"iletişim" etiketli yazılar:

08 Mart 2024 Cuma

İlişki ≠ İletişim ve İletişimci ≠ Reklamcı

Son günlerde Ozgur Alaz, “Bırakın şirketinizi iletişimciler yönetsin”, “Bırakın kredinizi iletişimciler bulsun”, “Yeni unicornlar, reklamcılar tarafından kurulacak” gibi paylaşımlar yapıyor. Çıkış noktası, Akan Abdula’nın, “Yönetim Kurulu’nda iletişimci olmalı” önerisi.

Özgür Alaz’ın bu yazılarından birinin yorumlar kısmında şöyle yazıştık:

Böylece blog yazısına karar verdim.

İletişimci Gerekli hatta Zorunlu

Akan Abdula’nın önerisine katılıyorum. Anlamsız kararlar vererek ve/veya iletişim hataları yaparak kriz çıkardıktan sonra “Bunu çöz” diye iletişimcinin eline yanar topu bırakmadan önce, daha kararlar alınırken veya kurum adına açıklamalar yapılırken usta bir iletişimciye danışmakta fayda var.

Müşteriye sürekli anlamsız teklifler sunan ve asıl iş kolundaki sorunları bir türlü düzeltmeyen kurumuna dönüp bakmak yerine, sosyal mecralarda kurumun yaptıklarını (artık sabrı tükendiği için) amiyane deyimlerle eleştirenlere

veya

diye okumuş adam cümleleriyle ama ergen atarıyla yanıt veren genel müdürü frenlemek ve ayaklarını yere bastırmak gerekli. Burada “müşterinin sorunu çözülmediyse, en iyi AI uzmanları veya en gelişmiş veri modelleri kimseyi ilgilendirmez, saçmalamayalım” diyebilen iletişimciye ihtiyaç var. Genel Müdürü frenlemek söz konusu olduğu için de alt kademede değil, Yönetim Kurulu’nda olsa daha iyi olur elbette.

Buraya kadar mutabıkım ama son söyleyeceğimi baştan söyleyeyim. “Şirketinizi iletişimciler yönetsin” önerisine hiç KATILMIYORUM. Hayal olarak bile…

İletişimcinin İşi

40+ yılı aşkın iş hayatımda bırakalım şirketi yönetmeyi, marka iletişimini ve iç iletişimi (ikisi bir arada) hakkıyla yapan, iletişimcinin gerçek görevinin kurumun marka değerini artırmak olduğunu bilen, kendi katkısını harcadığı bütçe ile değil de kurumun marka değerindeki artış ile ölçebilen, sadece iletişimi değil aslında kurumun (pazarlama dahil) dışa dönük tüm yüzünü yönetebilen yalnız 1+2 kişi (1 büyük usta ve onun yetiştirdiği şimdi usta olan 2 kişi) tanıdım.  (Elbette tüm iletişimcileri tanımadım. Ama gördüğüm örneklem sayısından yola çıkarsam tanımadığım 6-8 kişinin daha olduğunu da varsayarım. Daha fazla olduğunu sanmıyorum.)

Bahsettiklerimden biri söz konusuysa, şirketinizi yönetsin, kredinizi istesin. Evet ama… ya bu istisnalardan biri değilse?

Eldekiler Böyle…

Çoğunluğu nasıldır, onu anlatayım.

😫 Müşteri deneyim yolculuğu atölye çalışması yaparız. Her biri 25 kişiden oluşan 3 ayrı grupla ikişer günlük çalışma. Kurumsal İletişim etkinliğin Polonezköy’deki bir mekanda düzenlenmesi için gerekli işleri yapmıştır ve görevinin o kadar olduğuna karar vermiştir. Müşteri deneyim yolculuğunun çıkarılması faaliyetine katılmaz. (Üç kere fırsat vardır ve her seferinde davet edilmişlerdir ama…)

😫  Benim zorlamamla iletişim ajansı çalışanları (3 kişi) katılır. Ajans yöneticileri değil, oldukça alt düzeyde çömez gençleri göndermişlerdir. Ama onlar da çalıştay gruplarına dahil olmazlar. İşi bizzat yapanlarla kaynaşmazlar. Bir masada gözlemci gibi otururlar ve sıkça birbirleriyle sohbet ederler. Çeşitli vesilelerle ajans çalışanlarının oturduğu masayı ziyaret ederim. Üç kişi toplamda bir dosya kağıdının yarısını dolduracak kadar not tutmamışlardır.

  • İmam-cemaat olgusu. Kim bilir Kurumsal İletişim onları nasıl yönlendirmiştir?

😫  Müşteri temas noktaları hakkında toplantı yaparız. Müşteri taleplerinin karşılanması, müşterinin aradığını hızlı bulması, sorunlarına doğru ve hızlı yanıt alması… gibi konuları masaya yatırmak isterim. Kurumsal İletişim yöneticileri web sitesinin önyüzü dışındaki konularda “bizi ilgilendirmez” derler. “Dükkanların vitrinleri, mağazalar üstündeki alınlıklar, arabaların üstündeki marka görüntülerinden şube içindeki evraklara, web sitesindeki süreçlere, müşteri şikayetlerine kadar, müşterinin marka-kurum hakkında gördüğü ve dokunduğu her şey sizi ilgilendirir” diye anlatmak zorunda kalırım.

  • Bu toplantıda ajans çalışanları varsa (yine çömezleri göndermişlerdir ama) bu işten para kazanacaklarını düşünerek bana katılırlar.  “Tabii ya… Kurumun adı geçen her nokta…” Onlara “Sizce müşterinin kurum ile temas ettikleri noktalar nelerdir?” diye sorduğumda hepimizin bildiği çizgi üstü ve altı iletişim mecralarını söylerler. Daha birkaç dakika önce (yukarıdaki paragrafta) saydıklarım bile akıllarına gelmez. Sehven katıldıkları müşteri deneyimini çıkardığımız etkinliklerde tuttukları yarım sayfa notlarda zaten buna dikkat etmemişlerdir.

😫  İçinde bulundukları pazarın dinamikleri, bu dinamikleri değiştiren etmenler gibi türev konuları bir yana bırakayım, hali hazırda var olan rekabet konusunda, “onlar şuralarda reklam yapıyorlar”, “bütçeleri bizden çok daha fazla”  dışında zerre kadar fikirleri yoktur. (ayrıntısı şurada)

😫  Görevini, kurumun marka değerini artırmak değil, Genel Müdürü veya Patronu parlatmak zannederler. İletişimde özellikle patron veya genel müdürün videoda oynadığı, şarkıları onun söylediği, seslendirmeyi onun yaptığı vurgulanır.

  • Zaten yıllardan beri, patron ve genel müdürün geçtiği yollardaki panolar kiralanıp marka iletişimi yapılıyordu. Bu da o çabanın yeni medyaya uyarlanmış halidir.

😫 Reklam ajansında 5-6 sene çalıştıktan sonra marka tarafına geçmiştir. İş hayatının ilk yıllarında düşünce yapısı “Ne kadar para, o kadar iletişim” diye şekillenmiştir. Pazarlama yöneticisi olduğunda tüm başarısızlıkların nedenini “bütçemiz az” ile özetler.

  • Elbette birkaç istisna gördüm ama ajans kökenli pazarlamacıların büyük çoğunluğu “pazarlama = bütçe” çizgisindeydi.

Özetle

Evet, Yönetim Kurulunda bir koltuk verin ve onları dinleyin. Belki asıl görevlerini hatırlamalarına ve olması gereken perspektiften bakmalarına yardımcı olursunuz. Birlikten kuvvet doğar.

Ama… yukarıda saydığım 3-5 istisna iletişimcilerden biri söz konusu değilse “Hayal kurmayın… SAKIN ŞİRKETİNİZİ İLETİŞİMCİLER YÖNETMESİN” diyorum. Stratejik yönetim pozisyonları, acemilerin eğitim alacakları yerler değildir. Önce öğrensinler, sonra yönetime gelsinler.

12 Şubat 2024 Pazartesi

Rekabet Konusunda

Bir kargo şirketine danışmanlık hizmeti veriyorduk. Pek fazla rakibin olmadığı bir sektör. Yerel bazı küçük oluşumları saymazsak, sadece 5 şirketin ulusal çapta hizmet verdiği bir pazar.

Müşteriye doğrudan dokunan departmanların yöneticileri ile toplantı yaptık. Pazarlama + saha satış + bayiler + acenteler + iş geliştirme + saha operasyon konularından sorumlu direktörler ve bazılarının müdürleri katıldı. (Başka yazının konusu ama Kurumsal İletişimkatılmadı 😉)

Projeden Beklentiler

Toplantının konusu, bizim danışmanlık hizmeti verdiğimiz projenin nihai amaçlarını tartışmaktı. Proje konusunda üst yönetim ile mutabık kalmıştık ama tabana yaymak ve hem bayi + acente teşkilatında, hem de müşteri temas noktalarında yapılması gerekenleri belirlemek istedik. Gerekirse projenin kapsamını genişletecek, böylelikle kurum içi ve dışı daha fazla paydaşın yararlanmasını sağlayacaktık.

O toplantıdan önce diğer kargo şirketlerinin bayilerini gezdim, dükkanların iç tasarımına baktım. Her bir rakipten kurye zarfları istedim. Sonra evde çalıştım.

Toplantı başladığında, katılanların beklentilerini not almaya başladım.

  • Bizim bir mobil uygulamamız olmalı. bir QR kod ile hemen yüklenebilmeli ve müşterilerimiz bizi telefonla aramak yerine kendi cep telefonlarından izlemeli” dediler. Notunu aldım.
  • Kargo veya kurye deyince akıllarına biz gelmeliyiz. Bunun için gerekli iletişim yapılmalı” dediler. Onu da kaydettim. (Zaten Kurumsal İletişim toplantıya katılmamıştı 😉).
  • Şimdilerde hatırlamadığım birkaç cümle daha söylendi.

İlginç olan şuydu. Toplantıya katılanların söylediklerinin hemen hepsi (birer – ikişer), diğer kargo şirketlerinin zarflarında yer alıyordu.

Bunun üzerine rakiplerin poşet-zarflarını masaya çıkardım. “Gelin birlikte inceleyelim” dedim.

  • Şu rakiplerimiz, poşet-zarfın üzerine QR kod koymuş. Bizde bir temenni durumunda.
  • Bu rakibimiz “atık kağıtları biz toplarız” diyerek, ofisin içine kocaman kutular yerleştirmiş. Her dakika gözlerinin önünde duruyor.

Şunu fark ettim. Masadakilerden hiçbiri, rakiplerin poşet-zarflarını (belki hiç görmemiş, ama en azından) bu gözle incelememişti.

Rekabet Analizi

Bunun üzerine “İçinizde herhangi biriniz rakiplerden birinden işlem yapıp, bizim iş süreçlerimiz ile karşılaştırma yaptı mı?diye sordum. Hatta kendimce bir espri de yaptım. “Elbette rakip şirketlerden bir paket gönderdiğinizde, varış adresi olarak burayı (genel müdürlüğü) seçmeyeceksiniz. Rakip markalı paketlerin bu binaya girmesini istemeyiz.

Sonuç SIFIR çıktı. Müşteri ile doğrudan veya dolaylı temas noktalarında çalışan hiçbir yönetici bizzat rakiplerin işlem süreçleri hakkında deneyim sahibi değildi. Hepsi, başkalarından gelen ve çoğunlukla nasıl edinildiği belirsiz, kulaktan dolma malumat ile fikir sahibi (?) oluyorlardı.

Onlara anlattım: Bankanın ürün geliştirme ekibini yönetirken, ekibimizdeki her arkadaşın rakip bankalardan kredi kartı alma ve her ay o kart ile en az bir-iki işlem yapma zorunluğu vardı. Böylece, tüm rakiplerimizin hangi kampanyayı yaptığını, o dönemde neleri öne çıkardığını, broşürlerde ne söylediğini, süreçlerini, ekstre tasarımlarını, vb. izliyorduk.

  • Kendi bankamızın kredi kartını kullandığımızda kart ücreti ödemeyiz ama diğer bankaya ödenebilir. Unvanımdan ötürü yetkilendirildiğim “temsil ve ağırlama bütçesi” payımın bir kısmını, ekip arkadaşlarımın diğer banka kartlarının ücreti olarak harcıyordum.

Rekabet diye bir kutumuz vardı. Gelen bütün broşürleri, farklı ekstreleri, kampanyaları, vb. rakipler konusundaki tüm bilgileri kavanoz yöntemiyle orada biriktiriyorduk. Rekabet hassasiyetimiz bilindiğinden, bölgelere özel kampanyalar varsa, oradaki şubelerimiz de haber veriyordu. Ayda bir, çömezler dahil hep birlikte toplanıyor ve rakiplerimizin yaptıklarını tartışıyorduk. Bazen “bir ay beklenemez” durumlar olduğunda, elbette hemen bir araya geliyorduk.

Biz ne durumdayız?

Toplantıya katılanların rekabet konusunda sistemli bir çalışması olmadığını görünce içeriye dönmek istedim.

  • Aslında bunun akıllıca bir yöntem olmadığını biliyorum. ODTÜ İşletme’de, Araştırma Yöntemleri dersinde hocamız Kamil KozanHerkesi ayaklarından tutup kaldırabilirsin. Bir tek kendin hariç” demişti. Rakipleri tanımadan kendisini değerlendirenler, bana tam bu cümlenin öznesi gibi gelirler.
  • Bir de ağır sıklet boksörü Mike Tyson’a atfedilen “Yüzünün ortasına yumruğu yiyene kadar, herkesin bir stratejisi vardır” cümlesi var. İsterseniz, bu cümleyi de ekleyebilirsiniz.

İçeriye dönmek” deyince “İçinizde her hangi biriniz, tanınmadığı bir bayi veya acenteye gidip kargo göndererek süreci bizzat deneyimledi mi?” diye sordum. Özellikle vurguladım: “Genel Müdürlük binasının zemin katındaki dükkanı katmıyorum. Kesinlikle tanınmadığınız bir yerde, müşteri gibi sıra bekleyerek işlem yaptınız mı?

Yine SIFIR. Hiç birinin böyle deneyimi yoktu. Hatta bazı direktörler, genel müdürlük binasının zemin katındaki dükkandan bile işlem yapmıyorlar, sekreterlerini gönderiyorlardı.

Son Söz

Veriye dayalı yönetim modellerine çok inanırım. Tamam da, gelen verinin doğruluğunu bizzat denetlemeden yönetmek, bence körebe oynamaya benzer. O zaman da “körebe tuttuğunu ebeler“. Rakipler ise at koşturur.

30 Ocak 2024 Salı

Sadakat Puanı Değeri Ne Olmalı

Sadakat programlarında 1 puan’ın kaç TL edeceği müşteri algısıyla ve iletişim becerinizle ilgilidir.

=====================================

Sadakat programlarında puan hesaplaması  yazısına “Son zamanlarda çok sayıda sadakat projesi görüşmesi yaptım. Hemen herkes şu iki soruyu soruyor:

  • Hangi ürünü/hizmeti satın alana kaç puan verilmeli?
  • Bir puan’ın değeri ne olmalı

Bu iki soruyu 2 ayrı yazıda tartışalım” diye başlamıştım. Sonra da “hangi ürünü/hizmeti alana kaç puan vereceğimizi” nasıl hesaplayacağımızı tartışmıştık .

Bugün ikinci soruya yanıt arayacağız. Bir puan’ın değeri ne olmalı.

Bu sorunun yanıtı pek basit değildir. Ürüne, kişiye ve markaya özgü değişiklikler gösterir. 1 puan’ın kaç kuruş (veya lira) değerinde olacağı, tamamen müşterilerinizin algısı ile ilgilidir.

Belki de puan değerini gizlemek istersiniz. Bankalar ve basılı hediye puan kataloğu çıkaran  şirketler yıllarca puanların gerçek TL karşılığını gizlediler. Kredi kartı puan kataloglarına bakarak, birim puan değerini hesaplayamazdınız. Hesaplanamaz yapmak için bazı ürünlerde zarar edilmesi göze alınır, bazı ürünlerdeki puanlar ise şişirilirdi.

Yukarıda, bankaların puan kataloglarından bir örnek sayfa görüyorsunuz.

Kredi kartı alışverişleri ile kazanılan puan basılı katalogdaki hediyenin puanını karşıladığında, bir başvuru formu doldurulup şubeye bırakılıyordu. Banka puanları kontrol ediyor ve eğer karşılıyorsa hediyeyi müşteriye gönderiyordu.
Oradaki hediyelerden birini seçmek zorundaydınız. Üstelik, puan tamam olana kadar da beklemek gerekiyordu. “Yetmiyorsa, üstünü kredi kartıyla ödeme” imkanı da yoktu.

Bankalar açısından da sorunlu bir süreç idi. Katalog için hediye seçimi, müşterilerin puanların reel değerini hesaplayamaması için çeşitli karartmalar uygulanması, formların şubelerden alınıp Bilgi-Giriş sürecine aktarılması, hediyelerin temini, düzgün koşullarda yedekli tutulması, kargolanlaması, bozukların iade alınması, kaybolan katalogların yeniden postalanması… gibi sorunlar yaşanıyordu.

Ürün seçimi yılda bir kez yapıldığından, güncel bir müzik CD’si yer alamıyor, fiyatı değişmeyen klasik (Mozart veya Dede Efendi gibi) eserler sunuluyordu.

Bu nedenlerle puan değerinin hesaplanmaması bankalar açısından zorunlu gibi görünüyordu. Ne var ki, puanların internette ve POS’da kullanılmasını sağlayan ilk hareketin hemen arkasından (reklam afişi yukarıda) 2 yıl içinde puan değerini gizleyen banka kalmadı.

Bankalar dışında ilk olarak Türk Hava Yolları (THY) puan sistemini uyguladı. THY önce Swissair ile ortak “Qualiflyer” adlı programla başladı. Sonra kendi başına “Miles & Miles” adıyla yürüttü. Sonra Garanti Bankası ile ortak olarak “Shop & Miles” programına geçti. Şimdi “Miles & Smiles” adıyla puan programına devam ediyor.

Mil puanları gibi tamamen firma içinde yürütülen uygulamalarda da puanın eş-değeri para tutarını hesaplamak kolay değildir.

Eğer puan değerini karartmayıp müşterinin bilmesini sağlayacaksanız işiniz matematikten çok algı yönetimi olmaya başlar. Müşterileriniz puan hesaplaması yapmayı ve zor matematik denklemlerini seviyorsa, puan değerini liranın bir katsayısı veya oranı yapabilirsiniz.

  • Örneğin “1 puanın değeri = 15 kuruş” diye açıklayabilirsiniz. 7 puan = tam 1 TL yapmadığı için yine hesaplama zorlaşır.

Binlerce, onbinlerce puan almaktan ötürü mutlu olan müşterileriniz varsa, bir puanın değerini kuruşun yüzde biri (hatta binde biri) değerinde yapabilirsiniz.

  • Örneğin müşteriniz 18 milyon 641 bin 479 puanı olduğu için mutlu olur. Oysa bunca puanın değeri sadece 18,64 TL’dir.

Müşterileriniz eğer anlamlı puanların peşinde koşuyorlarsa, lira / kuruş ile aynı tutabilirsiniz.
Özetle zaten 12,65 TL değerinde puan vermişken, müşteriye isterseniz “1265 puanınız var”  veya  “126500 puanınız var”  veya “12,65 puanınız var” dersiniz. Müşterinin hangisini seviyorsa…

😉

Buradan alınacak dersler şunlardır:

  • Eğer sadece kendi ürünlerinizi veya basılı bir katalogdaki ürünleri kullanacaksanız, puan karşılığını rahatça gizleyebilirsiniz.
  • Eğer sadece sizde değil de çok sayıda işyerinde ve/veya üründe kullanılacak bir puan sistemi varsa, ister istemez satın alma değeri ile ölçülebilir bir puan değeri belirlemek zorundasınız.
  • 1 puan’ın parasal değerinin belirlenmesi finans değil iletişim konusudur.

Gördüğünüz gibi, sadakat projesi yaparken sorulardan yanıtı basit olanın hesaplaması zor, yanıtı zor olanın ise hesaplaması kolay.

Yine tekrarlayacağım. Sadece kartla ve puanla sadakat olmaz . Kart çıkarmadan önce projenin ve ilgili süreçlerin tamamlanmış olması gerekir.

Not: İlk yayınlanma tarihi: 24 Ağustos 2012