"insan kaynakları" etiketli yazılar:

16 Aralık 2019 Pazartesi

İşe Alma ve Dönüşüm

İş yaşamını takdirle izlediğim genç arkadaşlarımdan biri, sohbetimizde anlattı.

Büyük perakende holdinglerinden birinden aramışlar. Pazarlama’dan sorumlu üst düzey yönetici arıyorlarmış. Görüşme talep etmişler. Önce İK ile yüzyüze görüşmüş. Sonraki aşamada GM ile görüştüreceklerini söylemişler. Sonra, arkadaşıma şöyle bir mesaj gelmiş.


Gerçekleştireceğiniz görüşmenin detayları

Görüşme Tarihi: GG/AA/YYYY
Görüşme Saati: 18:00
Görüşme Lokasyonu: Genel Müdürlük
Görüşeceğiniz Kişiler: GM HANIM
… . ….. . . . . . . . . . . . . . . BAHADIR BEY (Ürün, Planlama, Lojistik GMY)

Arkadaşım son satırı görünce İK Hanım’la tekrar yazışmış ve “GM’e doğrudan bağlı bir pozisyon için konuştuklarını” hatırlatmış. İK Hanım bu konuda garanti vermiş.

Arkadaşım görüşmeye gitmiş.Bahadır Bey ile karşılaşmış. GM Hanım ortalıkta yokmuş.

Bahadır Bey, tanışma klişelerinden sonra daha ilk cümlede “danışman mı tutmalı, yoksa sizi mi işe almalıyız” diye sormuş. Sonra 45 dakika boyunca Bahadır Bey ona “şu firmada bunu nasıl yapıyordunuz?” “Bu şirkette şu işler nasıl yürütülüyordu?” “Şu projede bu noktalar nasıl çözümleniyordu?” gibi birçok soru sormuş.

Arkadaşım, kendisinin bilgi ve becerisini sınamak yerine ağzından laf almaya çalışan Bahadır beye, profesyonel ahlak çerçevesinde, kurum işlemlerini açıklamadan yuvarlak yanıtlar vermiş. Hatta “X şirketinde, CRM bölümü nasıl yapılandı, mobil uygulama nasıl oluşturuldu?” diye sorulduğunda “Onu x şirketi yapmadı. Ben yaptım. Ben onu yapmak için ısrarcı olana kadar akıllarında bile yoktu” demiş.

  • Biliyorsunuz, iyisiyle kötüsüyle insanın kendi projesine sahip çıkmasını [1] , [2] çok severim.

45 dakika sonra GM Hanım gelmiş. Arkadaşımın özgeçmişinden etkilendiğini söylemiş. Sonra da “Çok sık iş değiştirmişsiniz. Bu beni endişelendirdi. Biz burada uzun süre kalınmasını isteriz. Ben 25 yıldır buradayım, Bahadır Bey ise 16 yıldır burada…” demiş.

  • Bunu duyduğumda, “İşte tekkeyi bekleyen çorbayı içer” şirketlerden biri daha. Daha yetenek yönetimi (talent management) değil, personel düzeyinde adam arıyorlar demek ki” dedim. Üst düzey yönetici aradığının farkında değil.
  • Önümüzdeki Pazar günü, Dijital Dönüşüm dersinin final sınavında “Dijital Dönüşüm çerçevesinde, IK kültüründe neler değişmeli?” diye bir soru sormayı düşündüm. MBA katılımcılarının yanıtları, muhtemelen birçok İK’cı için rehber olacaktır.

Arkadaşımın GM Hanım’a yanıtını aşağıda okuyacaksınız.

Görüşme bittikten sonra arkadaşım, İK Hanıma mesaj göndermiş ve

Bu aşamada ben süreçten çekilmeyi tercih ediyorum.

Sizlerin değerli vaktinizi almamak ve iç süreçlerinizi zamansal olarak etkilememek için kararımı paylaşmak istedim.

diye bildirmiş.

İK Hanım bu kararın gerekçesini sorunca verdiği yanıt, anlamsız iş görüşmeleri yapan herkese ders olacak nitelikte:


Aslında kararımda birden çok sebep ve gözlem bulunuyor, dilim döndüğünce kendimi ifade etmeye çalışayım.

Öncelikle pozisyonun şirketteki sorumluluk alanı ve organizasyon yapısındaki yeri konusunda kafaların çok net olmadığını gördüm.

Pazarlama, dijital pazarlamayı mutlaka içine alan, CRM’in iş olarak sahibi, markanın omni channel yapısını yöneten ekip olarak görevlendirilmeli, online pazarlama, offline pazarlamadan ayrılmamalı ve tek bir strateji ile yönetilmeli. İdeal olarak da Genel Müdüre doğrudan bağlı olarak konumlandırılmalı. Sizdeki yapıda ise dijital pazarlama e-ticaret altında yer alırken, CRM uzmanları da bu departmana bağlı.  Öte yandan Bahadır Bey de işin sahibi gibi görünüyor.

Görüşmenin önemli kısmında GM Hanım’dan ziyade Bahadır Bey ile beraberdim. Kendisinin görüşme esnasında bana pozisyonun adayı olmama karşın “bizim bir danışman mı tutmamız daha doğru yoksa sizin gibi bir yönetici mi işe almalıyız” sorusunu biraz talihsiz buldum. Görüşme boyunca beni, yeteneklerimi, yöneticilik deneyim ve liderlik özelliklerimi anlamaya çalışmak yerine CRM işinin nasıl yapılacağı ile alakalı, daha çok bilgi arayan, işi öğrenmeye çalışan sorularına şaşırdığımı belirtmem gerek.  İK Hanım ile mesajlaşmamda pozisyonun bağlı yöneticisinin GM Hanım olacağını teyitleşmiştik ancak ben dün bu konuda çok emin olunamadığını hissettim.

Öte yandan GM Hanım büyük açıklık ve kibarlıkla profilimden çok etkilendiğini ancak 2-3 senede bir iş değiştirmiş olmamın kendisini endişelendirdiğini belirtti. Bu düşünceye son derece saygı duymakla beraber kendileri ile özgeçmişimi görüşme öncesinde paylaştığınızı tahmin ediyorum. Bu maalesef görüşme sağlayarak değiştirebileceğimiz bir durum değildi. Ekipleri kurarken ben de IK’na “1 sene altında 3 kez iş değiştiren adaylarla görüşme yapmayı tercih etmediğimi, onları elemelerini” belirtiyorum.

Son olarak, bende vizyon ve kültür olarak da uyuşmazlık yaşayabileceğimize karşı bir düşünce oluştu. Tek markaya uzun yıllar verilen sadakatin kişinin profesyonel deneyim ve gelişiminin önünde bir engel olduğunu düşünüyorum. Farklı global markalardan ve sektörlerden her defasında terfi ederek teklifler almamın hatta transfer ücretleri ile geçiş yapmanın bana sayısız ülkeye dair kültür, farklı iş yapış ve düşünüş yetenekleri kazandırdığına inancım çok yüksek. Dolayısıyla bunun önyargı ve endişe değil, bir zenginlik ve bendeki bir avantaj olarak görüldüğü şirketler ve yöneticiler ile çalışmayı tercih ediyorum.

Ben ilginiz ve alakanız için yeniden teşekkür etmek isterim. Sizleri tanımaktan son derece memnun oldum.

Başka bir yerde, başka bir zaman yeniden görüşmek dileğiyle.

Sevgiler.

İşin güzel tarafı, öykü burada bitmemiş.

İK Hanım, arkadaşıma güzel bir yanıt mesajı göndermiş.


Bizim için bu yorumlarınız önemli bir geribildirimdir. Ayna tuttuğunuzu ve bizi düşünmeye sevk ettiğinizi söyleyebilirim.

Görüşlerinizi samimiyetle paylaştığınız için çok teşekkür ederim.

Farklı bir ortamda farklı koşullarda tekrar karşılaşmayı gönülden dilerim,

İyi çalışmalar,

Sevgiler

Açıkçası, IK Hanım’ın mesajından etkilendim.

Neden?” diye sorarsanız… Dönüşümün (dijital dönüşüm olsun, olmasın) en önemli unsuru kültürdür. Peter Drucker “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesini boşuna söylememiştir. Bu nedenle, dönüşümün en önemli paydaşlarından biri İK yönetimidir.

Maalesef kurumların büyük çoğunluğunda IK yönetimi, bırakın “yetenek yönetimi” (talent management) uygulamayı, daha “personel – özlük işleri” düzeyini aşamamıştır.

Bu sefer, GM’den ve GMY’den daha vizyoner bir IK’cı olduğunu düşündüm. Umutlandım.

😉

03 Şubat 2018 Cumartesi

Onay Sürecinde

Dijital dönüşüme hazırlandığı iddiasında olan kurumları en zorlayan iç olgu silolaşmadır.

Dijital dönüşüm eğitimlerine katılanlar henüz beyaz yakalı olarak yeterli zaman geçirmemişlerse, silo’dan bahsedince anlamazlar. Onlara örnekler bulmaya çalışırım.

Blogda yer alan :

yazılarında, kurum içindeki silo davranışının yansımalarını görürsünüz.

İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA programında verdiğimiz Dijital Dönüşüm eğitiminin katılımcılarından biri, e-ticaret şirketinden ayrıldı ve sanayi şirketine geçti. İlk karşılaştığımızda bana şunları söyledi:

Hocam, siz silo dediğinizde ne demek istediğinizi anlamamıştım. Şimdi çalıştığım yerde silolaşmanın zirvesi var. Satış ekibi sahadan gelen bilgileri topluyor, analiz ediyor. Ama kimseyle paylaşmıyor. Sadece toplantılarda başkalarına “Siz yanlış biliyorsunuz” demek için kullanıyor

😮

Silolaşmayı nasıl anlatacağımı düşünürken, Facebook’ta gördüğüm bir tartışma aklımda ışık yaktı.

Eğer bir kurumda (ister satınalma işlemlerinde, ister IK’nın iş başvurusu değerlendirmelerinde, ister faturanın ödenmesini beklerken) birileri “Onay sürecinde” veya “Henüz imzadan çıkmadı” diyorsa, ORADA SİLO VARDIR.

🙁

25 Eylül 2017 Pazartesi

Müşteri Şekillendirir

Birkaç gün önce Facebook’ta Özge Doğan’ın bir iletisini gördüm.

Altına yorumumu yazdım “Çok mağazalı kurumlarda, kurum kimliğini zorlasalar bile müşteri kitlesi çalışanların kişiliğini şekillendiriyor. Birkaç tane örnek biliyorum.

Bu vesileyle, bahsettiğim örnekleri yazayım.

🙁

Akaryakıt dağıtım şirketleri (Shell, BP, Petrol Ofisi, Opet, vb.) en iyi okullardan başarılı mezunları işe alırlar. Bu gençleri 3 – 5 ay eğitirler. Sonra 7 – 8 bayiden sorumlu Bölge Müdürü olarak görev yerine gönderirler.

Kişilikleri, gittikleri yerdeki bayilere göre şekillenir. Bayiler eğer basiretli iş adamlarıysa pek sorun olmaz. Eğer akaryakıt istasyonlarının sahipleri aşiret veya karapara bağlantılı kişilerse… bu gençler onların davranış biçimlerini, bakış açılarını, söylemlerini kopyalamaya başlarlar. İyi eğitim almış pırıl pırıl adam gider, kabadayı üslubu olan maço erkek ortaya çıkar.

İyi okulların başarılı mezunları, TV dizilerindeki şahsiyetlere dönüşürler.

🙁

Kafe zincirleri, işe aldıkları elemanları zorlu bir eğitimden geçirirler. Kahvenin geçmişi ve pişirilme yöntemleri konusunda uzman düzeyine ulaştırırlar.

Kafe zincirlerinden birinin Bebek mağazasında oturuyordum. Eleman, bir plastik salata kabına su koydu. Hemen kapının dışına, yaz günü dili dışarıda gezen köpeklerin içebileceği bir yere yerleştirdi.

Çok hoşuma giden bu durumu kurumda çalışan arkadaşlarımla paylaştım. Onlar bu davranışın “mağazaya özel” olduğunu anlattılar.  Müşteriler de benzer şekilde davrandığı (bir salata kabına su doldurup kaldırıma koyduğu) için, çalışanlar kopyalıyorlarmış. Aynı kurumun taşra mağazalarında çalışanların, bilgi olarak diğerleriyle farkları olmasa bile, davranış açısından hiç de böyle değillermiş.

😉

Kurumların “anlı şanlı” IK’cılarına iş düşüyor. Siz onların bilgilerini arttırıyorsunuz ama – maalesef – davranışlarını müşterinin şekillendirmesine izin veriyorsunuz.

Kurum kimliğiniz en iyi örnekle değil, müşterinin şekillendirdiği en kötü örnekle anılmaya başlıyor.

Maalesef.

🙁