Müzakere konusunda aldığım ilk iki eğitimi daha önce [1] – [2] paylaşmıştım. Bankalarda çalıştığım zamanlarda birkaç kere müzakere teknikleri eğitimlerine katıldım ama hiçbiri klişeleri veya daha önce öğrendiklerimi aşamadı. Ancak, sonraki iş hayatımda en derin iz bırakan müzakere eğitimi de yine o zamanlarda geldi.

Bir gün, o zamanların ünlü eğitim şirketi FED Training’in patronu (rahmetli) Arman Kırım aradı. Müzakere konusunda dünya çapında bir eğitmenin geleceğini, sadece 12 kişinin katılacağı özel bir seans olacağını söyledi. Zaten pazarlık ve müzakere konularını bildiğimi sanıyordum. Hatta Arman’a “Ben bunları yeterince gördüm” dedim  ama ısrarlara dayanamadım.

Büyük Resmi Anlamak

Eğitime katıldığımda, Arman’ın dediği gibi çok seçme katılımcılar olduğunu gördüm. Sigorta şirketi genel müdürü, banka ve leasing şirketi GMY’leri, büyük nakliyat şirketinin patronunun veliaht oğlu, Japonca bilen ve Japonlarla pazarlık yapıldığında o dili bilmeyen bir finansçı gibi masada yer alan müzakere ustası, vb… Hatta bizzat Arman da öğrenci gibi katıldı. Bu ustaların arasında çömez kalmıştım.

İlk gün, müzakereye ilişkin bazı klişeler konuşuldu. Farklı olarak, psikometrik test yapıldı. Kişiliğimiz konusunda temel noktalar ortaya çıktı. İkinci gün, daha önce benzerini görmediğim bir müzakere senaryosu oynandı. Senaryonun gerçekçi olması için (bugünün parasıyla) herkes kendi cebinden 1000 lira koyacaktı. Ayrıca Arman, kazanan gruptakilere FED training çantaları ve tişörtleri de vermeyi taahhüt etti. Kazanan grup hepsini alacaktı.

12 kişi 4 gruba ayrıldı. Gruplardan birinde Arman, diğerinde (onun sınıf arkadaşı olan) banka GMY Osman Bey, üçüncüsünde Japonca bilen müzakere ustası Zafer Bey ekip lideri konumundaydılar. Bizim grupta benden başka bir leasing şirketi GMY ve nakliyat şirketi veliahdı vardı.

Üçer kişilik gruplar arasında kura çekildi ve karşılıklı müzakere grupları belirlendi. Biz Zafer Bey’in grubuyla, Arman’ın ekibi de Osman Bey’in grubuyla kapışacaktı. Her gruba, diğer grubun psikometrik test sonuçları verildi. Böylece rakiplerimizin psikolojisini tanımamız sağlandı.

Oyun senaryosu ise belli bir vakadan oluşmuyordu. Çeşitli renkler ve puanlar vardı. Örneğin,

• Siz kırmızı dediğinizde rakip de kırmızı derse, her iki tarafa da eksi 4,
• Siz kırmızı dediğinizde rakip mavi derse, size +6, rakibe eksi 2,
• Siz mavi dediğinizde rakip yeşil demişse size +4, rakibe +2…

Bu şekilde 3 rengin tüm kombinasyonlarına ilişkin senaryolar vardı. Elimizde rakiplerimizin psikometrik testleri olduğu için, “Onlar bizim şu rengi söyleyeceğimizi düşünür ve bu rengi söylerler. Ama biz öbür rengi söylersek onlardan daha fazla puan alırız” gibi varsayımlar yaparak müzakereyi yürütmemiz bekleniyordu.

Grup kendi arasında tartışma yaptıktan sonra ilk renkler kağıda yazılıp eğitmene veriliyor. İlk seans sonrasında rakiplerle buluşuluyor. Sonra her biri azami 10 dakika süren seanslarda grubun belirlediği renk kâğıda yazılıyor eğitmene veriliyor. Eğitmen renklere göre puanları açıklıyor. Rakipleri görmeden, sadece onların söylediği renkleri ve puanlarımızı öğrenip varsayımlarla tahminlere devam ediyoruz. Süreç içinde 4’üncü ve 7’nci turlardan sonra tekrar rakiplerle bir araya geliniyor. 10 tur olunca bitiyor. Hangi grup en yüksek skoru elde etmişse, o birinci olup ödülleri kazanıyor.

Ben, büyük Japon şirketleriyle anlaşmalar yapan kurumların baş müzakerecisi Zafer Bey’i yenmeyi kafama koymuştum. Sanırım onlar da kendini benzer bir heyecana kaptırmıştı. 1, 4 ve 7’inci turlardan sonraki buluşmalar pek kısa ve verimsiz oldu. Son tura geldiğimizde, “Tamam… Yendim” diye düşünüyordum.

Tüm katılımcılar bir araya geldiğimizde, müzakere konusundaki en ağır ama en verimli dersimi öğrendim. Diğer 2 grup, daha ilk tur sonrasında bir araya geldiklerinde aralarında anlaşmışlar. Gruplardan biri en kötü, diğeri en iyi seçimi yapıyorlar. Böylece fark çok açılıyor. Bir grup aşırı puan kazanıyor. Anlaşmaları da şöyle: toplanan parayı paylaşacaklar, 3 kişi bel çantalarını, diğer 3 kişi tişörtleri alacak. Böylece herkes kârlı çıkacak.

Ben, Zafer Bey’i yenmek için ego tatmini peşinde koşarken, asıl hedefi kaçırmışım. Hem parayı, hem de ödülleri kaybettim. İşte o zaman, daha önceki oyun senaryolarında başarılı gibi gözükmemin ne kadar aldatıcı olduğunu, aslında müzakere kavramından çok uzak olduğumu anladım.

Gerçek hayattan esinlenmiş bir uygulama senaryosu ve rollere bürünme olmamasına rağmen, düşünsel açıdan beni en zorlayan müzakere eğitimi olmuştu.

😉

Gerçek Hayat Uygulaması

2003 senesinde bankada çalışırken bazı faaliyetlerin “outsource” edilmesi gündeme gelmişti. Konu ile doğrudan ilgili değildim ama bizim tarafın toplantılarına beni de çağırdılar. Yukarıda anlattığım eğitimlerden ders almış bir kişi olarak bir fiyatlama modeli hazırladım. Model, her iki tarafın da karlı olmasına yönelik hazırlanmıştı. Bizim açımızdan, kabul edilebilecek en yüksek fiyat ile yüklenici açısından kabul edilebilecek en düşük fiyat arasında kalan “müzakere tabanı”nı belirlemeye yönelik bir çalışma yapmıştım.

Yüklenici adayı, işi almak için adeta “ne fiyat olsa yaparım” diyordu. Dolayısıyla, bizim açımızdan hayal denebilecek kadar düşük bir fiyat teklif ettiler. Üstelik, caymayacaklarını göstermek için 1.5 milyon dolar teminat mektubu vereceklerdi.

Bankada yaptığımız toplantıda “bu bakış açısının doğru olmadığını “kazanç-kazanç” olmayan anlaşmaların bozulacağını” söyledim. 20+ sene sonra bile hatırladığım sıkı bir azar işittim. “Sen onların nasıl kar edebileceğini düşüneceğine, bizim karlılığımıza odaklan” dediler. Zaten dışarı verilen işler benim ilgi sahamda değildi, sonraki toplantılara girmedim. Herkes de memnun oldu.

Anlaşma imzalandı. Teminat mektubu alındı. Devirler yapıldı. Yüklenici işe başladı. Kısa zaman içinde yüklenicinin yakınmaları duyuldu. Üç-dört ay sonra, yüklenici “ayda 250,000 dolar zarar ediyorum” dedi ve çözüm bulunmasını istedi. Bizimkiler “İşi almak için bu fiyatı sen verdin” dediler. “1.5 milyon dolarlık teminat mektubun var” dediler… Ayak diremeyi sürdürdük. Defalarca toplantılar yapıldı. İlerleme olmayınca, yüklenici firmanın patronu “İsterseniz teminat mektubunu bozdurun. Faaliyeti durduruyorum” dedi.

Ayda 250 bin dolar zarar ettiğine göre, faaliyeti durdurduğu andan itibaren zarar sürekli olmuyor ve 1,5 milyon dolar teminat mektubunun bedeli ile 5 – 6 ay içinde başabaş noktaya geliyordu.

Bu sefer, banka tarafı başladı, “etme, eyleme” demeye… Firma ile yeniden masaya oturuldu. Sözleşme yenilemesi zorunluydu. Daha önceki toplantılarda bulunan – beni “onların nasıl kar edeceğini düşüneceğine bizim karlılığımıza odaklan” diye azarlayan – üst yönetimin büyük çoğunluğu sorunların giderilmesi için yapılan toplantılarda yoktu. Hepsi de haklı 😛 gerekçeler bulmuşlardı. Bir önceki sözleşmeyi hazırlayan teknoloji ekibi ortadan kayboldu. “Biz teknik kısmı ile ilgilenmiştik. İşimizi bitirdik” dediler. Operasyonel konular dışarıya verilmişti ama bankanın  operasyoncuları da “yönetim ne istemişse, biz onu yaptık” dediler. Müzakere toplantılarını, banka adına benim yönetmem istendi. (Burada, hüzünlü bir gülümseme var.)

Toplantılar yapıldı. Sorun çözüldü. Yaklaşık bir yıl önce önerdiğim fiyatlama modelinin uygulanmasına karar verildi.

Sözün özü

İş hayatımın sonraki aşamalarında hep kazanç-kazanç oluşturmaya çalıştım. “Siz diğer tarafı değil, sadece bizi düşünün” diyen yöneticilerin kendilerini nasıl çıkmaza soktuklarını izledim.

Kazanç-kazanç ilişkisi çok konuşulur. Ancak satıcılar ve/veya yükleniciler ile görüşülürken çoğunlukla “öldüren fiyat” alınmaya çalışılır. Satın alma Müdürü’nün performansı, öldüren fiyata ne kadar yaklaşabildiği ile ölçülür. Eğer müşteri iseniz, B2B işlemlerde “müşteri kraldır” kavramına değil “stratejik ortak” kavramına yatırım yapın. Kendinizi, satıcı/yüklenici tarafından “kaybı göze alınmayacak müşteri” statüsüne getirin. Aksi takdirde, sürekli olarak sorun giderme toplantıları yaparsınız.

Evet… Müzakereyi, bir kerelik pazarlık diye algılayanlar, iş hayatında daha büyük zararlara neden oluyorlar. Tecrübeyle sabittir.

Bu yazı BrandMap’in Mayıs-Haziran 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Yıllar önce, “Biz bir aileyiz” diyen patronlar üzerine görüşlerimi yazmıştım. Sonunu da şu şekilde bağlamıştım.

Patronunuz eğer “Biz bir aileyiz” diyorsa, siz yüksek sesle söyleyemeseniz de içinizden haykırın: “Hayır, biz bir ekibiz… Ya da hiçiz.”

😉

Bugün ise, “Biz bir ekibiz” sözünü durmadan tekrarlayan iş arkadaşları veya patronlar konusunda düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Yıllarca takım sporları yapmış bir kişi olarak, bu “biz bir ekibiz” denilen zamanları, ekip oyuncusu olduğum günlerle karşılaştırır ve kararımı buna göre veririm. “Gerçekten biz bir ekip miyiz?”

Aşağıda çeşitli örnekler var…

Takım arkadaşları önemli anlarda birbirinin arkasında durur. “Arkada durmak” deyince birbirinin arkasına sığınmak ve işler kötü gidince oklara başkasını hedef yapmak için değil.  Eğilene çarpmak, tökezleyenin üstüne basmak için de değil… Arkadaş sözünde geçen “arka” kavramı gereğince, kimsenin arkasını kollamanıza gerek bırakmayacak şekilde gerektiğinde sırt sırta savaşmak için.

Takım kaptanı ise, sadece arkada durmaz, yerine göre en önde gider. Zor durumlarda ekibi motive eder, ekibin misyonunu anlatır. Vizyonu, elinizi uzattığınızda neredeyse değebileceğiniz kadar somut biçimde hayal etmenizi sağlar.

İş arkadaşınız veya patronunuz bir iş toplantısı sırasında, diğer firmada çalışan bir kişiye sizin yerinizi veya o sırada toplantıda bulunmayan bir arkadaşınızın yerini teklif ediyorsa, fazla düşünmenize gerek yok. Sakın ola ki bunu bir şaka gibi düşünmeyin. Sizin de bulunduğunuz bir iş toplantısında, gerek sizi gerekse kendi ekibini aşağılamanın bundan daha uygun bir yolu olamaz. Bu kişi(ler) ile çalışmamak, ilk fırsatta kendinize bir iş bulmak için elinizden geleni yapmalısınız.

Takım ortak amaçlar doğrultusunda bir araya gelen kişilerden oluşur. Herkes, aynı ortak maç için birbirini tamamlayarak, bütünleyerek çalışır. Başarılı takımlar, birbiri ile aynı işi yapan insanlardan değil, birbirinden farklı, ama bir diğerini tamamlayarak tek bir bütün oluşturan kişilerden oluşur.

Ekipteki biri, görevi olanı yaptığında diğerlerine kıyak yapmış gibi takılıyorsa, “Ben o pası vermeseydim sen de gol atamazdın”, “Ben topları tutmasaydım, hepiniz mağlup olurdunuz” diyorsa, ekip oyuncusu olmadığı anlaşılır, dışlanır.

İş arkadaşınız, hatta patronunuz, siz görevinizi yaparken yardımcı olduğunda, “bak senin için çalışıyorum” diyorsa, üzgünüm. Ekip üyeleri zaten birbirleri için, ekipleri için çalışırlar.

Bu sözleri söyleyen kişiye güvenmeyin. Bir yanlışlık olduğunda, onun talimatı doğrultusunda bile olsa, sizi yalnız bırakacağını hemen söyleyebilirim.

Ekip olmak, herkesin bir bütünü birlikte tamamladığı duygusunu taşımayı gerektirir. Yani, bir kişi bile oyundan çıktığında, diğerlerinin daha huzursuz olmasını, bir eksiklik olacağını düşünmesini sağlar. Ancak, bu koşulda diğerleri, gidenin eksikliğini kapatmak için daha fazla çalışırlar. Bunu bir angarya diye görmezler, ekip olmanın doğal koşulu olarak algılarlar.

Yıllar önce, ekip çalışması konusunda bir eğitimde futbol maçına ilişkin video izlemiştim. Son derece zor bir pozisyonda, muhteşem bir pas… Ardından GOOOOL… Herkes, golü atana değil pası verene koşuyordu. Golü atan oyuncu dahil… İşte ekip olmak, takım olmak budur.

Eğer iş arkadaşınız veya patronunuz herhangi bir nedenden ötürü (iş seyahati, tatil, hastalık, vb.) işe gelemediğinde, diğer çalışanlar mutlu ve huzurluysa, durum kötüdür. Bir ekip arkadaşı, hele ki takım kaptanı olmadığı zaman sevinenlerin sayısı artıyorsa, hiç zorlamayın. Ortada ekip falan yoktur.

Az önce “Takım ortak amaçlar doğrultusunda bir araya gelen kişilerden oluşur” demiştik. Bu ortak amaçlar iyi ve güzel amaçlar ise, “ekip” sözü edilebilir. Eğer amaçlar iyi değilse, o topluluğa çete denir.

Profesyonel dünyada yaşayan ve çalışan herkes zaten “hissedar değerini artırmak” zorunda olduğunu bilir. Buna rağmen, amaçlar vurgulanırken “öncelikle müşterilerin hayatını kolaylaştırmak, içinde bulunduğunuz toplumun çıkarlarını gözetmek, bu sayede bulunduğunuz ortamda kalıcı bir yer edinmek… dolayısıyla hissedar değerini artırmak”dan bahsedilmesi doğrudur. “Sonunda aynı yere varıyor, fark nedir?” derseniz, yanılırsınız.  İş arkadaşlarınızın “Yani ben sadece büyük patronu zengin etmek için mi çalışıyorum?” çelişkisini yaşamamasını sağlamak gerekir.

İş arkadaşınız veya patronunuz önemli konularda konuşmaya başlamadan önce, “en önemli görevinizin hissedar değerini artırmak” olduğunu söylüyorsa, durumunuz pek iyi değildir.

Size doğrudan “hissedar değeri”ni artırmaktan bahseden kişi, ne sizi ne de çevresini düşünüyordur. Kendisini o göreve getiren kişilere verdiği sözlerden başka düşüncesi yoktur. Onların önünde, başı eğik durmamak için size (aslında kendine) ne yapılmazsa sorun çıkacağını anlatıyordur.

Diğer yandan siz de “Hissedarların çetesi misiniz, yoksa ekibinizin üyesi misiniz?” sorusunu kendinize sormalısınız.

Ekip olmak, herkesin bir bütünü birlikte tamamladığı duygusunu taşımaktır, demiştim. Bir bütünü oluşturmak, ancak bir araya gelince güç oluşturan bir dönemlerin popüler Voltran dizisi gibi, her üyenin ayrı bilgi ve beceri taşımasını gerektirebilir. Herkes hücum oyuncusu olamayabilir, herkes savunma yapamaz, herkes oyun kurucu değildir. Önemli olan, diğerleri ile birlikte tek bir amaç için mücadele etmeyi bilmektir.

İş arkadaşınız veya patronunuz sizin bilginize ve iş yapma biçiminize saygı duymuyorsa ve “sen benim dediğimi yap, yeter” diyorsa, ya onlar gerçekten haklıdır, ya da orada ekip anlayışı yoktur. Her iki koşulda da orası size göre değildir.

Ekip oyuncuları, başarıyı da kaybı da birlikte omuz omuza karşılar. Mağlubiyette, herkes boynunu büker, galibiyette herkes birlikte sevinir. Gerçek liderlerin mağlubiyetlerde tüm sorumluluğu üstlendiğini, başarılarda ise takımını öne çıkardığını görürsünüz.  Birlikte mücadele ederken birileri başarıları hemen üstleniyorsa, mağlubiyet olduğunda ise hep başkalarını suçluyorsa, ekip olamazsınız.

İş arkadaşınız veya patronunuz işler iyi giderken kendi becerilerinden ötürü gururlanıyor ama diğerlerine teşekkür etmiyorsa, aksi durumda ise sizin veya bir iş arkadaşınızın boş yere maaş aldığınızı söylüyorsa, çanlar çalıyor demektir. Ya siz de başarılara sahip çıkmayı öğreneceksiniz, ya da sürüleceksiniz. Sonuç aynıdır: ekip anlayışı bozulmuştur.

Ekip oyununa yatkın olmayan bazı usta oyuncular, diğerlerini kötü durumda bırakmayı bilirler. En sıkışık olduğunuz anda topu sizin ayağınıza atabilirler. Siz topu kaptırınca da “yine ne yaptın!” gibilerden tavır takınır. Oyunu iyi bilmeyen seyirciler, ona hak verebilirler.

Diğer yandan, ekip ruhunu taşıyan usta oyuncular başkasının başı sıkışıkken yardıma koşar, ustalığı sayesinde takımı rahatlatır ve yeniden toparlanmasını sağlar.

İş arkadaşınız veya patronunuz hem verdiğiniz kararları beğenmiyor hem de kendisi karar vermiyorsa; kendisinin görev ve sorumluluk alanında konuları yarım bırakıp, sizi diğer taraflarla ne konuşacağını bilmez durumda bırakıyorsa; küçük düşmenizi sağlıyor, ama bu kurumlarla kendisi doğrudan görüşmüyorsa konusunda oldukça becerikli, fakat takım oyununa yatkın olmayan biri ile karşı karşıyasınız demektir.

Bu kişi sizden daha üst unvanda ise, kendisine şamar oğlan(lar)ı arıyordur. Birilerinin günah keçisi olduğu yerlerde ekip olmaktan bahsedilemez. Bence çok zorlamayın. Bir iş bulur bulmaz eşyalarınızı toparlayın.

Çalıştığınız şirkette, grupta bu belirtiler varsa, aman dikkat edin. Ekip değilsiniz ve bence bu oyuncular ile hiçbir zaman ekip olamazsınız.

Biz bir ekibiz sözünü duyduğum zaman, daha gençliğe adım attığım yıllardaki “Ortak Pazar” (şimdiki Avrupa Birliği) konusunda yapılan tartışmalar aklıma gelir. Ağabeylerimiz “onlar ortak, biz pazar” diyorlardı. Benzerini “Fedakar olalım dedik ama, biz feda ediyoruz, onlar kâr ediyorlar” diye de duydum.

Diyeceksiniz ki “biz bir ekibiz” denmesinin neresi kötü. Cümle kötü değil. Aslında, doğru bir cümledir… Yeter ki doğru ağızlarda seslendirilsin. Eğer iş arkadaşlarınızdan biri veya patronunuz bunu günde 2 defadan fazla söylüyorsa, maalesef ekip değilsiniz.

Eğer bu cümleyi siz 2 – 3 haftada bir kez söylüyorsanız, üstelik bunu başarısızlığı paylaşmak için değil de arkadaşlarınız ile birlikte kotardığınız bir işten sonra gururla tekrarlıyorsanız, söylemenize gerek yok. Siz gerçekten bir ekipsiniz. Bu duyguyu yaşıyorsanız, zaten pek de sık söylemezsiniz.

Aralık 2007

Harvard, Stanford, MIT, Yale, Cornell, Cambirdge, Oxford veya dünyanın önde gelen okulları bedava olsaydı…

Okul bedava olsa; mevcut kalitesinden hiç ödün vermese, ama sınıfta kalındığı takdirde, bugünkü (örneğin yıllık 50.000 dolar) fiyatının 2 katı mutlaka ödense; ödenmediği takdirde, dolandırıcılık gibi ağır suç sayılsaydı.

Yine “o okullarda okumak için başvururdum” diyebiliyor musunuz?

😉

Bu örneği, Türkiye’nin saygın okulları için de uygulayabilirsiniz. Devlet okulu olup olmamasına bakmaksızın, hepsi bedava olsa ama sınıfta kalındığında 40 bin TL geri ödeme zorunluğu gelse…

Yine “o okullarda okumak için başvururdum” diyemiyorsanız… bir kaynağı boşa harcıyorsunuz veya harcayacaksınız.

Ya kendinizin, ya anne-babanızın, ya da ülkenin (ya da hepsinin birden) kaynağı boşa gidiyordur.

🙁

Kişisel sorgulama notlarım