"müşteri kazanımı" etiketli yazılar:

17 Ekim 2023 Salı

Masada olmayan kişi

1997 senesinde Yapı Kredi Bankası (YKB), kredi operasyonları için bir şirket kurdu. Yapı Kredi Kart Hizmetleri A.Ş. Bu şirketin Pazarlama yöneticiliği için beni çağırdı.

YKB’den ayrılanı pek geri çağırmazlardı. Sanırım “yeni şirket” nedeniyle istisna yarattılar.

Hem YKB, hem de Turkcell aynı holdingin şirketleriydi. YKB’nin 3 milyon kart müşterisi vardı, Turkcell’in (daha yeni kurulduğu için) 1,6 milyon hattı vardı ve örtüşen 1 milyon müşteri vardı. Pazarda ortak (co-branded) kart modası [1] , [2] , [3] , [4] başlamıştı. Bu 1 milyon müşteri hedeflenilerek yola çıkıldı.

Ne de olsa, “müşterinin kullandığı aynı markaya ait ürün sayısı arttıkça, markayı terk etme olasılığı azalıyor” bilgisi var. Ortak kart olunca, tek ürün ile iki markanın da ikinci ürünü oluyor. Kaymaklı kadayıf…

🙂

Toplantılara MasterCard Türkiye‘nin ve Turkcell‘in ve YK Kart Hizmetleri‘nin Genel Müdürleri katılıyor. Elbette her birinin yanında ilgili kişiler de var. En az 7, çoğunlukla 9-10 kişi sürekli toplanıyoruz. Projenin yöneticisi olarak banka tarafında ben seçildim.

Her biri önemli ve egosu yüksek üç marka olunca, toplantılar çok çetin geçiyordu. Kartın neresine ne yazılacak, markalar nasıl görünecek, iletişime kim ne kadar para harcayacak gibi konular saatlerimizi alıyor, üst üste birkaç toplantıdan sonra karara bağlanıyordu. Kart görselleri konusunda MasterCard’ın kuralları çok açıktı ama o kurallar bile esnetilmeye çalışıldı. Çok sayıda toplantılar neticesinde görüntü ve temsil konuları bittikten sonra, diğer kredi kartlarından farklılaşması için müşteriye ne verileceğine sıra geldi. Asıl sert mücadeleler o zaman başladı.

Banka, bonus için “kartla yapılan alışverişin en fazla %1’i kadar verebileceğini” söyledi. Ne de olsa, daha önce puan kataloğu için %0.5 veriyordu. En yakın rakibinin iki katına yakın pazar payı vardı. “İki katı…” bizim için hiç de az sayılmazdı.

Turkcell, o dönemdeki aşırı karlılığına rağmen “Siz ne kadar verirseniz biz de o kadar veririz” dedi. Müşteriye verilecek bonus oranı ve bu ödülü nerelerde kullanabileceği konusunda karar verilmeyen tartışmalar uzadı.

Bir anda aklıma geldi. “Biliyor musunuz, burada konuşup duruyoruz ama en önemli kişi masada yok” dedim. “Aslında değerlendirmeyi o yapacak ve nihai kararı o verecek“… Herkesin aklına, YKB’nin o dönemdeki Genel Müdürü Burhan Karaçam geldi. Bunu dile getirdiler “Burhan Bey mi?

– Hayır!… Müşteri”

Sessizlik oldu. “Yüzde iki müşteriyi, başka kartları bırakıp Turkcell-YKB kartını kullanmaya ikna edecek mi, puanlarını sadece Turkcell ödemelerinde kullanmaktan memnun olacak mı? Bunlara sadece müşteri karar verecek. Başkası değil.

Büyük umutlarla, yüksek reklam bütçeleriyle başlayan Turkcell-YKB ortak kartı sadece 60 bin kişi tarafından kullanıldı. Hedeflenenin %6‘sı…

Ne zaman ki ilgili taraflar kendi çıkarlarını öne alır ve müşteriyi göz ardı eder, o zaman başarısızlık kaçınılmaz olur. İster farklı kurumların Genel Müdürleri olsun, ister aynı kurumdaki silolaşmış departman yöneticileri olsun sonuç aynıdır: başarısızlık [a] , [b] , [c] .

😀

Önemli Not:

Enerjisa’nın Müşteri Deneyimi ve Pazar Araştırması Müdürü Sayın Elif Baydar Aygün, HBR-Türkiye’nin online dergisinde “Türkiye Elektrik Sektöründe Müşteri Deneyiminin Dijitalleşmesi” konulu bir yazı yayınlamış. Kurumların, maliyet azaltmak veya gelir artırmak için yaptıkları dijitalleşme hamlelerini “müşteri deneyimini iyileştirme” diye yutturmaya kalkmalarını kesinlikle hoş karşılamıyorum. Yazıyı Linkedin’de eleştirdim.

Sayın Mete Yurtsever‘in “Jeff Bezos’un toplantılarda odadaki en önemli insan için (müşteri) boş bıraktırdığı koltuğun tüm firmalara ilham olmasını diliyorum” yorumu, bu anıyı hatırlamama vesile oldu. Kendisine teşekkür ediyorum.

15 Haziran 2023 Perşembe

CRM Final Sınavı 2023 – 2

Bir önceki yazıda 11 Haziran’daki final sınavının sorularını vermiş ve bir sorunun yanıtını yazmıştım.

Bugün, diğer soruları yanıtlayacağım. Önce soruları hatırlayalım:

Birinci sorunun yanıtı çok kısa ama CRM eğitiminde anlatılanlardan bahsedersem, neden bu soruyu sorduğum anlaşılır.

Birçok kurum, sadakat programı deyince indirim, taksit, ödeme erteleme, satın alınanın yüzde # kadarını puan olarak kaydetme... gibi cüzdana doğrudan dokunan işler yapar. Ben de sorarım “Eşine, sevgiline, ailene veya arkadaşına sadık olmanı sağlayan unsurlar indirim veya taksit yapması mıdır?Sadakat Programı Tasarımı yazısında yazdığım gibi

Kuaförünüze (berberinize) neden sadıksınız? Daha ucuz veya daha usta onlarca kuaför (berber) varken neden hep aynısına gidiyorsunuz. Ödeme ertelemesi yapmıyor. “2 kere saç kesince, bir kere favori düzeltme bedava” demiyor. Hep aynı berbere gitmenizin nedenini düşünmeden [a] sadakat programı tasarlamayın.”

CRM eğitiminde sadakat programları konusuna geldiğimizde ödev olarak “üzerinde çalıştıkları sektör için rüşvete (indirim, taksit, ödeme erteleme, satın alınanın yüzde # kadarı puan) dayalı olmayan sadakat programı” tasarlamalarını isterim. Elbette kavram şudur: “İnsanlar, marka ve ürüne değil kendi deneyimlerine sadıktır“.

Final sınavına giren arkadaşların bu ödevi hazırladıklarını unutmayalım.

😉

Bu uzuuun girişten sonra birinci sorunun yanıtına gelelim:

Müşterileri, hizmet veya ürünlerimizi ilk kez denemeye ikna etmek için rüşvete dayalı (indirim, taksit, geç ödeme, bonus puan, vb.) teklifler yapılabilir. Bu rüşvete dayalı teklifler ile, rüşvete dayalı olmayan sadakat programlarının birlikte nasıl kullanılması gerektiğini yazınız.

Başka bir markanın müşterisinin dikkatini çekmek ve bizim markamızı denemeye özendirmek için rüşvete (indirim, taksit, geç ödeme, puan) dayalı bir teklif sunabiliriz. Böylece bizi dikkate almasını ve denemesini sağlarız. Müşterilerimizin bizi denedikten sonra kalıcı olmasını [bir başkası daha fazla indirim veya puan verdiğinde hemen gitmemesini] sağlamak istiyorsak, bu teklifleri sunmadan önce, gelen müşterileri elimizde tutmak ve başkasına kanmamasını sağlamak için ne yapılması gerektiğini kararlaştırmalıyız. Aksi takdirde indirim, taksit, puan yarışına gireriz ki, markalar rüşvete dayalı teklif yarışına girdiklerinde zarar etmeleri kaçınılmaz.

Müşterinin kalıcı olmasını sağlamak ancak daha iyi bir deneyim sunarak yapılır. Arada başkası aklını çelmesin diye, yine bazı rüşvetler verilebilir ama müşterinin kalıcı olmasını sağlayan sadece iyi bir deneyimdir. 

Bazı arkadaşlarımız, konuyla ilgisi olmayan

  • değer segmentasyonu [1] , [2] , [3] , [4]
  • müşterinin tanımı [4] , [5]
  • müşteri odaklı veri altyapısı [6] , [7]
  • veriyi anlamlandırma [8]

gibi konulara girmişler.

Bazıları konumuzla biraz ilgili olan “sadakat nedeni = terk nedeni” veya yaşam boyu değeri [x] , [y] , [z] konularından bahsetmişler ama “elde tutmak için deneyim tasarlamak” yazılmamışsa yanıtı geçerli sayamadım.

🙁

Yazı çok uzadı. İkinci sorunun yanıtını yarın konuşalım.

Sonradan eklenen not:Yarın konuşalım” demiştim ama yaz(a)madım. CRM blogumda defalarca bundan bahsettiğimi fark ettim. [a] , [b] , [c]. Kendimden kopya çekmek istemedim. 😉

.

 

24 Eylül 2022 Cumartesi

Müşteri Şikayeti – YBD İlişkisi

Değerli arkadaşım Mete Yurtsever, A101 ile yaşadığı olumsuz deneyimi ve beklentilerini Linkedin’de paylaşmış.

Yorum yazdım:

Başınıza bu olumsuz deneyimin gelmesine üzüldüm.

Maalesef güzel bir eğitim malzemesi olmuş.
Omnichannel, müşteri deneyimi, kanal entegrasyonu müşteri temas noktası çalışanları, yetkilendirme… – hepsi ya SIFIR, ya da sınıfta kalır.
🤐
Rakibin müşterisine hoş deneyim yaratma şansını ortadan kaldırmaları ise… PAHA BİÇİLEMEZ.
“Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. 

Blogumu takip eden sayın Semih Tekten DM üzerinden güzel sorular sormuş:

Paylaşımı yapan arkadaşın yaşadıkları kabul edilemez, süreçte bir sıkıntı var, kesinlikle bunu kabul ediyorum.

Temel değer vaadi benim gözümde “en düşük fiyat” olan bir marketin yaşanan küf problemini çözmekte zayıf olması aslında planlanmış ya da daha doğru bir tabirle “göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği” gibi değerlendirilemez mi?

Bu sorumu sormamın sebebi şu: Bir arkadaşım hangisi olduğunu hatırlamadığım bir e-ticaret şirketine danışmanlık veriyordu. “Zarar bütçesi” adı altında bu tarz müşteri problemlerini/memnuniyetsizliklerini çözmesi için bir bütçe tanımlanmıştı. Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı.

Yorumunuzda “Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. demektesiniz.

Yeni müşteri edinme maliyetimiz yeterince düşükse, bu tarz problemleri çözmemekteki ısrar, işletme açısından kabul edilebilir bir strateji olabilir mi?

Çok yerinde ve güzel sorular. Doğru soruyu sormak, önemli bir düşünce aşamasıdır.

Okulda olsak “sene sonu notuna +5” verirdim. (Bilmeyenler için söyleyeyim ödev notu veya sınav notu veya final sınavı değil. Doğrudan sene sonu notuna +5 ciddi bir arttırmadır. Aldıkları +puanlar sayesinde 100 üzerinden 110 alan MBA katılımcıları olur 😀 )

Kendisinden “yanıtları ayrı blog yazısıyla vermek” konusunda izin istedim.

Semih Tekten şu konuda çok haklı. Eğer yeni müşteri edinme maliyetiniz çok düşükse, göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olabilir. Ancaaaak… Bu noktada birçok değişken işin içine giriyor.

😉

Eğitimlerimde “koşulsuz müşteri memnuniyeti yoktur, müşterinin hak ettiği hizmet seviyesi vardır” derim. Yukarıdaki soruyu soran Semih bey gibi ince eleyip sık dokuyan ve her şeyin ölçülebilir olduğunu bilenler “hak etmenin ölçüsü“nü sorarlar. Muhtemelen tahmin etmişsinizdir. Ona yaşam boyu değer (YBD) diyoruz. Bence bir CRM’cinin yukarıdaki konularda doğru karar vermesine yarayan en önemli araçlardan biri YBD’dir.

Yaşam boyu değer hesaplamasına zaten yeni müşteri edinme maliyeti ile başlarsınız. Sonra da ortalama müşterinin, ilişki süresince ne kadar para harcayacağını ve sizin ne kadar kar yapacağınızı hesaplarsınız. Dolayısıyla yeni müşteri edinme maliyeti, YBD’nin girdilerinden sadece bir tanesidir. Ortalama A101 müşterisinin yaşamı boyunca yapacağı tüm alışverişlerden kazanacağı para (YBD) eğer yeni müşteri edinme maliyetinden büyükse (ki ticaretin ilk kuralı budur), bu kararı sorgulamamız gerekir.

Üstelik, hasbelkader yeni müşteri (bir talepte bulunduğuna göre, zaten) kazanılmış. Mobil uygulama sayesinde ilk sipariş olduğunu da biliyorsunuz. Yani, YBD’nin eksi ile başlayan yeni müşteri edinme kısmını aşmışsınız. (Yukarıdaki şekilde var. Daha fazla bilgi için [1] , [2] , [3] , [4] ) Üstelik, bu müşteriyi kazanmanızın nedeni, yaptığınız masraf (pazarlama faaliyetleri, tutundurma çabaları, yakına dükkan açmanız, vb.) değil, rakibinizin o sırada aşırı yoğun olması.

Bu durumda, müşteri ilişkisinin devamı için sadece küflü tereyağını değiştirmek yeterli olacaktı. Yani bir kova tereyağ > YBD olması gerekir ki göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olsun. (Dikkat ederseniz, strateji değil taktik diyorum.)

🙁

Temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” isterse “ucuz oldukça zaten bana gelirler” diye kendisini kandırabilir. Pazarlama tarihi, ucuzluk yarışına girip de uzun süre yaşayan hiçbir marka olmadığını söylüyor. Eğitimlerde “büyüme ile şişme arasındaki farkı” anlatırken, geçmişte ucuzluk yarışına giren markalardan örnek veriyoruz. Ayrıca, müşterinin – ne kadar fakir olursa olsun – yegane ölçüsü fiyat değil, fiyat / kalite dengesidir. Harcayacağı para azaldıkça müşteri daha titiz olmaya başlar. “Ucuza satın alacak kadar zengin değilim” sözü de bu kavramdan çıkmıştır.

Yani, “temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir marketbence daha dikkatli olmalıdır.

😉

Sayın Semih Tekten’in bahsettiği “Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı” çok iyi tanıdığım / bildiğim bir kalkışma biçimi. Bir kargo-kurye şirketine danışmanlık yaptığımda da aynı bakış açısına şahit oldum. (Şu yazının ortalarındaki örnek)

Yukarıda yazdığım gibi, her müşterinin her talebini karşılamak zorunda değilsiniz. Ne var ki, haklı müşterinin şikayetinin bedeli, artan yeni müşteri edinme maliyeti olabilir. Bu durumda, başabaş noktanız da geriler. Kulak tıkamadan önce hesaplanması gereken budur.

Yukarıdaki şekle göre açıklayayım. Küflenen yoğurt değiştirildiğinde, YBD’nin bir kısmından feragat edilecek (1). Onun yerine, Mete Yurtsever’in yazısıyla etkilenen  onlarca kişi için müşteri edinme maliyeti artacak ve başabaş noktası gerileyecek (2). Bunlardan hangisinin VERİMLİ olduğuna karar vermek gerekir.

YBD’yi doğru hesaplayabilirseniz, yeni müşteri edinme maliyeti ile kayıp müşteriyi geri kazanım maliyetini karşılaştırabilirsiniz. Piyasadaki rekabete göre değişen bir oran olmakla beraber, geri kazanmanın 5 ile 12 kat maliyetli olduğu biliniyor. Geri kazanma söz konusu olduğunda, yukarıdaki örnekten yola çıkarsak… A101 acaba Mete beyin eşine 8 – 10 kova tereyağ verse, yeniden müşteri olmaya ikna edebilir mi?

Yorumlardaki “Mecbur olmadıkça önünden dahi geçmeyin” veya “Yerlerinde olsam envanterden önce zihniyetimi gözden geçiririm” veya “Ben DİASA’larda çalıştım. Onlarda da bu sorunlar oldu ve aksiyon almadılar. Sonu malum iflas” cümleleri, hayırlı bir gelecek vaat etmiyor.

😉

Sayın Semih Tekten ile yazışmalarımız devam etti. Çapraz sorular geldi. Belki bu yazı yayınlanınca yeni sorular da gelecek. İzninizle onları da sonraki yazıda ele alacağım.

.