Müzakere konusunda aldığım ilk iki eğitimi daha önce [1] – [2] paylaşmıştım. Bankalarda çalıştığım zamanlarda birkaç kere müzakere teknikleri eğitimlerine katıldım ama hiçbiri klişeleri veya daha önce öğrendiklerimi aşamadı. Ancak, sonraki iş hayatımda en derin iz bırakan müzakere eğitimi de yine o zamanlarda geldi.

Bir gün, o zamanların ünlü eğitim şirketi FED Training’in patronu (rahmetli) Arman Kırım aradı. Müzakere konusunda dünya çapında bir eğitmenin geleceğini, sadece 12 kişinin katılacağı özel bir seans olacağını söyledi. Zaten pazarlık ve müzakere konularını bildiğimi sanıyordum. Hatta Arman’a “Ben bunları yeterince gördüm” dedim  ama ısrarlara dayanamadım.

Büyük Resmi Anlamak

Eğitime katıldığımda, Arman’ın dediği gibi çok seçme katılımcılar olduğunu gördüm. Sigorta şirketi genel müdürü, banka ve leasing şirketi GMY’leri, büyük nakliyat şirketinin patronunun veliaht oğlu, Japonca bilen ve Japonlarla pazarlık yapıldığında o dili bilmeyen bir finansçı gibi masada yer alan müzakere ustası, vb… Hatta bizzat Arman da öğrenci gibi katıldı. Bu ustaların arasında çömez kalmıştım.

İlk gün, müzakereye ilişkin bazı klişeler konuşuldu. Farklı olarak, psikometrik test yapıldı. Kişiliğimiz konusunda temel noktalar ortaya çıktı. İkinci gün, daha önce benzerini görmediğim bir müzakere senaryosu oynandı. Senaryonun gerçekçi olması için (bugünün parasıyla) herkes kendi cebinden 1000 lira koyacaktı. Ayrıca Arman, kazanan gruptakilere FED training çantaları ve tişörtleri de vermeyi taahhüt etti. Kazanan grup hepsini alacaktı.

12 kişi 4 gruba ayrıldı. Gruplardan birinde Arman, diğerinde (onun sınıf arkadaşı olan) banka GMY Osman Bey, üçüncüsünde Japonca bilen müzakere ustası Zafer Bey ekip lideri konumundaydılar. Bizim grupta benden başka bir leasing şirketi GMY ve nakliyat şirketi veliahdı vardı.

Üçer kişilik gruplar arasında kura çekildi ve karşılıklı müzakere grupları belirlendi. Biz Zafer Bey’in grubuyla, Arman’ın ekibi de Osman Bey’in grubuyla kapışacaktı. Her gruba, diğer grubun psikometrik test sonuçları verildi. Böylece rakiplerimizin psikolojisini tanımamız sağlandı.

Oyun senaryosu ise belli bir vakadan oluşmuyordu. Çeşitli renkler ve puanlar vardı. Örneğin,

• Siz kırmızı dediğinizde rakip de kırmızı derse, her iki tarafa da eksi 4,
• Siz kırmızı dediğinizde rakip mavi derse, size +6, rakibe eksi 2,
• Siz mavi dediğinizde rakip yeşil demişse size +4, rakibe +2…

Bu şekilde 3 rengin tüm kombinasyonlarına ilişkin senaryolar vardı. Elimizde rakiplerimizin psikometrik testleri olduğu için, “Onlar bizim şu rengi söyleyeceğimizi düşünür ve bu rengi söylerler. Ama biz öbür rengi söylersek onlardan daha fazla puan alırız” gibi varsayımlar yaparak müzakereyi yürütmemiz bekleniyordu.

Grup kendi arasında tartışma yaptıktan sonra ilk renkler kağıda yazılıp eğitmene veriliyor. İlk seans sonrasında rakiplerle buluşuluyor. Sonra her biri azami 10 dakika süren seanslarda grubun belirlediği renk kâğıda yazılıyor eğitmene veriliyor. Eğitmen renklere göre puanları açıklıyor. Rakipleri görmeden, sadece onların söylediği renkleri ve puanlarımızı öğrenip varsayımlarla tahminlere devam ediyoruz. Süreç içinde 4’üncü ve 7’nci turlardan sonra tekrar rakiplerle bir araya geliniyor. 10 tur olunca bitiyor. Hangi grup en yüksek skoru elde etmişse, o birinci olup ödülleri kazanıyor.

Ben, büyük Japon şirketleriyle anlaşmalar yapan kurumların baş müzakerecisi Zafer Bey’i yenmeyi kafama koymuştum. Sanırım onlar da kendini benzer bir heyecana kaptırmıştı. 1, 4 ve 7’inci turlardan sonraki buluşmalar pek kısa ve verimsiz oldu. Son tura geldiğimizde, “Tamam… Yendim” diye düşünüyordum.

Tüm katılımcılar bir araya geldiğimizde, müzakere konusundaki en ağır ama en verimli dersimi öğrendim. Diğer 2 grup, daha ilk tur sonrasında bir araya geldiklerinde aralarında anlaşmışlar. Gruplardan biri en kötü, diğeri en iyi seçimi yapıyorlar. Böylece fark çok açılıyor. Bir grup aşırı puan kazanıyor. Anlaşmaları da şöyle: toplanan parayı paylaşacaklar, 3 kişi bel çantalarını, diğer 3 kişi tişörtleri alacak. Böylece herkes kârlı çıkacak.

Ben, Zafer Bey’i yenmek için ego tatmini peşinde koşarken, asıl hedefi kaçırmışım. Hem parayı, hem de ödülleri kaybettim. İşte o zaman, daha önceki oyun senaryolarında başarılı gibi gözükmemin ne kadar aldatıcı olduğunu, aslında müzakere kavramından çok uzak olduğumu anladım.

Gerçek hayattan esinlenmiş bir uygulama senaryosu ve rollere bürünme olmamasına rağmen, düşünsel açıdan beni en zorlayan müzakere eğitimi olmuştu.

😉

Gerçek Hayat Uygulaması

2003 senesinde bankada çalışırken bazı faaliyetlerin “outsource” edilmesi gündeme gelmişti. Konu ile doğrudan ilgili değildim ama bizim tarafın toplantılarına beni de çağırdılar. Yukarıda anlattığım eğitimlerden ders almış bir kişi olarak bir fiyatlama modeli hazırladım. Model, her iki tarafın da karlı olmasına yönelik hazırlanmıştı. Bizim açımızdan, kabul edilebilecek en yüksek fiyat ile yüklenici açısından kabul edilebilecek en düşük fiyat arasında kalan “müzakere tabanı”nı belirlemeye yönelik bir çalışma yapmıştım.

Yüklenici adayı, işi almak için adeta “ne fiyat olsa yaparım” diyordu. Dolayısıyla, bizim açımızdan hayal denebilecek kadar düşük bir fiyat teklif ettiler. Üstelik, caymayacaklarını göstermek için 1.5 milyon dolar teminat mektubu vereceklerdi.

Bankada yaptığımız toplantıda “bu bakış açısının doğru olmadığını “kazanç-kazanç” olmayan anlaşmaların bozulacağını” söyledim. 20+ sene sonra bile hatırladığım sıkı bir azar işittim. “Sen onların nasıl kar edebileceğini düşüneceğine, bizim karlılığımıza odaklan” dediler. Zaten dışarı verilen işler benim ilgi sahamda değildi, sonraki toplantılara girmedim. Herkes de memnun oldu.

Anlaşma imzalandı. Teminat mektubu alındı. Devirler yapıldı. Yüklenici işe başladı. Kısa zaman içinde yüklenicinin yakınmaları duyuldu. Üç-dört ay sonra, yüklenici “ayda 250,000 dolar zarar ediyorum” dedi ve çözüm bulunmasını istedi. Bizimkiler “İşi almak için bu fiyatı sen verdin” dediler. “1.5 milyon dolarlık teminat mektubun var” dediler… Ayak diremeyi sürdürdük. Defalarca toplantılar yapıldı. İlerleme olmayınca, yüklenici firmanın patronu “İsterseniz teminat mektubunu bozdurun. Faaliyeti durduruyorum” dedi.

Ayda 250 bin dolar zarar ettiğine göre, faaliyeti durdurduğu andan itibaren zarar sürekli olmuyor ve 1,5 milyon dolar teminat mektubunun bedeli ile 5 – 6 ay içinde başabaş noktaya geliyordu.

Bu sefer, banka tarafı başladı, “etme, eyleme” demeye… Firma ile yeniden masaya oturuldu. Sözleşme yenilemesi zorunluydu. Daha önceki toplantılarda bulunan – beni “onların nasıl kar edeceğini düşüneceğine bizim karlılığımıza odaklan” diye azarlayan – üst yönetimin büyük çoğunluğu sorunların giderilmesi için yapılan toplantılarda yoktu. Hepsi de haklı 😛 gerekçeler bulmuşlardı. Bir önceki sözleşmeyi hazırlayan teknoloji ekibi ortadan kayboldu. “Biz teknik kısmı ile ilgilenmiştik. İşimizi bitirdik” dediler. Operasyonel konular dışarıya verilmişti ama bankanın  operasyoncuları da “yönetim ne istemişse, biz onu yaptık” dediler. Müzakere toplantılarını, banka adına benim yönetmem istendi. (Burada, hüzünlü bir gülümseme var.)

Toplantılar yapıldı. Sorun çözüldü. Yaklaşık bir yıl önce önerdiğim fiyatlama modelinin uygulanmasına karar verildi.

Sözün özü

İş hayatımın sonraki aşamalarında hep kazanç-kazanç oluşturmaya çalıştım. “Siz diğer tarafı değil, sadece bizi düşünün” diyen yöneticilerin kendilerini nasıl çıkmaza soktuklarını izledim.

Kazanç-kazanç ilişkisi çok konuşulur. Ancak satıcılar ve/veya yükleniciler ile görüşülürken çoğunlukla “öldüren fiyat” alınmaya çalışılır. Satın alma Müdürü’nün performansı, öldüren fiyata ne kadar yaklaşabildiği ile ölçülür. Eğer müşteri iseniz, B2B işlemlerde “müşteri kraldır” kavramına değil “stratejik ortak” kavramına yatırım yapın. Kendinizi, satıcı/yüklenici tarafından “kaybı göze alınmayacak müşteri” statüsüne getirin. Aksi takdirde, sürekli olarak sorun giderme toplantıları yaparsınız.

Evet… Müzakereyi, bir kerelik pazarlık diye algılayanlar, iş hayatında daha büyük zararlara neden oluyorlar. Tecrübeyle sabittir.

Bu yazı BrandMap’in Mayıs-Haziran 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Siz okumaya başlamadan önce belirteyim. Bu seferki M&A öyküsü sıkça rastlanan bir durum değil. Açıkçası, pek bir esin kaynağı olmayabilir.

Bir banka satışa çıkmıştı.

Satış Öncesi (Kişisel Görüşüm ve Yaşadıklarım)

Her ne kadar birçok kişi o bankanın diğer bankalar tarafından batırıldığını söylüyorsa da ben inanamıyorum. Daha birkaç ay önce o bankada çalışıyordum. Patronun, “böyle yaparsan bankayı batırırsın” diyen deneyimli üst yönetimi kızak pozisyonlara çektiğini ve kendi sözünden çıkmayan deneyimsiz ve kişiliği oturmamış kadroyu üst yönetime getirdiğini şahsen görmüştüm. Onlar da kendileri gibi birkaç kişiyi GMY yaptılar.

Yeni gelen GMY’ler, öncekiler hakkında karalama ve küçük düşürme çalışması yaptılar. Henüz o düzeyde olmadığım halde bunlardan payımı aldım. Dehşet bir mobbinge uğradım.

Doğrudan bağlı olduğum GMY de değişmişti ve yerine banka koridorlarında görmeye alışkın olmadığımız davranışta (açık ofiste hakaretlerle ve küfürlerle bağıran) biri gelmişti. Bu GMY’nin öfke gösterilerinden biri şurada yazılı.

Bu olayın olduğu gün ayrılmak zorunda kalmıştım. Bir gün bunu da paylaşayım.

Bu GMY, şimdi bir bankanın Kurumsal Krediler ve Proje Finansmanı Direktörü. Yanında çalışanlar düşünsün.

Ben ayrıldıktan 6 ay sonra bankacılık krizi yaşandı. Bunu öngördükleri için kızağa çekilen deneyimli bankacıların söylediği gibi, o banka ilk havluyu atanlardan biriydi. Satışa çıktı. O sırada çalıştığım banka da teklif verdi. Mobbing sonucu ayrılmak zorunda kaldığım bankaya bu sefer, M&A ekibinin bir parçası olarak gittim. Bireysel bankacılık portföyünün değerlendirmesinden sorumluydum.

Mobbing ve Bumerang yazısında, ilginç bir karşılaşmayı okuyabilirsiniz.

😛

M&A Süreci

Bir kurum alenen satışa çıktığında, M&A ve Modelleme’de yazdığım gibi “Eşinize ve iş arkadaşınıza bu süreçte olduğunuzu söylemeyin” düzeyinde gizlilik olmayabilir. Elbette satın alınmaya gidilen kurum hakkındaki bilgiler gizlidir ama orada olduğunuzu çalıştığınız yerdeki birçok kişi bilir.

Bu vakada da kimlerin satın almaya niyetli olduğu biliniyordu. Hatırladığım kadarıyla 5 banka ilgileniyordu. Bunlardan ikisi daha yeni el değiştirmişlerdi. Sanırım satın almaya niyetli değillerdi. Sadece kurumsal bankacılık portföyünde bulunan kurumlarla ilgili bilgi toplamak amacındaydılar. Gördüğüm kadarıyla bireysel portföy ile hiç ilgilenmediler.

Satış sürecinde şöyle bir yöntem uygulanıyordu. Alıcı adaylarından biri, bir belge veya bilgi istediğinde bu talebin anlamlı olup olmadığına bakılıyor, eğer anlamlı bir talepse sadece isteyen bankaya değil, ortak bilgi havuzuna ekleniyordu. Böylece tüm alıcı adaylarına eşit davranılıyordu. (Bu adalet ve şeffaflık kavramının birçok işte uygulanabileceği kanaatindeyim.)

Teklif veren her bankanın çok sayıda ekibi vardı. Kurumsal, Ticari ve Bireysel bankacılık ekipleri, yatırım araçlarıyla ilgili uzmanlar, hukukçular, vb… Bizim bankamız adına da yatırım uzmanlarından biri ekiplerin başındaydı. Ona raporluyorduk.

M&A Terk Nedeni

Bankanın perakende portföyünde sadece kredi kartları ve ödeme sistemleri yok. Mevduatlar, devletin borçlanma araçları, bireysel yatırımcılar da var. Bunlarda kendimi yetkin hissetmiyorum. Dolayısıyla ekibimde bu konularda uzman arkadaşlar da bulunuyordu. (İçlerinden biri sonra banka GMY oldu.)

Diğer bankalar ve biz, satışa çıkan bankanın binasının eksi 2’inci katında çalışıyorduk. Orada telefonlar çekmiyor. Sabah işe girişiyoruz, ancak öğle yemeğine çıktığımızda dünya ile iletişime geçiyoruz. Sonra yine tecrit…

Birkaç günden beri çalışıyorduk. Dördüncü veya beşinci günümüzde öğle arası verdik. Yukarıya çıkıp telefonuna bakanlarda “Aaaaa” sesleri yükseldi. Bizim eksi 2’de bulunduğumuz yarım gün içinde bankanın değeri 20-25 milyon dolar azalmış. Ben hazine bonoları ve devlet tahvilleri konusunda (kuramsal bilgiler dışında) donanımsız olduğum için anlamadım. Hemen anlattılar.

Öğle arası bitince yine iletişimsiz ortama çalışmaya döndük. Akşam çıktığımızda bankanın değeri yine birkaç 10 milyon dolar daha azalmıştı. Aynı olay ertesi gün de tekrarlandı. Yanlış hatırlamıyorsam iki günde 120 milyon dolar değer kaybı oldu.

İkinci günün akşamı, kendi bankamıza döndüğümde doğrudan ekip liderine gittim:

– İzninle ben bireysel bankacılık ekibimi çekiyorum. Yarın biz gitmeyeceğiz” dedim.
– Ne oldu Uğur Bey?” Sanırım onun aklında “yanlış giden bir şey mi oldu?” sorusu vardı.
– 6 iş gününden beri inceleme yapıyoruz. Devlet iç borçlanma araçları haricinde her konuda gerekeni yaptık. Bize göre bireysel portföyün değeri ## milyon dolar. Daha derin inceleme yapsam belki artı-eksi %5 fark eder. Zaten daha önce bu bankanın bireysel kısmında çalışıyordum.
Son iki günde bu banka 120 milyon dolar değer kaybetti. Hata yapsam bunun %1’i kadar bile olmaz. Bence siz bonolara, tahvillere ve kurumsal kredilere odaklanın. Bizim burada harcadığımız zaman anlamsız oluyor” dedim.

Ekip lideri biraz düşündü. “Aslında…(bu arada 10-15 saniye süre var ) Haklısınız Uğur Bey” dedi.

Krizi Fırsata Çevirmek

Biz (Ürün Geliştirme Ekibi olarak) zaten krizi fırsata çevirmeyi amaçlamıştık. Kriz döneminde ürün geliştirmeye yoğunlaştık. Bankacılık krizi bittiğinde birçok banka kapanmış veya el değiştirmişti. Bizim ekibimiz ise, en geniş bankacılık ürünleri yelpazesini oluşturmuştu. Türkiye’nin en önce gelen bankalarının ürün perakende yelpazesindeki tüm ürünler bizde de vardı. Hatta fazlasıyla…

😀

Bugün Linkedin’de gezinirken 2 mesaj dikkatimi çekti. Biri Fatih Kuran‘ın M&A Eğitimi, diğeri de Uzay Çetin‘in Veri Modelleri konusundaki yazıları.

Her ikisini birleştiren birkaç anı aklıma geldi.

M&A çalışmalarında masanın her iki tarafında da oturdum. Bankaların satıldığı dönemde, satın almak için değerini belirlerken perakende bankacılık portföyünün değerlendirilmesi benim sorumluluğumdaydı.

Dışbank Fortis’e satılırken de yine, perakende portföyün değeri konusunda çalıştım. Bunlarda   M&A kararlarının öncesi, karar noktasına nasıl gelindiği, o bankanın satın alınmasına veya teklif verilmesine neden karar verildiğinde, müzakerelerde hiç fikrim yoktu ve olmadı. Ben hepsinde teknokrat 😉 rolündeyim.

Sonuçta bir kurum satın alınacaksa (veya satılacaksa) değerinin belirlenmesi gerekiyor. Dolayısıyla gelecekteki olası gelirlerin net bugünkü değeri hesaplanacak. (DCV – discounted cash value deniyor). O hesaplama modelinin oluşturulmasından sorumluydum.

Bir M&A Anısı

Oldukça büyük portföylerden birinin satın alınmasına karar verilmiş. Her iki şirket de halka açık olduğundan, çalışmanın ne kadar gizli yürütülmesi gerektiği söylendi. Evde eşimize, işte ise yanımızda çalışanlara bile söylemememiz gerekiyor. Çoğunlukla mesai saatlerinden sonra çalışıyoruz ki, iş yerinden sıkça kaybolursak dikkat çekmeyelim.

Benim geliştirmem gereken şey bir excel tablo. Soldan sağa 72 kolon (6 yıl x 12 ay); yukarıdan aşağı 100+ satır (tüm projeksiyonlar, varsayımlar, büyüme ihtimalleri, kullanılan ve gelecekte kullanılacağı varsayılan ürünler, verimler, vergi oranları, tahmini enflasyon oranları, döviz kuru artışları, fon maliyetleri, vb…). Bizi ilgilendiren her türlü ulusal ve uluslararası finansal değişkenler ve portföyde bulunan müşterilerin gelecekte yapması beklenen tüm finansal işlemler ve alışverişler…

Her hücresi dikkatle düşünülmesi gereken (asgari) 7200 hücre. Sonuçta en sağ altta portföyün değeri çıkıyor. Hata olursa oraya yansıyacak. Taraflardan biri zarar görecek. Çok sıfırlı değerler konuşuluyor.

Müzakere masasında patronlar “o varsayım öyle değil böyle olmalı” derlerse, hemen tabloya gireceğiz ve sağ alttaki rakama yansımasına bakacağız. Dolayısıyla, temel varsayımların yer aldığı, ana modeli besleyen ayrı bir excel tablo var.

M&A’deki her iki taraf ayrı ayrı hazırlanıyor. Sonra müzakere süreci başlıyor. Hücreleri oluşturan kavramlar, varsayımlar ve hesaplar üzerinden geçiliyor. Her iki taraf da tetikte. Biri ucuza satmak, diğeri pahalı almak istemiyor. Dolayısıyla portföyün değeri, her iki tarafı da tatmin eden ortak karar ile alınacak.

Firmanın Değeri Modelinin Seçimi

Bizim taraf için hazırlığımı yaptım. Geçmişte birçok farklı ürün için müşterinin yaşam boyu değeri modeli çıkarmıştım. Açıkçası, temel ilkeleri nerdeyse aynı. Daha önce bahsettiğim her bir ürünün müşteri sadakatine ve/veya şirketin gelirlerine katkısının hesaplanması da benzer şekilde yapılıyor zaten.

Yeterince deneyimliydim. Dolayısıyla modeli hazırlamam pek zor olmadı. (Yine de nereden baksanız 3-4 günümü aldı.)

Taraflar yeniden buluştuğunda ortak model üzerinden ilerlenmesine karar verildi. Karşı taraf, geçmişte kurumsal bankacılıkta krediler bölümünde yöneticilik yapmış çok tecrübeli bir bankacıyı danışman seçmişti. Onlar tok satıcı gibi davrandılar. Bizim taraf da iştahlıydı. Çok ısrarlı davranmadık ve onların modeli üzerinden ilerleme kararı verildi.

Modellerin Karşılaştırılması

İncelemem için modeli (excel tabloyu) bana aktardılar. İlke olarak, eğer varsayımlar aynıysa sonuçlarımızın da aynı çıkması lazım. Farklı çıkarsa ya onların, ya da benim yanlışım vardır. Daha ilk seferinde rakamları girince değer iki katı oldu.

Hoppala…

Varsayımları kontrol ettim. İkimizinki de aynı. Teker teker bakmam gereken 7200 hücre var ama işin kolayı olmalı… Her kolonun son satırlarını karşılaştırdım. Yüzde yarım-bir gibi bir farkla başlıyor, giderek fark artıyordu. Sonunda 2 katı değere geliyordu.

Ayrıntıları burada uzatmayayım. Tüm varsayımlar doğru, gidiş yolu da doğru görünüyor ama hesap hatalı. İnsanı çıldırtan bir durum. (Yakından tanıyanlar bilir. Böyle bir durumda “tamam, ne yapalım” demem. Kafama taktım. Ne olursa olsun hatayı bulmam gerekir.)

Saatlerce uğraştıktan sonra buldum. Müşterilerin %40’ının ay sonunda tüm ödemeyi yapmayacağı ve asgari ödeme dışındakileri faizlendireceği varsayılmıştı. Satırlardan birinde %40 olarak alınmış, burası DOĞRU. Bir başka satırda toplam tutar 2,5’e bölünmüş ve faizlendirilmiş, bu da DOĞRU. Yanlış olan şu. İkisinden sadece birinin olması gerekiyor. İkisi birden olunca, ilk aylarda %1-2 gibi görünen sapma giderek büyüyor. Sonuçta değerinin iki katına varıyor. Ben doğrulara odaklandığım için ilk bakışta görememişim.

Yeniden buluştuğumuzda hatayı anlattım. Diğer taraf kabul etti ve 2 gün içinde düzelteceklerini söyledi. Bir satırı silip, diğer hesapları yeniden kurgulayınca olması gerekirdi. Modeli oluştururken o kadar iç içe geçen biçimde yapmışlar ki düzeltemediler.

Açıkçası kasıtlı olarak fiyatı yükseltmek amacıyla araya gizlemek için öyle yapıldığını düşünmüyorum. Muhtemelen benim kadar deneyimleri yoktu. Bu nedenle modeli geliştirirken bağımsız değişkenleri ve varsayımları ayrı tablolarda oluşturmayı düşünemediler.

Süre uzadı. Patronlar beklemek istemediler ve benim modelimin üzerinden ilerlenmesine karar verildi.

Bu sefer onlar benim modelimi incelediler. Sorun yoktu.

Gurur ve Ukalalık

Yukarıda yazdığım gibi sadece hesaplama işinde teknokrat olarak çalıştım. M&A sürecinin diğer aşamalarını bilmiyorum. Markanın konumlanması, çalışanların geleceği, neler ve kimler devredilecek, neler geride kalacak, vb… Bu konuların müzakerelerinden hiç haberim yok ve olmadı.

Patronlar, varsayımlar konusunda aralarında tartıştılar ve ortak karar verilenleri modele uyguladık. Büyüme ne kadar olur, döviz kurları nasıl hareket eder, bu portföyden bize devredilenler bizim hangi ürünlerimizi kullanır, ödeme davranışları bizim mevcut portföyümüzden ne kadar farklıdır, vb. gibi varsayımlar bize bildiriliyordu. Modele uygulayıp sonucunu patronlara bildiriyorduk.

Pazarlama ve tüketici davranışları konusunda bana sorulduğunda, neden öyle düşündüğüme dair verilere dayanan gerekçeli ve açıklamalı bir yanıt veriyordum. Stratejik bir rolde değildim. Asıl müzakerenin döndüğü masada yoktum. Yine de kendimi kötü hissetmedim.

Fiyatlama modeli çok uğraş gerektiren ama zevkli bir süreçti. M&A sürecine katılanlar için çok daha keyifli olmuştur muhtemelen.

Kimi zaman sohbetlerde o şirketin adı geçer. Bazen söze karışırım, bazen susarım. Söze karışırsam “Fiyatını benim model ile hesapladık” derim.

😉