Kurum değerleri, yöneticiler orada olmadığında çalışanların, çevrelerine nasıl davrandığıdır. (Bu sözü bir HBR makalesinde okudum)

Bu cümleyi daha geniş açıdan ele almak gerektiğini düşünüyorum. HBR aslında şirketleri hedeflemiş ama kurum dediğimizde aklımıza sadece şirketler gelmemeli. Aile de bir kurumdur, okul da…

Değerler, sadece yasal kurallar ve etik ile sınırlı değildir. Kişinin genel bakış açısını oluşturan ve her türlü kararını ve davranışını şekillendiren girdilerin bütünüdür. Kurum kültürü de diyebiliriz.

Kurum (şirket, dernek, STK, okul, aile…) değerleri, değeri oluşturanlar (yöneticiler, kurucular, aile reisi, vb.) orada olmadığında üyelerin (çalışanların, dernek üyelerinin, okul öğretmen ve öğrencilerinin, aile bireylerinin…) çevrelerine (topluma, kurumun diğer fertlerine, astlarına, müşterilere, tedarikçilere, doğaya, vb…) nasıl davrandığıdır.

Yere çöp atıyorsa, kırmızı ışıkta geçiyorsa, arabayla giderken kaldırımdaki yayaların üzerine su sıçratıyorsa, başkasının sırasını almak için uyanıklık yapıyorsa aile kurumunun değerleri yanlıştır.

Değerli dostum İsmail Hakkı Polat, konuyu şöyle yorumluyor:

Eskiden liderin örnek olması gibi bir davranış seti vardı. Şirketin patronu çalışanlarının sık sık yanına gider, onlarla konuşur ve hatta aynı yemekhanede yemek yerdi. Şu anda patronu ancak medyada görebilirsin. Kurum değerlerini temsil edecek (örnek alınacak) birinin olmadığı durumda, bu kavramın içi direk boşalıyor doğal olarak.

Bu çok değerli yorumu tüm yöneticiler okumalı.

😉

Bankada çalıştığım yıllarda şunu gördüm. Bankanın yöneticilere verdiği makam arabalarından biri, kırmızı ışıkta emniyet şeridinden giderek herkesi sağladı (dikkat: solladı değil, sağladı) ve öne geçti. Plakayı aklımda tuttum. Sonra araştırdım. Teftiş Kurulu üyelerinden birine aitti. Telefonla aradım. Ne konuştuğumuzu tahmin edebilirsiniz? Bunca seneden sonra aklımda kalmasının nedeni, “başkalarının kurallara uymasını sağlamakla görevli” olması. Görevine ilişkin kavramları ve değerleri içselleştirememişti, anlaşılan.

Bir çalışanın “Artık mesaide değilim, istediğim gibi davranırım” dediğinde yaptıklarına bakarak kurum değerini içselleştirip içselleştirmediğini anlarız.

Bazen yöneticilerin veya kurucuların (özellikle start-up’larda), bir yerlerde okudukları kurum değerlerini şirket içi panolara astıklarını görürüz. İşe başvuran herkese anlatıldığını ve çalışmaya başlayanlara ezberletildiğini de gördüm. Ne var ki, kurucular (şahsen kendileri 🙂 ) o panolara yazılı değerleri uygulamaktan çok uzaktaydılar.

😉

Sözün özü, panolara yazmak veya çalışanlara ezberletmek sorun değil. Çevreye davranışları nasılsa, kurumsal değerleriniz onlardır.

Değerler konusunda şu videoyu (veya Türkçe açıklamasını) izlemenizi öneririm.

🙂

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.

Linkedin her sene sonunda veya sonraki senenin ilk günlerinde geçmiş yılın en çok aranan mesleklerini bildirirdi.

Ben de bu listeyi okurlarıma duyurmaya çalışırdım.

• 2014 ve 2013 yıllarına ait olan listeleri
  
• 2015’in en aranan mesleklerini
• 2016’nın en aranan mesleklerini

eski yazılardan görebilirsiniz.

2017 sonunda “bu listeyi yayınlamadı” diye meraklanmıştım. Meğerse listeyi farkı bir şekilde duyurmuş.

Bu sefer “Linkedin’e gelen talepler doğrultusunda, 2018’de cazip olacak beceriler” diye 2 ayrı liste yayınlamış. İngilizce’de soft skills ve hard skills diye adlandırılan bu iki listeyi, beceriler (soft skills) ve işler (hard skills) diye sunuyorum. Daha iyi öneriye açığım.

Ocak 2018’deki ve Ocak 2019’daki listelere göre:

Beceriler (“The most in-demand soft skills” diye geçiyor)

• Daha önceki yıllarda beceriler konusuna eğilmediğim için, bir yorum yapamayacağım. Ama sizin yorumlarınız olursa sevinirim.

😉

İşler (“The most in-demand hard skills” diye geçiyor)

Geçmiş yıllara dönüp baktığımızda, Ocak 2019 listesinin birden farklılaştığını görürüz.

Son 5 yılın listelerinde “veriye dayalı meslekler” öne çıkmaktaydı. Yukarıda Ocak 2018 listesinde de, ilk 10 işin neredeyse tamamı doğrudan veya dolaylı olarak veri konusuyla ilgili.

Ocak 2019 listesinde yine veriye dayalı işlerin ağırlığı var ama, geçen yıllara göre oldukça hafiflemiş. Bu sefer gerek ilk 10, gerekse ilk 25’te yaratıcılık ve insan yönetimine dayalı meslekler yer almaya başlamış.

• Açıkçası, bu sefer Linkedin’in isimlendirmede değişik bir yol izlediğini düşünüyorum. Yıllardır aranan bazı işlerin / mesleklerin farklı isimler altında (Statistical Analysis and Data Mining 2019 listesinde yok ama yeni listede Analytical Reasoning, Business Analysis ve Data Science‘ın) farklı yerlerde olduğunu görüyorum.
• Aynı şekilde “Gazetecilik” listede yer almış. “Güncel ve kaliteli içerik üretimi” yazmak yerine “Gazetecilik” diye belirtmelerinin nedeni “yazılı içeriği video düzenleme-prodüksiyon tarafından ayırmak ve araştırma-değerlendirme-yazma yeteneğini vurgulamak” (Dilara Eldaş Baş’ın katkısı) olabilir.

Kaynak yazılar:

• The Skills Companies Need Most in 2018 – And The Courses to Get Them
• The Skills Companies Need Most in 2019 – And How to Learn Them

Son 5 liste çok benzer olmuştu. Bu sefer isimlendirmeyi değiştirmelerinin nedeni olarak, hep benzer listeleri yayınlamaktan sıkıldıklarını ve yazıların başlığına (bu işler için gerekli eğitimler) uygun olarak, o iş yapanın bilmesi gerekenlere göre yeni bir liste ile çeşni katmaya çalıştıklarını varsaydım. Şurada, 2018 listesinin yanında unvanlar da yer alıyor.

Sizin yorumlarınızı merak ettim.

.