“Fikrinizi çalarlar mı?” sorusunun “aslında aynı anlama gelen ama birbirine zıt” yanıtlarına [1] ve [2] , FİKRİNİZİ ÇALAMAZLAR örnekleriyle devam ediyorum.

(3)

2006’da iş hayatımın bankacılık kısmına son verdim. Bankanın eski Yönetim Kurulu Başkanı, bir petrol dağıtım şirketinin de Yön. Kur. Baş. idi. Çevresine “Burada çok veri var ama veriyi bilgiye dönüştürmüyorlar. Bu işi yapacak birini arıyorum” demiş. Beni önermişler.

İki kere ikişer saate varan görüşme yaptık. Ben uzun bir tatil yapmayı amaçlamıştım ama “Şu anda Genel Müdür yok. Birini bulunca icraatın içinde olmayacağım. Bu nedenle hemen gel ve işe başla” dedi. Beni ikna etti. İşe başladım.

İki ay sonra bir Genel Müdür geldi. Yeni Genel Müdür, başka akaryakıt şirketinin İngiltere ofisinde yöneticiyken buraya transfer edilmişti. Benim ne amaçla geldiğimi öğrendikten sonra “Bırakın şu bilgi yönetimi gibi şeyleri. Siz bir sadakat kartı çıkartın” dedi. Yön. Kur. Baş. “İcraata karışmıyorum. Genel Müdür ne derse odur” deyince bir sadakat kart çıkarmaya çalıştım.

İngiltere’de yöneticilik yaptığı için vizyon bekliyordum. Yanılmışım.

Bu arada, bağlı olduğum GMY – hiç nezih ve nazik olmayan biçimde – değiştirilmişti. Başıma gelecek olanı anlamalıydım 🙁 .

Yine bir Türkiye’de ilk defa… Birden çok banka ile çalışabilen, işlemleri doğrudan banka kredi kartına aktarabilen, isterseniz farklı zamanlarda farklı bankaların kredi kartlarına aktarabildiğiniz (böylece bütçenizi yönetebildiğiniz), RFID ile pompa bilgilerini okuyabilen, pompacının hata-hile yapamayacağı bir sadakat kartı tasarladım. Yine güncel teknolojiyi izlemeyen IT ile ve bunca özelliği taşıyan kartın üretimini olmayacak kadar ucuza getirmeye çalışan yönetim kademeleriyle cebelleştim. (Bu mücadeleler çok sayıda blog yazısına konu olabilir.) Sadakat projesini hayata geçirdik. 2008 senesinin tek başarılı projesi oldu.

Proje için 15 adımlık yol planı çıkarmıştım (aşağıda yönetici özetini okuyabilirsiniz). 5’inci adıma kadar gerçekleştirdik. 8’inci adıma kadar iş isteklerini hazırladım ve 7’inci adıma kadar olan kısmın testlerini yaptık.

2008’in tek başarılı projesiydi ama başarıdan ötürü hemen hiç olumlu cümle duymadık, aksine sürekli tehdit, taciz ve hakaret işittik. Bağlı olduğum – yeni – GMY (aşağılamayı yönetim tarzı olarak belirlemiş) hiç de birlikte çalışmaya uygun biri değildi. İşten ayrılmadan önce profesyonel ahlakın gereğini yaptım. Projemin mevcut durumunu ve gerçekleştirilebilir ufkunu – vizyonunu ayrıntılı olarak yazdım. (Altında imzam olan her belgeyi saklardım. Geçenlerde aşağıdaki dosyayı buldum ve bu yazıyı yazmaya karar verdim. 🙂 )

Bu gördüğünüz Yönetici Özeti. Arkasında her bir aşama için ayrıntılı açıklamalar var.

Yukarıda yazmıştım, bırakmadan önce 5’inci maddeyi hayata geçirmiştim. Kısa süre sonra 4 ve 3’e indi. Şimdi bildiğim kadarıyla o düzeylerde sürüyor.

Diyeceğim şu: Bırakın fikrinizi çalmalarını, açık açık ortaya koysanız, vizyon ve hedefler konusunda ayrıntılı belge bıraksanız bile işe yaramayabilir. Bıraktığınız noktada bile tutamazlar, siz olmayınca geriler. Piyasadaki alelade ortalamaya kadar düşebilir.

İster “taşıma suyla değirmen dönmez” deyin, ister “ithal vizyonla proje yönetilmez“… Profesyonel ahlakınız gereği projenin gerekçelerini ve stratejik hedeflerini açıkça yazsanız bile hayata geçiremiyorlar. Dolayısıyla, hiç korkmuyorum “fikrimi çalarlar” diye… ÇA-LA-MAZ-LAR.

Keşke çalsalar. Birileri – çoğunlukla – yıllar sonra hayata geçirir ve başarılı olursa gerçekten sevinirim. Çok doğru düşündüğüm kanıtlanmış olur.

😉

Girişte “aslında aynı anlama gelen – birbirine zıt – iki yanıt vereceğim” yazmıştım. Gelecek yazının konusu “fikir nasıl çalınır” olacak. Yine gerçek hayattan örneklerle…

😀

Geçen hafta bir toplantıda, müşteri deneyiminin son aşamasını, “müşterinin markayla çalışmaya son verdiği zamanı” tartıştık.  Bu aşama “yine görüşmek üzere” ile “yüzünüzü şeytan görsün” arasında geniş bir yelpaze içinde ele alınabilir.

Bizzat marka isimleri belirtilerek kanallı TV (Digiturk, Teledünya, vb…) konusunda olumsuz anılar anlatıldı. Ben de ev alarm sistemi şirketi Pronet ile olumsuz deneyim yaşamıştım. Akbank-Wings deneyiminin bir kısmını yazdım. Devamını da paylaşacağım.

🙁

Eve geldiğimde benzer bir vaka ile karşılaştım.

Yıllardır içme suyumuzu Erikli’den alıyoruz. 10 yılı aşkın süredir telefonla veya (son 2 yıldan beri, bazen) BİSU uygulaması üzerinden talepte bulunuyoruz.

• Burası önemli 😉 . Ürünün (burada Erikli suyu) değil, deneyimin veya platformun (burada BISU) müşterisi olunduğuna dair güzel bir örnek.
• Yazın Ayvalık’ta, su dağıtımı yapan yöresel girişimciler olduğunu fark ettim. Elektrik direklerinde “İçme suyu için ### ## ##” diye telefon numarası yazılı levhalar asılıydı. Yöre insanı, su markalarını değil bu dağıtıcıları tercih ediyordu.

Evde telefonla aradığımızda da adresi vermiyoruz, onlar numaradan tanıyıp suyu gönderiyorlar.  Tüketimimiz çok olduğu için evde genelde 3 büyük damacana duruyor. Her seferinde en az 2 tanesini yeniliyoruz.

• Burası da önemli 😛 . Su dağıtıcıların asıl masrafı, içindeki su değil eve teslim maliyetidir. Tıpkı pizza dağıtımı gibi… (Bakınız aşağıdaki resimler.) Suyun bedeli 1 liraysa, eve teslim maliyeti 4 – 5 liradır. Tek seferde 2 damacana su istediğimizde, en az 3 – 4 lira maliyet avantajı sağlıyoruz.  Cironun yanında basitçe kar analizi yapsalar, bunu görebilirlerdi.

• Erikli’nin 444’lü hattını aramak yerine BISU uygulamasını tercih etmemizin nedeni, her seferinde “KVK gereğince… size SMS göndermek… izin verir misiniz?” diye uzun uzadıya teyp dinlememiz. Elbette her seferinde HAYIR diyoruz. İlk bir-iki defadan sonra aynı teybi dinletmekten vaz geçmeyi düşünmüyorlar. Biz de onların müşterisi olmaktan vazgeçiyoruz. Su dağıtıcısının müşterisi oluyoruz. Müşteri deneyimi…

Erikli’yi bırakmaya karar verdik. Evdeki üç damacananın depozitosunu sorduk. Aslında damacana başına 24 TL imiş ama kayıtlı olmadığımız için sadece 8 TL ödeyeceklermiş.

• BISU ayrı bir girişim. Erikli’nin takip edememesini anlıyorum. İyi de 444’lü numaradan aradığımızda adresi sormadan gelmelerine ne demeliyiz.

İlginç tarafı, yeni kullanıma başlayacağımız Buzdağı, o damacanaları 12 TL’den saymayı kabul etti.

😉

Bir marka ile ilişki çeşitli nedenlerle bitebilir. Burası yaşam boyu değer kavramının konusu. Bu yazının konusu ise, ilişkinin bitmesi aşamasında nasıl bir deneyim sunduğunuzla ilgili.

İlişkinin bitmesi anında nasıl hatırlanmak istediğiniz çok önemli. “Hoşçakal… Belki yine görüşürüz” denilmesini mi tercih edersiniz, “Yüzünü şeytan görsün. Bir daha asla…” diye hatırlanmayı mı?

• “Kutuyu bayie götürdüm. Orada, adamın masasına koyup fotoğrafını çektim” diyen kişiyi geri kazanmanız kolay olur mu?

Aboneliğe dayalı iş modellerini uygulayanların çoğu, “bir kez girersen kesinlikle çıkamazsın” tarzında davrandığından, yukarıdaki seçeneklerden ikincisi “şeytan görsün” ile hatırlanmayı tercih ediyor.

Oysa web’de doğmuş ve büyümüş Spotify, Facebook gibi uygulamaları kapatmaya kalktığınızda, “Tercihlerinizi kaydettik. İstediğinizi zaman geri gelebilirsiniz. Bıraktığınız yerden başlarız“, “İsterseniz tercihlerinizi silebiliriz, ama yapmasanız daha iyi” gibi cümlelerle “İstediğim an geri dönebilirim” duygusunu uyandırıyor. Sizi rahatlatıyor ve seçeneksiz bırakmıyor.

• Bu yaklaşımın bir avantajı da şu: Yeni gittiğiniz yerin daha kaliteli hizmet sunması zorunlu. Aksi koşulda, hemen eski sevgiliye koşabilirsiniz. Onun naz yapmadan kabul etmeye hazır olduğunu biliyorsunuz.

🙂

Bu aşamada 3 noktayı vurgulamak istiyorum.

1 – İyi bir uğurlama yaklaşımı, müşteri geri kazanımı maliyetini çok azaltır.

2 – Aynı yaklaşım işyerleri – çalışanlar arasındaki ilişkide de geçerlidir. “Bizim mezunumuz” denilmesi her iki tarafın da yararınadır.

3 – Deneyim Transferi (veya Beklenti Ekonomisi) dediğimiz bir kavram var. Nasıl ki çalışanlar, Linkedin’in yaklaşımını kendi İK bölümlerinden bekliyorsa, abonelikten ayrılırken yaşadığımız en iyi deneyimi de (sektörlerden bağımsız olarak) her kurumdan beklemeye hakkımız olduğunu düşünüyorum..

.

Benim çalışma masam her zaman kağıt ve dosya yığınları ile kaplı olmuştur. Neredeyse çalışma hayatımın ilk yıllarından beri “temiz masa” prensibini uygulayamamışımdır. Bu dağınıklığın kendi içinde bir mantığı vardır. Ben aradığım dosyayı veya belgeyi hemen bulduğum için karışıklıktan rahatsız olmam.

Zaman zaman sekreterler masamı düzeltmeye niyetlenirler. Onlara kesin bir tavırla karşı koyarım. Temizlikçilerin masayı silmek veya tozunu almak için kağıtları bir araya toplamaları, aradıklarımı bulamamama neden olur. Her akşam çıkarken

yazılı büyükçe bir kağıdı masanın üzerine sermişimdir.

Sözünü edeceğim konuşma, yaklaşık 1990 – 92 yıllarında meydana gelmişti. Masamın tozunun alınmaması nedeniyle bir süre sonra, bankacılık üniformalarından olan beyaz gömleklerin bilek çevresi hemen kirlenmeye başladı.

Bir gün masamı toplayıp tozunu almaya karar verdim. Önce her dokümanı ait olduğu projeye göre dosyalara koydum. Dosyalara “içindekiler” sayfası yaptım. Dosya ve belgelerle işim bitince de, el silme kağıtlarını biraz sabunlayarak masamı silmeye başladım.

Tam bu sırada patronum İsmail Yalçınkaya geldi. Sordu “Ne yapıyorsun?” diye… Durumu kısaca anlatmaya çalıştım. “Çağır birini, masanı temizlesin. Sen masa silmek için çok pahalısın. Şurada dışarıya bakarken iş ile ilgili bir şeyler düşünsen bile daha iyi olur!” dedi.

😀

Beynimin derinliklerinde sakladığım bu gurur verici anı nereden aklıma geldi diye sorarsanız… Okuldaki öğrencilerime “müşteri sadakatini ne bir kart sağlar, ne de bir ödül programı… Bunlara odaklanmayın. Müşteri gözetildiğini, farklı konumlandırıldığını hissederse sadık olur” diyen biri olmama rağmen, insanların cebindeki kart sayısını artıran bir projeyi yönetmiştim. Ocak 2008’de yeni bir sadakat kartı çıkardık.

Lansman sonrasındaki günler, “Oh” diyebileceğiniz ve artık yeni bir projeyi hayata geçirdiğiniz için kendinizi “başarmış” hissedebileceğiniz günler değildir. Aksine saha ekibi, kendilerine sürekli baskı yapıldığında olumlu konuları vurgulamaktan çok, küçük hataları bile abartarak öne çıkarma eğilimindedir. Şu dükkana yeterli sayıda kart ulaşmamıştır. Bu dükkandaki makine arızalanmıştır. Şuradaki mağaza görevlisi yeterli eğitim almadığından kartı iyi anlatamıyordur.

Genelde yöneticiler de “Peki bunu anladık ama kart giden dükkanlarda kaç tane teslim ettiniz? Teslim ettiklerinizin ne kadarı alışverişe döndü?  Bu noktalarda müşteri memnuniyeti arttı mı? Hazır mağazayı denetlemeye gitmişken, eksikliklere odaklanmak yerine, oradaki motivasyonu artırıp satışları düzelttiniz mi? Eğitim Bölümü’nün eğitemediği mağaza görevlilerini siz eğittiniz mi? Herkese müşteri ile temas ve kart satışı konusunda örnek oldunuz mu?” diye sormaz.

Şikayetlerin havada uçuştuğu dönemdeydik. Üstelik rekabet baskısıyla, planlanan tarihten daha önce lansman yapmak zorunda kalmıştık ve sahada gerçekten yeterince test edilmemiş bir program çalışıyordu. Dolayısıyla sahadaki personelin şikayet etmek için yeterinden çok haklı gerekçesi vardı ve proje ekibi, geç saatlere kadar iki kulakta iki telefon ile sorunları anlamaya ve çözmeye çalışıyordu.

İşte bu dönemde patronumuz hepimizin “sırça köşklerimizi terk etmemiz, ayaklarımızı yere basmamız ve müşterilere daha yakın olmamız” için 3 – 4 gün boyunca sahaya çıkmamızı ve istasyonlarda kart satmamızı şart koştu.

Projenin kuramsal tasarımını ve çerçevesini oluşturan kişi olarak “Bu yoğun ortamda, genel müdürlük binasının stresli ortamında bulunmak yerine istasyonlarda kart satmak bana tatil gibi gelir” diye düşündüm. Okuldan yeni mezun olduğum sene, artık ailem üniversiteden mezun olan oğluna para vermediğinden, geçinmek için anketörlük de yapmıştım. İşten ötürü hiç yüksünmedim.

Yıllar önce yaşadığım “Sen masa silmek için çok pahalısın.” konuşmasını hatırladım.

“Eğer patron benim firmaya bu şekilde daha çok verim sağlayacağımı düşünüyorsa, para onun parası, zamanım da ona kiralanmış durumda… Keyfi bilir…” dedim.

2 Şubat 2008