Dün yayımladığım yazıda sorduğum:

• Benim olası müşteri bilgisi başına 2 doları kabul etmeyip, kart kullanan müşteri başına 100 dolar önermemin;
• Odea Bank’ın “arkadaşını getir” deyip gelen müşteri başına 1500 TL önermesinin;
• Bankaların “maaş ödemesini bize getirin, şu kadar değerde para yatıralım” tekliflerinin

arkasında nasıl bir hesaplama vardır? Bu hesaplamaya CRM terminolojisinde ne diyoruz? sorusuna gelen yanıtları yorumlarda okuyabilirsiniz.

ChatGPT Diyor ki

Sayın Gülşen Yeğin, sınav sorusunu ChatGPT‘ye sormuş. Yanıtını paylaştı. Şöyle:

Bankalar, kurumlara sundukları maaş promosyonu tekliflerini genellikle müşteri yaşam boyu değeri (Customer Lifetime Value – CLV) ve kârlılık analizi gibi kriterlere göre belirlerler.
CRM terminolojisinde bu tür tekliflerin hesaplanması ve yönetilmesi birkaç farklı başlık altında ele alınır:

1. Customer Lifetime Value (CLV) – Müşteri Yaşam Boyu Değeri

Kurumun getireceği maaş müşterilerinin bankaya uzun vadede sağlayacağı toplam gelir hesaplanır.
Bankalar, sadece bir defaya mahsus değil, müşterinin hesapta kalma süresi boyunca oluşturacağı finansal değeri hesaba katar.

2. Segmentation & Profiling – Segmentasyon ve Profilleme

Kurumlar, çalışan sayısı, çalışan profili (maaş seviyesi, sektör, harcama alışkanlıkları vb.) gibi kriterlere göre farklı segmentlere ayrılır.
Örneğin, yüksek gelirli çalışanları olan bir kurum daha yüksek promosyon alabilir.

3. Profitability Analysis – Kârlılık Analizi

Bankalar, maaş müşterilerinin banka ürünlerini (kredi, kredi kartı, sigorta vb.) ne kadar kullanacağını tahmin ederek teklif sunar.
Eğer getirilecek müşteri kitlesi bankanın ürünlerini aktif kullanıyorsa, promosyon miktarı artabilir.

4. Acquisition Cost vs. Retention Value – Kazanım Maliyeti vs. Tutundurma Değeri

Yeni müşterilerin banka için maliyeti (promosyon bedeli, operasyonel giderler) ile elde edilecek uzun vadeli gelir karşılaştırılır.

5. Campaign Management & Personalization – Kampanya Yönetimi ve Kişiselleştirme

CRM sisteminde kampanya yönetimi modülü kullanılarak, farklı kurumlara özel promosyon teklifleri hazırlanır.

CRM içinde bu sürecin yönetimi “Teklif Yönetimi” (Offer Management) veya “Anlaşma Yönetimi” (Deal Management) modülleriyle yürütülür.

Banka, kurumun büyüklüğüne, çalışanların banka içindeki potansiyel değerine ve sadakatine göre teklif belirler.

 

Yaşam Boyu Değer

Örnek olayda Telsim ile pazarlığımızı anlattım. Toplantıya gitmeden çok önce, Demirbank için “ürün bazında yaşam boyu değer” (YBD) ve “yeni müşteri edinme maliyeti” (MEM) hesaplarını yapmıştım.

Önemli not: Aynı müşteriye sunabileceği birden çok ürünü olan (bankalar gibi) kurumlar, ürün bazında yaşam boyu değer hesaplamak zorundadır. Sonra, çapraz satış sırasına ve özelliklerine göre müşterinin YBD’i çıkartılır.

Eğer MEM > YBD ise kurumun karlılığı giderek azalacak, zamanla eksiye dönecektir. Dolayısıyla,  yeni müşteri edinme maliyetinin üst sınırı (eğer YBD hesaplamışsanız) bellidir. Demek ki ilk olarak “ürün bazında YBD” hesaplanır. EVET, “yaşam boyu değer” en önemli kavramımızdır.

şekil 1 – Yaşam Boyu Değer eğrisi

Bir kurumun giderlerini ve gelirlerini (para ekseni),  müşterilerin ilişki süresi ile (zaman ekseni) kıyasladığımızda, bu eğriyi elde ediyoruz.

Bebek bezinden, finansman ürünlerine kadar, hemen her sektör için bu eğri geçerlidir. Aşamaları şekil 2’de görebilirsiniz.

şekil 2 – YBD eğrisinin aşamaları

1 – Yeni müşteri kazanma maliyeti: Yeni bir dükkan veya şube açmak, öncesinde yaptırdığınız saha ve potansiyel araştırması, broşür göndermek, reklam yapmak, etkinliklerle kendini tanıtmak, rakibi bırakıp gelsinler diye abartılı teklifler sunmak… Tüm bu maliyetleri kazandığımız müşteri sayısına böleriz, ortalama yeni müşteri kazanma maliyeti elde ederiz. Bu nedenle eksi’den başlar. Müşteri ilişkisi devam ederse artıya doğru gider.

2 – Başabaş noktası: Müşteri satın almaya devam ettikçe, alışveriş yaptıkça para kazandırmaya başlar. Böylece bir süre sonra ilk kazanım süresince harcanan bedeller geri alınır.

3 – İlişki süresi: Müşterinin ayağı alışır. Belli bir sıklığa ulaştıktan sonra, doygunluğa ulaşır. İşlem yaptıkça kârlılığa katkıda bulunur.

4 – Düşüş dönemi: Müşteri yavaş yavaş hedef kitleden çıkmaya başlar. Yaşı artar, bazı yemekler dokunur, bazı yolculuklardan kaçınır, emekli olduğu için eskisi kadar iş seyahati yapmıyordur, sizin hizmet ettiğiniz koşulları sağlamıyordur, eskisi kadar para kazanamaz dolayısıyla o kadar çok harcayamaz…

5 – Terk: Müşteri büyür ve bebek bezi kullanmamaya başlar, araba kullanamayacak kadar yaşlanır, artık bazı yiyecek ve içecekler ona dokunuyordur, rakiplerin teklifi hoşuna gider ve sizi bırakır, o sizi bırakmak istemeyecektir ama şirketi başka bir kurumla (örneğin başka bankayla maaş ödemesi) anlaşması imzalar, hatta…  müşteri ölür.

Özetle, YBD hesaplamasının en önemli konuları, birim işlemlerden kazanılan para ve ilişkinin süresidir.

Çapraz Satış

Mevcut müşteriye yeni bir ürün sattığımızda ne olduğunu, YBD eğrisi üzerinden izlersek…

… zaten müşteri edinme maliyeti ödenmiştir. Dolayısıyla çok fazla masraf yapmadan, yeni ürün kullanımı sayesinde kazançlarımız (kırmızı eğri ile zaman çizgisi arasındaki alan) genişlemiştir (kesikli mor çizgi ile zaman çizgisi arasındaki alan).

Birden çok ürünün kullanılması, müşterinin kurum ile ilişki süresini de uzatmaktadır. Biz bunu sadakat kısmında inceleyelim.

 

Sadakat ve YBD

Müşterinin sadakatini artırdığımızda ilişkinin süresi artar. Zorunlu olmadıkça bizi terk etmez. Aşağıdaki şekle göre, kırmızı çizgi ile kesikli mor çizgi arasındaki alan kadar daha para kazanırız.

Bankacılık örneğine dönersek… müşteri bizden memnunsa, çalıştığı kurum başka bankayla maaş ödemesi anlaşması yaptığında bile

• otomatik ödemelerini yeni bankaya aktarmaz,
• bizim kredi kartımızı ağırlıklı olarak kullanmaya devam eder,
• başı sıkışınca krediyi bizden kullanır,
• mevduatını bizde tutmayı sürdürür.

 

Özetle

Sorunun yanıtında geçmesi gereken temel CRM kavramları (sayılar ChatGPT’nin sıralamasına göre)  (1) Yaşam Boyu Değer [YBD] ve (4) Yeni müşteri edinme maliyeti. Elbette sınavda tam not almak için bu kadarı yetmez. Yöntemi de anlatmak gerek.

Yöntemi bir başka yazıda biraz daha ayrıntılı işlemek isterim. Kabaca söylersek, gelecekte nasıl davranacağını bilmediğimiz bir kişiye teklif yaptığımız için, Segmentasyon ve Profilleme (2) ile benzerlerinin mevcut davranışı analiz edilerek bir tahmin modeli oluşturulur.

Kârlılık Analizi (3) zaten listedeki 1 ve 2’nin doğal sonucu. YBD yazdıktan sonra Karlılık Analizi ekleyince “tekrar” gibi algılıyorum.

Bana kalsa Kampanya Yönetimi ve Kişiselleştirme (5)’den bahsetmezdim. Bu konuda bir kavram değil, araç olarak nitelendiriyorum.

Not: Eş zamanlı olarak Linkedin’de yayımlandı

 

 

Bürokrasi diye eleştirdiğimiz ^[a] konuların çoğu amaçlara ulaşmak için geliştirilen araçların, amaç yerini almasından kaynaklanır.

😉

Örneğin:

Amaç trafiğin güvenli ve düzenli biçimde akmasını sağlamaktır. Bunu amaca ulaşmak için araçlardan biri de kurallara uymayanları cezalandırmaktır.

Kırmızı ışıkta geçilmesini, emniyet şeridinde gidilmesini, ters yola girilmesini engellemek için bir yerde gizlenip yapanı yakalamak mı trafiğin akışını güvenli ve düzenli yapar; yoksa bunların olabileceği yerde bulunup zaten kimsenin yanlış yapmamasını sağlamak mı?

Amaç trafiği düzenlemek değil de ceza kesmek olursa, ceza kesecek kişinin olmadığı yerde her türlü yanlışı yapmak mubah görülmeye başlanır.

Kırmızı ışıkta geçeni yakaladınız… Ama daha siz yakalamadan önce bir kazaya neden olursa, kendinizi haklı hisseder misiniz?

🙁

Diğer bir örnek de Bütçe çalışmalarıdır.

Bütçeler aslında planlama için bir araçtır. Olası hedeflere ulaşmak için nelerin, hangi maliyetlerle yapılacağını ve ne kadar kâr edileceğini belirlemeye yarar. Bu araç, amaca dönüşür. Senenin son 3 ayı boyunca gelecek yılın bütçesi hazırlanır. Yetersiz yöneticilerin sorumluluk üstlenmemek için yeni çıkan bir fırsatı “Bütçede yok” diye reddedebilirler. Bunu engellemek amacıyla, gereksiz zaman alan ve hayata geçirilmeyen senaryolar üretilir.

🙂

Başka bir örnek de denetleme (teftiş)dir.

Denetlemenin amacı, işlerin önceden belirlenmiş hedeflere uygun gidip gitmediğini belirlemektir. İş yapma kuralları, aslında hedefe ulaşmayı kolaylaştırmak için saptanmıştır.

İlkokuldan beri, “müfettiş geliyor” denildiğinde ürkeriz. Müfettişin bizi değil, öğretmeni denetlediğini bilmeyiz.  Bizi sınava çektiğini düşünürüz.

İş hayatımdaki 35 yıl boyunca, kurallara uyulup uyulmadığını denetleyen, bu yönde çok saçma şekilde (örneğin “imzayı sayfanın yanlış yerine attın” diyerek) cezalandıran çok müfettiş gördüm. Ama hedeflerin gerçekleşmesiyle ve gerçekçi risklerle ilgilenenlerin sayısı sadece birkaç taneydi.

🙂

Unvanlar da bu değişimin bir parçasıdır.

Mesleğin yerini unvanlar alıverir. Mesleğini sorarsın, unvanlarını söyleyerek yanıtlarlar: Genel Müdür Yardımcısı, Başhekim, Operasyon Müdürü, Tedarik Kanalları Uzmanı, Okul Müdürü, Kürsü Başkanı, Kreatif Direktör, Evrak Memuru…” olduklarını söylerler.

😛

Bu sorunların bir kısmı bürokrasiyle ilgili görünebilir. Aslında hepsi, yetersiz insanların yanlış yerde durmasıyla ilgilidir. Bürokrasi icat edilmeden önce de imparatorluklar yıkıldı, kurumlar perişan oldu.

Bürokrasiyi tartışma konusu yaparken, “hangi bürokrasi tanımı” diye sormamın nedeni de budur.

😉

Bütçe’nin Türkiye’deki kullanımı genellikle “Bütçede yer almadığı için onaylanmadı” veya “Sene sonu yaklaştı, bütçeyi kullanmazsak gelecek sene para verilmez. Harcayalım” şeklinde ortaya çıkıyor. Özellikle kamu kuruluşlarının eğitim harcamaları ikinci örneğe fazlasıyla uyuyor.

Oysa Plan ve Bütçe yazısında vurguladığım gibi bütçe hem planlama hem de performans ölçme aracıdır.

En basit şekliyle anlatmaya çalışayım…

Diyelim ki bütçeyi şöyle hazırladınız. “10 liradan 10 adet üreteceğiz ve 12 liradan satacağız. 20 TL kar edeceğiz.”

Sene sonu geldiğinde gördünüz ki, 12 liradan 8 adet üretmişsiniz ama 15 liradan satmışsınız.  24 TL kar etmişsiniz.

😀

Sonuçları yorumlarsak:

• Birim üretim maliyetiniz 10 TL varsayıldı, 12 TL oldu.
• 10 adet üretebileceğinizi iddia ettiniz, ancak 8 adet üretebildiniz.
• Toplam üretim maliyetiniz 100 TL değil 96 TL.
• Birim satış fiyatı 12 TL olur dediniz ama 15 TL’den sattınız.
• Cironuzu 120 TL tahmin etmiştiniz, bildiniz.
• Beklediğinizden daha karlı çıktınız.

Nihayetinde 20 TL yerine 24 TL kâr ettiniz. Bununla mutlu olup rahat uyur musunuz? Veya kendinize

• Satınalma ve üretim departmanları maliyetlerden haberdar değil mi?
• Üretim departmanı kendi kapasitesini bilmiyor mu?
• Satış departmanı daha fazlaya satabilecekken (“hedefleri geçtik” demek için) fiyatları sene başında düşük tutmuş mu?
• 10 adet üretebilseydik (24 TL’den daha fazla) 30 TL kâr edebilir miydik?

diye sormaz mısınız?

😉

Hangisi? Başka?…

😮

Resim şuradan alıntıdır