"Michael E. Porter" etiketli yazılar:

10 Mart 2011 Perşembe

Dinlediklerim – Ahmet Bozer

Bilgi Üniversitesi MBA öğrencilerinin oluşturduğu Stratejik Yönetim Kulübü‘nün davetlisi Ahmet Bozer idi. Ahmet Bozer, 43 ülkeden sorumlu olduğunda, gazeteler “Coca-Cola’da en büyük ‘bölge’ Ahmet Bozer’in” diye yazmıştı. Bu bölgelerdeki başarılı yönetimi sayesinde 47 ülke daha onun yönetimine verildi. Avrasya, Orta Doğu + Hindistan’a kadar uzanan bölge ve Afrika… 90 ülke… Düşünün…

Ahmet Bozer’in konusu “Kriz Yönetimi” idi. Dünyanın en çok kriz yaşayan ve yaratan bölgelerinin başındaki kişinin bir Türk olması sadece gurur kaynağımız değil, bilgi kaynağımız olarak da önemli.

2 saati aşan sohbet sırasında tuttuğum notları paylaşmaya çalışacağım. Orada bulunan ve not tutan öğrenciler de katkıda bulunursa sevinirim.

🙂

Ahmet Bozer, “Kriz yönetimini Coca Cola’nın yaklaşımı açısından anlatacağım.” diye başladı.

“Kriz yönetiminin nasıl olacağı konusunun tek bir yanıtı yok. Ben, birlikte düşünmeyi öğrenmek olarak niteliyorum. 3 konu önemli:

  • Yönetim yaklaşımımız,
  • Gelecek hakkındaki düşüncelerimiz ve
  • Öğrenimler.

Coca Cola 125 yaşında. Bana Google’dan, Apple’dan, Amazon’dan bahsetteklieri zaman “125 yıl geçsin. Sonra bakalım” diyorum. Bu 125 yılın son 30 yılında, Dünya’nın marka değeri en yüksek firması. (75 milyar ABD doları). 2 Dünya Savaşını, 1929 buhranını, sayısız krizi atlatmış.

İlk 100 yıl boyunca sadece 4 marka yönetmiş. Son 25 yılda 500 marka… Değişime uyum sağlamış.

Kriz yönetiminde başarının ölçüleri şunlar:

  • Krizden çıktığımızda, girdiğimizden daha iyi olmalıyız.
  • Krizden birşeyler öğrenmiş olmalıyız.

Kriz için ölçütler:

  • Ülkenin kriz öncesi durumu
  • Sizin ülkedeki durumunuz

Sizin ülkedeki durumunuzu belirlemek için (ingilizce kavramlarla) 6 P var:

Portföy: Markalar, ürünler, geniş hitap ettiğin portföy var mı, değişik sosyo ekonomik statülere hitap ediyor mu?

Profit (kar): marjlar sağlam mı? Krize ne kadar borç ile yakalandın?

People (insanlar): Engagement score. Elemanlar ne kadar engeged. Aklında ne kadar iş var?

Partners (ortaklar): İş ortaklarınız ile ilişkilerinizin sağlamlık derecei. Onlara “sizin işinizi nasıl daha ileri götürebiliriz” diye soruyor muyuz? Bayilerimiz ve satış teşkilatımız değil sadece. Tedarikçilerimiz ile de iyi geçiniyor muyuz? Stratejik ortaklık kavramını uyguluyor muyuz? Gücünü gösteren ve emir veren değil, birlikte çalışılan şirket olabiliyor muyuz?

Planet (dünya): Çevreye etkiniz nasıl, paydaşlarınız izi nasıl görüyor? Tüketici artık sadece ürüne değil, üretene de bakıyor. Ne kadar havayı kirletiyorlar, ne kadar su kullanıyorlar? Atık suyun temizlik oranı nedir? (Coca Cola’nın atık ularının %98.8’inde balık yaşayabildiğini söyledi)

Productivity (üretkenlik): Üretkenlik, verimlilik şirket içinde bir kültür mü? İşimizi nasıl daha verimli yapabiliriz diye düşünüyor muyuz?

Şunu unutmamalıyız, kriz uçakta hava boşluğuna düşmek, denizde dalgaya yakalanmak gibidir. Nasılsa bitecek. Siz bu sırada doğru yerde misiniz? Doğru davranışları gösteriyor musunuz? Hedefinizden şaşıyor musunuz? Bittiği zaman yine hedefe yönelecek durumda olacak mısınız?

Becerileriniz (capability) ne kadar gelişmişse, krizi o kadar rahat atlatırsınız.  Örneğin bir ülkede segmentasyon iyi yapılmışsa; müşteri içgörüsü (customer insight) konusunda duyarlılık varsa, kriz daha rahat atlatılıyor. Portföyünü iyi kullanıyor. Fiyattan çok taviz vermeden krizi aşmayı başarıyor. Sadece C sosyo ekonomik gruba seslenen bir ürün varsa, krizde talep azalıyor. Talebi artırmak için fiyatı azaltırsa karlılık azalıyor. Krizi daha fazla hasar ile geçiriyor.

  • Not: CRM dersinde segmentasyon’un önemini anlatıyorum. Krizlerin daha az hasar ile atlatılmasını sağlar diye de ekleyeceğim.

Becerilerin  alt başlıkları şöyle:

  • Hangi beceri
  • İş süreçlerine yansıması
  • Organizasyon yapısı
  • Ölçümleme
  • Kültür

🙂

Örnekler şu şekilde:

Hindistan:

  • Yerel piyasa kuvvetli. Bazı ABD şirketlerini satın alan Hint şirketleri var.
  • Avrupa ve Amerika’nın IT’yi sağladığı (“outsource” ettiği) ülke
  • Kamu gücü çok fazla değil, güçlü ve yenilikçi bir özel sektör var.
  • Binlerce küçük şirket ekonomiyi itekliyor.

Hindistan’da kriz yok varsayılmış. Yatırımları artırmışlar. %30 büyüme sağlanmış.

😉

Rusya:

  • Petrol, doğal gaz gibi ürünlere (commodity) bağımlı
  • Avrupa’ya satıyor (Avrupa’ya bağımlı)
  • Merkezi yönetilen bir ekonomi var.
  • Binlerce küçük şirket ekonomiyi iteklemiyor.

Rusya’da %11 civarında küçülme yaşandı.

Eski Rus Cumhuriyetleri de Rusya’dan aldıkları kültürü uyguluyorlar. Neredeyse aynılar.

Sahra altı Afrika’da da birşey farketmedi.

😀

Bu noktada Ahmet Bozer’e bir soru yöneltildi: “Bu 6 P’den birinden vazgeçseniz, hangisinden vazgeçersiniz?

Bozer’in yanıtı “Vücudunuzun hangi organı olmasa da olur?” şeklindeydi. Sonra anlattı.

Michael E. Porter’ın yazdığı Harvard Business Review’nın Ocak 2011 sayıındaki How To Fix Capitalism makalesinden bahsetti. (Link’de video da var. Makaleye bir yorumu şuradan okuyabilirsiniz.)

“Eskiden, şirketlerin tek amacı kar etmektir denilirdi. Ama sadece kar etmeye yönelindiğinde, sürdürülebilirlik ortadan kalkıyor. Oysa amacımız sürdürülebilirlik olmalı. Bunun için de çevreye dikkat edilmeli, çalışanların kendilerine değer katacağı kurumlar olmalı, tedarikçileriniz ve iş birliği yaptığınız kurumlarla sağlam ilişkileriniz olmalı.

Sadece bir kar amacına yönelindiğinde uzun vadede sürdürülebilirlik mümkün değil. Örneğin, çevre koruyucu yatırımlar ciddi maliyet. Ama karlılığımı olumsuz etkiler diyerek yapmazsanız, sürdürülebilirliğiniz ortadan kalkar.

Artık herkesin sesinin çıktığı bir dünyadayız. İnsanların sizinle sorunu olmaması yetmiyor. Devletle sorunu varsa, güçlü şirketleri de yanında görmek, sesini güçlü şirketler üzerinden duyurmak istiyor.

Şirketin uzun vadede ayakta kalması, bu 6 p’yine kadar dengeli yürüttüğünüze bağlı. Yönetim artık bir rubik küp çözmek gibi.”

😀

Yukarıdaki satırlar, tuttuğum notların 1/3’ü. Aklımda kalanlar, elimin yettiği hız ile yazdıklarım. Devamını sonra yayınlayacağım.

🙂

10 Ekim 2008 Cuma

Toplantı konuları / yönetimleri (3)

Toplantılar için bazı örnekleri yazacağımı söylemiştim. Bu üçüncüsü…

Geçmişte bir gün “akşam strateji toplantısı yapılacağı” bildirildi. Gönderilen mesaja genel kavramların yer aldığı tek sayfa da eklenmiş. “Ön hazırlığın yapılarak gelinmesi…”

Toplantıya girdik. Patron kısa bir açılış konuşmasından sonra sağ kolu durumundaki (“Evet efendim”ci) arkadaşa seslendi. “Kamber sen detayları arkadaşlara anlatır mısın?” (Dikkat: Kamber takma isimdir. “Kamber’siz düğün olmaz” sözünden esinlenilmiştir. )

Kamber, gönderdiği tek sayfayı açıkladı. Önümüzdeki 3 yılın stratejisini departman / müdürlük bazında istedi. Çalışma rehberi olarak da Michael E. Porter’ın Türkiye’de verdiği seminerde sunduğu bir şekli gösterdi. Pazar dinamiklerini “Mevcut rakipler / Pazara yeni girecekler / Tedarikçilerin güçlenmesi / Müşterilerin güçlenmesi / Yerini tutacak ürünler olması” diye 5 başlık altında toplayan bir şekil…

Bu şekil, Porter’ın “Competitive Strategy” (Rekabet Stratejisi) isimli 1980 yılında basılmış olan (ekler ve referanslar hariç) 382 sayfalık kitabının 4’üncü sayfasında yer alır. Daha giriş bölümündedir. Firmaya değil, sektöre yönelik dinamikleri özetler. Burada yazmadan geçemeyeceğim. Türkiye’deki seminer sırasında Porter’a “yüksek enflasyon ortamında hangi rekabet stratejilerinin geçerli olduğunu” sorulmuştu. “Kitabını gelişmiş ülkeler için yazdığını; gelişmekte olan ülkeler ve yüksek enflasyon konusunda fikri olmadığını” belirtmişti.

İşletme okumuş, sonraki yıllarda hem çeşitli yönetim kademelerinde yer almış, hem de MBA ve doktora yapmış biri olarak dayanamadım.

“Departman stratejilerinin birbirleri ile tutarlı olması için, şirketin genel varsayımlarının ve beklentilerinin verilmesi gerekir.

Örneğin, önemli bir uluslararası firmanın rakiplerimizden birini satın alarak pazar dengelerini değiştirmesi söz konusu mu? Hammadde fiyatlarını etkileyecek uluslararası veya bölgesel bir olay / kriz bekliyor musunuz? Fiyatlar yukarı mı, aşağı mı gidecek? Şirketin stratejisi yeni mağazalar açarak yayılmak mıdır, yoksa yeni ürünler ile derinleşmek midir? Fiyat rekabetine yönelik bir savaş bekleniyor mu? Geçen yıla oranla tanıtım bütçesine ağırlık verilecek mi? Çalışan sayısını azaltmayı mı, artırmayı mı öngörüyoruz?

Bunları bize vermezseniz, bizim hazırladığımız stratejiler birbirleri ile tutarlı olamaz. Ben teknolojiye yatırım öngörebilirim, yönetim teknolojiye değil reklama para harcamayı düşünüyor olabilir… Ben kalabalık bir satış kadrosu düşünürüm, yönetim eleman sayısını azaltmak istiyordur… Boş yere zaman harcamış oluruz.” dedim.

Konuşmamın arasında, patron dışarı çıkmıştı. Kamber aynı sözleri tekrarladı. “Bu şekil doğrultusunda hazırlayacaksınız”… Öğrenciliğimde, MBA’de ve doktora’da aldığım bütün Strateji dersleri boşa gitti…