Kriz var ama kurumda ivedilik duygusu yok. “Bekleyelim, daha sonra duruma göre ne yapacağımıza karar veririz” diyenler çoğunlukta. Yıllarca böyle yapılmış. Bugün çeşitli kurumların yönetim kademelerinde olanlar daha çömezliklerinde bu yöntemi öğrenmişler. İşleri akışına bırakıp kulağının üzerine oturma yöntemine “Kennedy yöntemi” diye de isim takılmış.

Kennedy’nin böyle bir karar verme yöntemi olup olmadığına baktım. Hiçbir yerde, “Kennedy karar vermeyip olayları akışına bırakırdı” gibisinden bir şeyler okumadım. Aksine, HBR’ın bir makalesinde  Domuzlar Körfezi Çıkarması hezimetinden sonra ortak karar verme konusunda yapılan yenilikleri anlatıyor. Son paragraflardan birini aşağıya alıyorum.

President Kennedy’s redesign of his decision making process has had enormous influence on today’s management thinking on leading teams. The idea of instilling candid debate to avoid groupthink has become a guiding principle in many business school classrooms and boardrooms.

Naçizane tercümesi (daha iyisini önerirseniz, değiştireyim)

Başkan Kennedy’nin karar verme sürecini yeniden tasarlaması, günümüzün ekip liderliği konusundaki yönetim düşüncesi üzerinde muazzam bir etkiye sahip oldu. Grubun ortak dolduruşa ulaşmasından kaçınmak için samimi bir tartışmayı aşılama fikri, birçok işletme okulu sınıflarında ve yönetim toplantılarında yol gösterici bir ilke haline geldi.

Ara not: Makalenin HBR’da yayımlanma tarihi Kasım 2013. Oysa biz bu olguyu 1979-1980 ders yılında okumuştuk. Arada 33 sene var. Bu vesileyle, bizi yetiştiren ODTÜ İşletmecilik’teki değerli öğretim üyelerine şükranlarımı tekrar iletiyorum.

Makalenin mutlaka okunmasını öneririm. Bir yerlerde Türkçe tercümesi vardır, biliyorsanız lütfen link verin.

MBA ve doktora nedeniyle oldukça uzun süren öğrencilik hayatım boyunca okuduğum Karar Verme konusundaki eğlenceli yazılardan birinde, İngilizcede hepsi D harfiyle başlayan bir yazı aklımda kalmıştı.

Bu blog yazısını hazırlarken araştırdım. Maalesef bazı eski ders ve referans kitaplarımı birilerine vermişim. Google’da 30 yıldan eski kaynakları bulmak kolay değil. Aklımda kalanları ve Google’da bulduğum diğer benzerlikleri bir araya getirdim.

😀

Aklımda kaldığı kadarıyla…

“Eğer karar vermek zorunda kalırsan…

• • Delete (Drop) – konuyu gündemden düşür, ortadan kaldır, böyle bir sorun yokmuş gibi davran. Bunu yapamıyorsan…
  • Defer (Delay) – Hemen karar verme. Kararı ertele, geciktir. Belki bu arada kendi kendine çözülür. Bu da olmuyorsa…
  • Delegate – Kararın sorumluluğunu başkasına yükle. Tercihen sana bağlı biri de olmasın.

Bunları beceremezsen, başka çare kalmamışsa

• • Decide – Karar ver. Kimin, neyi, nasıl yapacağını anlat. Baktın ki bu da iyi çalışmadı…
  • Do – O da olmazsa kendin yap”

😀

Bu arada, 40 yıldan uzun süren iş hayatım boyunca, yukarıdaki aşamaların sadece ilk üçünü uygulamak (sorunu görmezden gelmek; erteleyip kendi haline bırakmak; ateşten topu başkasının kucağına itelemek) için elinden geleni yapan, zorunlu kaldığında karar verince de hiçbir önemli kararını yazılı iletmeyen – maalesef bununla da övünen – ve buna rağmen patron tarafından hemen kapıya konulmayan, aksine takdir edilen çok sayıda üst düzey yönetici gördüm.

🙁

Birçok yazıda bahsettiğim [1] , [2] , [3] kriz senaryosu konusuna gelmedik bile…

O başka bir yazının konusu

😉

Bazı yöneticiler “Bana sorun getirmeyin” derler.

Aklınızdan şu cümle geçer:

“Madem sorunlarla karşılaşmak istemiyorsun, neden yönetici koltuğunu işgal ediyorsun”

Haklısınız. Yönetim kademelerinde basamaklar artıkça, sorunlarla uğraşılacak.  Orada olma nedeni, karar vermek ve uygulatmak olmalı…

Herşey düzgün giderken, yöneticinin kararlarına ihtiyaç yok ki…  Ancak bir olay durumunda karar verdiği zaman kendisi var.

😛

Çook önce yazmıştım. Üzerimde çok emeği olan hocam Prof. Dr. Osman A. Ataç’ın sınav sorusu:

“Şirket el kitabı (organization manual) ne zaman plan yerine kullanılır?”

Artık yanıtlayabiliriz değil mi?

😀

“Bana sorun getirmeyin” diyenler “teflon” yönetici sınıfıdır.  Sorunlar onlara bulaşmaz.  Kayıp gider. “Ne olur, ne olmaz” diyerekten hemen her karardan sıyrılmanın yolunu ararlar. Kocaman gövdeleri olmasa bile zekaları esnektir.

Siz de atasözlerinden medet umarsınız. Söyleyemeseniz bile aklınızdan geçer.

“Koyunun olmadığı yerde, keçiye Abdurrahman Çelebi derler”.  Emret müdürüm… Emretmez…

😛

Esneklik  konusundaki yazıma yorum yapan Can  sormuş: “Peki esnek olmak nedir ?” diye…

Önce kurumları örnek vererek başlayalım. Yarın da bireyleri konu edeceğiz.

Kurumlar, her gün değişen ortamları doğru yönetebilmek için planlama yaparlar.   Eğer planlama yapmazlarsa, zaten rüzgarda savrulurlar (bunu da örneklemiştim).  Planlar aslında, stratejiler doğrultusunda geliştirilir. Stratejiler de “uzun vadeli hedeflere nasıl ulaşılacağı” sorusunun yanıtı olarak geliştirilirler. Hedef ise vizyon ve misyonun bir parçasıdır.

Yeniden sıralamak gerekirse, önce vizyon ve misyon belirlenir. (Bu kavramları küçümseyenleri hiç anlamam.) Bu doğrultuda, uzun vade hedefler saptanır. Bu hedeflere ulaşmak için stratejiler belirlenir. Sonra da strateji, yıllık veya 3 – 5 yıllık planlara dökülür. Sonra da bütçe, vb.. gelir.

Strateji’yi günlük olaylara bağlı olarak değiştirirsek “İdeal’imin ölümü” yazısında  da anlattığım gibi, pazardan silinebiliriz bile…

Piyasada oluşan bir değişiklik, hedeflerimizi değiştirmemizi gerektirmiyorsa, strateji değişmez ama taktiksel tepki gösterilir.  Rakibin promosyon kampanyasına, siz de yanıt verebilirsiniz. Ama, asıl çizginizi ve yolunuzu kaybetmeden, imajınızı anlamsızlaştırmadan…

Esneklik, piyasa değişikliklerini incelemek ve gerekli koşullarda strateji değiştirmeye hızlı karar vermektir. Hedeflerimizi zaten doğru saptamışsak pek sık değiştirmeyiz, ancak süreç içinde bir çok taktik uygulayabiliriz.

Internet oluşumlarında da “anlamlı gelir modeli”niz yoksa, esnek değil kararsız davranırsınız. Anlamlı gelir modeliniz zaten stratejinizin bir parçasıdır. Elbette onu da etkileyen faktörler vardır, ama aniden ortaya çıkmazlar.

Son söz, Churchill’e (bildiğim kadarı ile) ait “iyi işler planlanarak yapılır, diğerleri oluşuverir”