"müşteri deneyimi" etiketli yazılar:

17 Şubat 2019 Pazar

Şehir, Deneyim ve Marka İlişkisi

Daha önce defalarca yazdım. Markanız, bizim deneyimimizdir.

Nobel ödüllü psikolog Daniel Kahneman’ın “İnsanlar tecrübelerinin sadece iki anını hatırlar: zirvesini ve sonunu” cümlesini de unutmayalım. Daha önce verdiğim “Müşteri’nin sahibi kimdir”; “Kimin müşterisi”; “Sorun’u kazanç’a çevirmek” örnekleri de bu görüşü doğruluyor.

  • Zirve dediğimiz zaman, sadece en iyi an akla gelmemeli. En kötü an da bir zirvedir ve zirve unutulmuyor.

Bunları neden yazdım?

Sabah bir Tweet gördüm.

Duvarlara posterler asabilirsiniz, harika sloganlar uydurabilirsiniz, vizyon, misyon cümlelerinizi çerçeveletebilirsiniz.

🙁

Daniel Kahneman zaten söylemiş. Sonu kötü biten deneyimin ön çabaları heba olur.

Her kuruşuna değer” demek yerine “Bir daha gitmem” denilmesini sağlar. Gaziantep’i (veya bir şehri, bir ülkeyi) marka yapmak isteyenlere duyurulur.

.

03 Şubat 2019 Pazar

Amazon’un Olumsuz Gidişi

Amazon’un nasıl aşk markası olduğunu yazmıştım. Amazon yıllardır “müşteri deneyiminde en başarılı örnek” diye anılıyordu. Ben de derslerimde ve eğitimlerde, Amazon örnekleri veriyordum.

Son zamanlarda aksi yönde çok fazla yazı okuyorum. Müşteri deneyimi konusunda, Amazon hakkında olumsuz yazıların sayısı hızla artıyor. Bunlardan biri Customer Think‘de yayınlandı.

Bu yazıda yazar, İyi, Kötü ve Çirkin üçlemesi üzerinden üç Amazon deneyimini paylaşıyor.

İyi-ce dediği deneyimde, Amazon’dan izlemek istediği filmlerle ilgili bir deneyimi anlatmış. Önce senaryoları katı ve sınırlı bir “aptal” chat bot nedeniyle sorunu çözemiyor. Yazarın sorunu oradaki senaryolara uymuyor. Sonra çabalarla bir insana ulaşıyor. Çözüm olarak “Paranız iade edilecek” yanıtını alıyor.  “Benim derdim paranın iadesi değil, bu sorunu gidermeniz” diye ısrar ediyor. Sonunda amacına ulaşıyor.

Müşteri deneyimi uzmanlarından biri olduğu için, sonu iyi biten bu deneyimin her aşamasındaki yanlışları ve süreçteki kötü noktaları da vurguluyor.

  • Amazon, benzersiz müşteri deneyimi sunmak değil müşteri etkileşim maliyetlerini azaltmak için chat bot kullanıyor;
  • Müşteri Destek Birimi performans ölçütü, çözülen sorun değil de konuşma sayısı olduğu için, “parayı iade edelim” deyip kapatmak eğiliminde…

*

Kötü deneyimde, zamanında teslim edilmeyen bir elektronik alet konusundaki serüvenini anlatmış. İki gün içinde teslim yazıyormuş. Ismarlamış. Teslimatta uzun süre gecikmeler olmuş. Yazar, ilk talebi iptal etmiş ve yeniden aynısından ısmarlamış. İkincisi vaad edilen zamanda gelmiş.

Para iadesinin hesabına geçmediğini göründe Amazon’a başvurmuş. Önce yine chat bot ile karşılaşmış. Bir insan ile görüşmek istemiş ve dakikalar sonra ulaşmış. Para iadesi için Amazon ambarında ürünü bulmaları gerektiği, ancak o zaman iadenin geçerli sayılacağı ve para iadesinin gerçekleşeceği söylenmiş.

Teslim tarihi sözünü tutmayan ve malı teslim etmeyen Amazon var. Hiç malı görmemiş birinin parasını geri alması için kendi belirsiz süreçlerini bahane olarak söylüyor. Yazar şöyle yorumluyor:

  • Hızlı büyüyen kurumlar gibi Amazon da artık kendi yöntemlerine, işlemlerine ve süreçlerine odaklanıp, müşterimi deneyimini ciddiye almamaya başlamış

*

Çirkin deneyim şöyle olmuş. Yazar, yakınlarına yılbaşı hediyesi olarak elektronik eşyalar almış. İçlerinden biri, bu ürünlerde artık indirim olduğunu görmüş. “Fazla ödediğini geri almasını” söylemiş. Diğerleri de ona katılmış.

Yazar, insana ulaştıktan sonra sorununu aktarmış. Yasa gereği ürünleri Amazon’a göndermek ve parasını iade almak için 28 günü daha olduğunu hatırlatmış. İade edip, yeniden aynı ürünleri daha ucuza ısmarlamak yerine, aradaki tutarın ödenmesini veya “hediye kartı” ile verilmesini söylemiş.

Böyle bir uygulama olmadığı yanıtını almış. Bunun üzerine ürünleri iade edip, aynısından daha ucuza ısmarlamış ve yeni ürünleri almış.

Böyle uygulamamız yok” karşılığında Amazon:

  • Birçok ürünün iade kargo parasını ödedi;
  • Bir çok ürün için iade işlemi yaptı – hem ürünler ambarda yerlerine döndüler, hem de sistemde birçok işlem yapıldı;
  • Çok sayıda ürün yeniden bir araya getirildi;
  • Bunların teslimat bedelleri ödendi;
  • Hem birçok maliyet yarattı, hem de müşteri güvenini sarstı.

Yazar, “Açıkçası, bu aptallığı anlamıyorum. Kendini ayaklarından vurmak, Brexit’le somutlaşan dar görüşlülük ve saçmalığın benzeri“demiş.

*

Beni çok mutlu ve hevesli bir müşteriden mutsuz müşteriye döndürdü. Öylesine mutsuz oldum ki, bunu herkesle paylaştım. Amazon’a devam eder miyim. Uygun olursa EVET. Daha iyi biri çıkar çıkmaz yenisine giderim.” diye yazmış.

Yazının altındaki yorumları da okudum. “Brexit aşağılaması“na takılan bir kişi dışında hemen herkes, Amazon’un müşteri deneyiminin kötüye gittiğini belirtmiş.

😉

Son zamanlarda, tanıdığım (Türkiye dışı) Amazon kullanıcıları da müşteri hizmetlerinde ciddi bir düşüş olduğunu söylediler.

Yukarıda farklı ürünler ve farklı süreçler söz konusu. Bunca farklı süreçten müşteri açısından en rahatsız edici ve/veya en sık rastlanır olanı seçip düzeltmek gerekir. Şurada yazıldığı gibi…

🙁

Perakende (B2C) müşterilerle durum bu.

Tedarikçi (B2B) kısmındaysa, tekelleşme eğilimi ve platform’u oluşturan tedarikçilere, kendi markalı ürünleriyle (PLC) rakip olmak da ayrı bir yazının konusu. Bence Amazon, iki ayrı yönden kendi ayaklarına kurşun sıkıyor.

.

31 Ocak 2019 Perşembe

Deneyim Projelerini Yönetmek

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

  • Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

  • Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

  • Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
  • Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
  • Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

  • Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
  • Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirimdiyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yaralı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

  • Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
  • Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
  • Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
  • Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

  • Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
  • Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
  • Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.