıyla yazılı olanların pek azına dokunduğunu gördüler. Kısa sürede bambaşka noktalara geldik. Amacım veriye dayalı düşünmeyi anlatmaktı. Veriden değil ihtiyaçlardan yola çıkılması gerektiğini böylece anlatabildim. (Daha ayrıntılı isterseniz şurada)

Daha sonra “Hiç bu gözle bakmamıştık. Devasa sosyal veri dağında ne yapacağımızı düşünüp duruyorduk. Şimdi hedefimizi daha kolay saptayabiliriz” dediler.

Veri var ama…

Bunu blog yazısı olarak yayınladığımda, sayın Ibrahim Gokcen yorum yazmış ve senaryo ile başlamak gerektiğini söylemişti. İhtiyaçlar, senaryolardan sonra ortaya çıkıyor. İbrahim bey yüzde yüz haklıydı ama bir workshop’ta bunu anlatmakta zorlandığım için oraya hiç gir(e)memiştim. Nasıl oldu da yeniden gündeme geldi, anlatayım.

Segmentasyon’un dönüşümünü tartıştığım blog yazısına yorum yazan sevgili Burcu Tüzün Altınkeser yazıda konaklama sektörü üzerinden örnek verdiğim için, aynı sektördeki sorunların küçük bir kısmını dile getirmiş. (“… bir kısmını…” diye yazdım. Konaklama sektörü, hak ettiği veri yönetiminin çok gerisinde çalışıyor.)

Biz CRM’in ana öğesi segmentasyonu ne kadar derinleştirirsek derinleştirelim, veri taşıma sorunu çözülmeden ilerleyemiyoruz. Yani sert yastık isteyen müşteri, bir iş adamı da olabiliyor, boyun fıtığından mustarip bir yazılımcı da, geçmişindeki bir kazada boyun omur hasarı almış bir ev hanımı da olabiliyor.

Bu kadar ayrıntılı datayı ilk alan ise aslında müşteri ile ilk temasta olan resepsiyon, oda servisi, kat görevlisi vs. Yani asıl sorunu verinin taşınmasında yaşıyoruz. Çünkü o veri sisteme kadar iletilmiyor, havada kalıyor. Bu nedenle İngiliz sigorta şirketlerine ödeme iadesi yapan çok otel var.

Odaya tamir amaçlı teknik ekip gidip gitmediği bilgisi sisteme iletilmediğinden, otel kendisini savunamıyor ve para iadesine kadar gidiyor iş. Pek çok yabancı turist bunu bilip, buna göre tatilini yapıyor ve dönünce şirketinden parasını iade istiyor.

Bu veriyi taşımayı başaran da, bireye ait bir hizmet sunmak istemiyor.

Burcu’nun yorumunu yanıtlarken, bu blog yazısını oluşturmak aklıma geldi.

İhtiyaç’tan önce Senaryo

2022 senesinde, 6-7 tesisi olan bir tatil köyü zincirinin CRM projesinde danışmanlık yaptım.

Orada veri ve süreç ihtiyaçlarını bulmanın en iyi yolunun senaryolar üretmek olduğunu anlatma fırsatım oldu.
Yukarıdaki örneği senaryolaştırırsak:

• Müşteri bir önceki gelişinde sert yastık istediğini söylemiştir. Bu talep oda hizmetlerine iletilirken müşteri bilgi dosyasına (MBD) da girilir. → Demek ki

1 – Müşterinin sert yastık talebini yapabileceği noktalardaki ekranlarda, benzer müşteri taleplerinin sisteme girileceği bir saha oluşturulacak;

2 – MBD’de yastık tercihi sahası olacak

• Müşterinin bir sonraki rezervasyonunda sistem otomatik olarak “yine sert yastık” talep edilip edilmediğini sorar. → Demek ki

a – Müşteri tekilleştirmesi yapılmış olacak. Daha önce konaklamış müşteriyi tanıyacak.

a1 – Bazı konaklama yazılımlarında yapay zeka kullanılarak “yüzde # olasılıkla şu müşteri” diye eşleştirme yapılıyormuş.

b – MBD’ler rezervasyon sistemine bağlı bir şekilde çalışacak. Daha önce konaklamış bir müşterinin farklı bilgileri rezervasyon noktası (muhtemelen çağrı merkezi) ekranına gelecek

c – Rezervasyon kaydını alan kişi, “bir rezervasyon daha yaptım” ile yetinmeyecek. Sistemde “eski müşteri benzerliği” söz konusu ise, bir-iki soru ile daha önce gelen (mevcut) müşteri olup olmadığını öğrenecek ve sisteme ona göre girecek.

b1 – Müşteri temas noktalarında çalışanlara eğitim verilmesi gerekir

b2 – Müşteri temas noktalarında çalışanların performans kriterlerine (KPI) bilgi doğruluğu oranı eklenir.

• Müşteri tesise geldiğinde, talepleri ve (varsa özel durumu) doğrulanacak. → Demek ki

d – Ön-büro ve misafir ilişkileri ekranlarında farklı talepler (sadece yastık değil, alerji, dini gereklerle odada istenmeyenler, vb. bilgileri) tekrar yer alacak,

e – Bu müşterinin ekranı açıldığında, “şu bilgileri doğrula” diye uyarı ekrana gelecek,

f – Rezervasyon sonrasında müşterinin odası önceden belirlenmemiş ve gerekli düzenleme yapılmamışsa, oda hizmetlerine “ACİL – sert yastık” bildirimi gidecek

…

• Varsayalım ki müşterinin talebini tatmin olacağı şekilde karşılayamadınız ve şikayet geldi. Sonrasında ne yapacaksınız (2014 senesi, CRM dersi final sorularından biri bu konudaydı. Çözümleri oradan okuyabilirsiniz.)

Daha senaryoya yeni başladık… Böylece gidiyor.

😉

Sevgili Burcu, teknik servis konusunda da bir örnek vermiş. Müşterinin klima arızası şikayetiyle kimse ilgilenmediğinde ne olduğunu (yatağını otelin lokantasına taşıyıp “Burası serin. Burada uyunur” dediğini ve eşinin videoya aldığını) tüm Türkiye öğrenmişti. (Videoyu seyretmek için resme tıklayın)

Burada sadece iş akışı hatası değil, iletişim noksanlığı da var. Bu da senaryo geliştirirken dikkate almamız gereken unsurlardan biri olarak düşünülmeli.

Teknik servis için de senaryo geliştireceksek, müşterinin şikayetiyle (sıfır noktası) başlayan ve olası (istisnai durumlar dışındaki) sonuçları dikkate alan tasarımı yaparız.

• • Senaryo ve süreç tasarımı aşamalarını daha ayrıntılı öğrenmek isterseniz, CRM’de Süreç Tasarımı yazısı yardımcı olabilir.
  • Bankada yaptığımız çalışmadan bir aşamayı da Bankada Süreç Tasarımı‘nda bulabilirsiniz.

😉

Bizzat yaşadığım ve konaklama sektörü için senaryolaştırdığım bir vakayı da şuradan okuyabilirsiniz.

Makul İdeal

Senaryo oluştururken, “tüm alt-yapıyı şimdi kursak ve ideal durumu hedeflesek neler yapardık” diye düşünmek gerekir. Makul ideal denilmesinin nedeni, ışınlama gibi uçuk idealler değil, piyasada olanlar arasından, makul bütçe ile satın alınabilecek veya hayata geçirilebilecek hedeflerin seçilmesidir. Elbette rakipler ve dünyadaki en iyi uygulamalar araştırılarak yapılır.

• • Makul ideal konusunda kargo sektörü için yapılan çalışmadan bir örnek burada
  • Neden ideal süreç ile başlanır
  • İdeal ve Benchmark
  • İdeal’i Öğren Tonton

Ben ısrarla, “İdeal durumu hedefleyin ve oraya doğrudan ulaşmaya çalışın” diyorum. (Gerekçeleri yukarıdaki referans yazılarda)

Biliyorum hiç kolay değil.

• Araştırma yapacaksınız. Başkaları değil, bizzat siz yapacaksınız. Danışmanlara bırakmayacaksınız. Dünyadaki en iyiyi inceleyeceksiniz. O “en iyi” denilenin eksik olduğu yönleri bulup, onu da aşacak bir süreç tasarlayacaksınız.
• Sürekli gelişmeyi hedefleyeceksiniz. Şikayetleri bile “mükemmelleşmek için fırsat” diye niteleyeceksiniz. Yanlışı müşteride değil kendinizde arayacaksınız.
• Müşteri deneyimini anlayacaksınız. Hem verilerle yaşamayı öğreneceksiniz, hem de verilerin yetersiz olduğunu bileceksiniz. Verileri anlamlandırarak müşteri deneyimini “ne yapılıyor ve nasıl yapılıyor” ötesinde NEDEN öyle yapılıyor noktasına kadar anlayacaksınız.
• Başka kurumlarla iş birlikleri oluşturacaksınız. Onlarla birlikte şeffaf bir bilgi akışı oluşturacaksınız.
• Siloları yıkacaksınız. Birlikte çalışmayı öğreneceksiniz.
• Personel idaresi değil yetenek yönetimi yapacaksınız. Bunca yıldır bildiğiniz “Gideni işe geri almam” kuralını yıkacaksınız.
• Ayrı kanal stratejileri uygulamayacaksınız. Müşteri deneyimine dayalı bütünleşik iletişim stratejisini tüm kanallara yayacaksınız.
• Ve buraya yazmadığım daha birçok değişiklik…

Bunları yaparak makul ideal’i tasarlayabilirsiniz.

Ez Cümle…

Tüm çalışanların bilgileri kolayca aktarabileceği iş akış tasarımlarını yapmak ve hayata geçirmek aslında çok maliyetli değil. Müşteri odaklı süreçler, hem maliyetleri azaltır hem de müşteri memnuniyetini artırır. Muhtemelen, konaklama tesislerinin bir çoğunun İngiliz turistlere ödedikleri tazminatlar ile kısa sürede yatırımı geri ödeyecektir.

🙂

Dün başladığım MESS’in “Sanayi ve işgücünde dijital dönüşüm” temalı “Üretimin Geleceği Zirvesi”ndeki konuşmalar konusunda yorumlarıma devam ediyorum.

Dün aynı fikirde olduğum bazı cümleleri cımbızlıyarak ideal süreçlerin hedeflenmesi konusunda yazmıştım. Bugün hiç katılmadığım bir konuşmayı aktaracağım.

Siemens İcra Kurulu Üyesi Ali Rıza Ersoy konuşmasının bir yerinde “Merak edilen bir diğer önemli konu “Ben kendi işletmemde ne yapacağım da 4.0 yolculuğuna devam edeceğim?” sorusunun cevabı… Öncelikle 3.0 yolculuğu tamamlanmadan 4.0 yolculuğuna çıkmanın bir anlamı yok. 3.0’ı tamamlayıp, 4.0’ın gerektirdiği teknolojileri kendi işletmenizde uyguladığınız oranda 4.0’a yaklaşırsınız. 3.0’dan 4.0’a dönüşümde Almanya kendisine 20 yıl biçtiğine göre, bizim de tahminen 30 yıl biçmemiz gerekecek” demiş.

Eğer yönetimin ve çalışanların düşünce yapısının 3.0’ı anlaması ve sonra 4.0’ı hedeflemesi kasdedilseydi, “aynı fikirdeyim” derdim. Ama alıntıları okuduğum dergiden anladığım, “bizzat teknolojilerin uyarlanması” söz konusu olunca… kesinlikle tam tersinin doğru olduğunu düşünüyorum.

Öylesine ki, Ege Cansen’in 19 Mayıs 2016 tarihinde Sözcü’de yayınladığı “4.o Dördüncü Sanayi Devrimi” başlıklı yazısındaki bir cümle var…

Siemens İcra Kurulu Üyesi Ali Rıza Ersoy’un konuşmasının, Ege Cansen’in (pek de katılmadığım) “Dördüncü Sanayi Devrimi … Alman bilişim şirketlerinin … daha pahalı yazılım ve donanım satmak için bulduğu bir “pazarlama-reklam” sloganıdır” cümlesini haklı çıkaracak bir bakış açısı olduğunu düşünüyorum.

🙁

Örnekleyelim:

“Mobil telefon imal etmeyi” düşünüyorsunuz. Size “Önce ankesörlü telefon ile başla. Sonra tuğla büyüklüğünde olan taşınabilir telefonları üret. Sonra akıllı telefonlara geçebilirsin” deseler…

Dünya şoförsüz araba konuşurken, üretseniz de satılmayacak geleneksel arabaları üreterek işe başlamanız söylense…

Arabaları geçelim. Ağır iş makinelerinin bile bağlantılı (connected) olduğu dünyada “siz önce eski model bir traktör üretin” deseler…

Aklıma yıllar önceki şu “farklı bir otomasyon uygulaması” geliyor.

• Siemens İcra Kurulu Üyesi Ali Rıza Ersoy’un böyle düşünmediğini ve İŞVEREN dergisinin uzun bir konuşmayı özetlemesi nedeniyle şahsen yanlış çıkarımlar yaptığımı düşünmek istiyorum.

Ben ısrarla, “İdeal durumu hedefleyin ve oraya doğrudan ulaşmaya çalışın” diyorum. (Gerekçeleri [1] , [2] , [3] yazılarında)

Biliyorum hiç kolay değil.

• Araştırma yapacaksınız. Başkaları değil, bizzat siz yapacaksınız. Dünyadaki en iyiyi inceleyeceksiniz. O “en iyi” denilenin eksik olduğu yönleri bulup, onu da aşacak bir süreç tasarlayacaksınız.
• Sürekli gelişmeyi hedefleyeceksiniz. Şikayetleri bile “mükemmelleşmek için fırsat” diye niteleyeceksiniz. Yanlışı müşteride değil kendinizde arayacaksınız.
• Müşteri deneyimini anlayacaksınız. Hem verilerle yaşamayı öğreneceksiniz, hem de verilerin yetersiz olduğunu bileceksiniz. Verileri anlamlandırarak müşteri deneyimini “ne yapılıyor ve nasıl yapılıyor” ötesinde NEDEN öyle yapılıyor noktasına kadar anlayacaksınız.
• Başka kurumlarla iş birlikleri oluşturacaksınız. Onlarla birlikte şeffaf bir bilgi akışı oluşturacaksınız.
• Siloları yıkacaksınız. Birlikte çalışmayı öğreneceksiniz.
• Personel idaresi değil yetenek yönetimi yapacaksınız. Bunca yıldır bildiğiniz “Gideni işe geri almam” kuralını yıkacaksınız.
• Ayrı kanal stratejileri uygulamayacaksınız. Müşteri deneyimine dayalı bütünleşik iletişim stratejisini tüm kanallara yayacaksınız.
• Ve buraya yazmadığım daha birçok değişiklik…

Bunları yaparak ideal’i tasarlayabilirsiniz. Ya da “Almanya 20 yıl dediğine göre, bizim 30 yılımız var” dersiniz.

😮

Benim fikrimi sorarsanız… Endüstri 4.0 ile Dijital Dönüşüm arasında çok ciddi kavram farkları vardır. Tıpkı Alman bakış açısı ile Silikon Vadisi kafası kadar…

😉

Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası (MESS) “Üretimin Geleceği Zirvesi” düzenlemiş. Bu zirvede “Endüstri 4.0 kavramı ve işgücünün dijital dönüşümü” ele alınmış. (Kaynak: MESS’in İŞVEREN dergisi)

Dijital Dönüşüm konusunda hemen her bulduğumu okuduğumu bilen bir arkadaşım dergiyi verdi. Bu konudaki bazı notlarımı paylaşıyorum.

• Notlar: [1] Toplantıya katılmadığım için, dergide yazılanlar üzerinden yorum yapacağım; [2] Dergide yayınlananlardan bazılarını “cımbızlayarak” görüşlerimi aktaracağım.

Konuşmacılardan Pr. Dr. Sascha Stowasser (Düsseldorf Uygulamalı İşbilim Enstitüsü CEO’su) konuşmasında “Şirketlerde dijitalleşmenin başarılı olmasının birinci koşulu, üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesidir. Verimsiz bir süreçle otomasyon yapılırsa karmaşıklık ve kaosun ortaya çıkması kaçınılmaz.” demiş.

Arçelik Üretim ve Teknoloji Genel Müdür Yardımcısı Oğuzhan Öztürk konuşmasında “Değişen müşteri kitlelerinin ihtiyaçlarına cevap verebilmek için fabrikaların da gelişmesi gerekli. Bir fabrikanın değişmesi için bugün her şey var. Fakat değişime nereden başlayacağını önceliklendirip, nasıl kullanacağına yön vermeyi bilmesi öncelikli koşul…” demiş.

• Dergide yayınlanan diğer konuşma özetlerinden bazıları konusunda yorumlarımı daha sonraki yazılarda paylaşacağım.

😉

Müşteri odaklı süreç tasarımı‘nın (MOST®) temel ilkesini anlattığım yazıda “Şirketin bugünkü yapısı, iç dengeleri, vb. ile uğraşmayın. İdeali “Şirketi bugün kursak nasıl yapardık” diye düşünerek tasarlayın” diye belirtmiştim.

Bence yukarıda alıntıladığım (cımbızladığım 😉 ) cümleler “mevcut ile zaman kaybetmeyin, ideal’den başlayın” görüşümü doğruluyor.

Süreç tasarımına mevcut durumdan başlayanlar verimsiz süreçleri nasıl dijitalleştireceklerine kafa yoruyorlar.

İdeal durumu hedef alıp, “oraya nasıl gideriz” diye başlayanlar, hızlı kazanımları daha doğru yerleştiriyor; böylece hem hedefe daha çabuk ulaşıyor, hem de uzun yolculukta paydaşların bıkmasını veya moralin bozulmasını da engellemeyi becerebiliyorlar.

İdeal’den başlamanın çok kolay olduğunu sanmayın. Pr. Dr. Sascha Stowasser’in dediği gibi “üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesi” gerekiyor. Bu “çok iyi bilinmesi” denildiğinde “verimsiz ve zaten yanlış olan mevcut durumun iyi bilinmesi” anlaşılmamalı. “Müşteri beklentilerini en optimum şekilde karşılamak için olması gereken süreçlerin iyi bilinmesi” hedeflenmeli.

😛

Bir kurumla dönüşüm projesine çalışıyorduk. Toplantılarda “ideal süreçlerin tanımlanmasının önemi” üzerinde durduk. Bu yaklaşımın “verim ve zaman kaybını nasıl azalttığını” anlattık. Katılımcıların hemen hepsi ilk bakışta “anlamış gibi” göründüler. (Benim baskın tavrımın da etkisi olabilir.)

Sonra, katılamadığım bir toplantıda, yazılım şirketi “Nasıl bir yapı düşünüyorsunuz?” diye sorduğunda iş birimindekiler “Size mevcutta neler yaptığımızı bir anlatalım” demişler. Önceki toplantılara katılanlardan bazı arkadaşlar “çıldırmak işten değil” diyerek anlattılar.

Şöyle konuşmalar geçmiş: (A → Analist; İ → İşbirimi)

A – Neden mevcut durumu anlatarak zaman kaybediyoruz. İdeal durumu ve beklentilerinizi anlatsanıza…”

İ – Biz mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Mevcut durumun kimseye yararı yok.

İ – Biz yine de mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Siz ideal durum için beklentilerinizi anlatacaksınız. Yazılım şirketi de süreçleri ve ekranları ona göre tasarlayacak. Mevcut durumu anlatmak gereksiz.

İ- Biz mevcut durumumuzu anlatalım. Belki yazılım şirketi bize bir şeyler önerir.

• Bence “İdeal durum konusunda çalışmadım ve fikrim yok” demek yerine “görev listesindeki işlerden birini daha yapıyoruz” gibi görünmek istiyorlar.

🙁

Sadece bu şirkete özgü olduğunu zannetmeyin. Birçok kurumda, orta ve üst yönetim kadroları “ideal durumu araştırmak, dünyada en iyisinin nasıl yapıldığını anlamak, en iyiden bile daha iyisinin nasıl yapılacağına kafa yormak” yerine mevcut durumu dijitalleştirmekle yetinirler.

• Eğlenceli ama tümden yanlış bir örneği yakında paylaşacağım

Değişime uyum sağlamak zaten zordu. Şimdi değişimin uygulayıcısı olmak gerekiyor. Yani “Başkası yapsın, biz uyarız” değil, “Biz yapmalıyız” deme zamanı.

Eeee! Değişmek kolay değil ama “değiş tonton” yoksa, yoksun.

😉

Bana sorarsanız… Yaşanabilecek en güzel zamanlar, çünkü neredeyse bildiğini sandığın her şey yanlış. (Yine bir MESS yayınından alıntı.)

😀