Eğitimlerde, çoğunlukla yanlış bilinen bazı kavramları anlatmadan önce, katılımcılara örnekler sorarım. Bir derste öğrencilere “Sizce en müşteri odaklı şirketler hangileridir?” diye sordum. İçlerinden biri iki şirketin isimlerini söyledi.

– Bu şirketleri müşteri odaklı bulmasının nedenlerini” sorduğumda

– Müşterilerin sosyal mecralara yansıyan sorunları olduğunda, her ikisinin de genel müdürleri hemen konuya giriyorlar. Müşteri lehine bir karar veriyorlar” dedi. Bunun üzerine sordum:

– Bu şirketler müşteri odaklı olsalardı, müşteri şikayetlerinin sosyal mecralara yansımadan ilk temas noktasında çözülmesi gerekmez miydi?“

– Yani, kem… küm…“

Konuyu değiştiriyor gibi davrandım.

– Şikayetlerimizi sosyal mecralara yazdığımızda çoğunlukla amacımız üzüm yemek midir, bağcı dövmek mi?” Bu sorumun yanıtı diğer katılımcılardan da geldi.

– Üzüm yemek…” dediler. Sosyal mecralarda şikayet etmek çoğunlukla “başka çare kalmadı” düşüncesinden kaynaklanıyor.

– Önemli müşteri sorunlarının, sosyal medyaya yansımasından sonra genel müdür tarafından ele alınması, bir şirketi müşteri odaklı yapar mı?”

Elbette bu soruların yanıtı “kem, küm” oldu.

Müşteri odaklılık, lisansüstü düzeyinde bile yanlış anlaşılan bir kavram olabiliyor. Aslında hem altyapının, hem yönetimin, hem de kurum kültürünün müşteri odaklı olmasıyla müşteri odaklı olunur.

Müşteri odaklılık hem teknolojik, hem de kültürel bir kavramdır.

Meraklısına: Müşteri odaklılığın çeşitli boyutlarıyla ele alındığı yazılara ulaşacağınız bağlantılar şurada.

😉

Değerli arkadaşım Mete Yurtsever, A101 ile yaşadığı olumsuz deneyimi ve beklentilerini Linkedin’de paylaşmış.

Yorum yazdım:

Başınıza bu olumsuz deneyimin gelmesine üzüldüm.

Maalesef güzel bir eğitim malzemesi olmuş.
Omnichannel, müşteri deneyimi, kanal entegrasyonu müşteri temas noktası çalışanları, yetkilendirme… – hepsi ya SIFIR, ya da sınıfta kalır.
🤐
Rakibin müşterisine hoş deneyim yaratma şansını ortadan kaldırmaları ise… PAHA BİÇİLEMEZ.
“Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. 

Blogumu takip eden sayın Semih Tekten DM üzerinden güzel sorular sormuş:

Paylaşımı yapan arkadaşın yaşadıkları kabul edilemez, süreçte bir sıkıntı var, kesinlikle bunu kabul ediyorum.

Temel değer vaadi benim gözümde “en düşük fiyat” olan bir marketin yaşanan küf problemini çözmekte zayıf olması aslında planlanmış ya da daha doğru bir tabirle “göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği” gibi değerlendirilemez mi?

Bu sorumu sormamın sebebi şu: Bir arkadaşım hangisi olduğunu hatırlamadığım bir e-ticaret şirketine danışmanlık veriyordu. “Zarar bütçesi” adı altında bu tarz müşteri problemlerini/memnuniyetsizliklerini çözmesi için bir bütçe tanımlanmıştı. Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı.

Yorumunuzda “Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. demektesiniz.

Yeni müşteri edinme maliyetimiz yeterince düşükse, bu tarz problemleri çözmemekteki ısrar, işletme açısından kabul edilebilir bir strateji olabilir mi?

Çok yerinde ve güzel sorular. Doğru soruyu sormak, önemli bir düşünce aşamasıdır.

Okulda olsak “sene sonu notuna +5” verirdim. (Bilmeyenler için söyleyeyim ödev notu veya sınav notu veya final sınavı değil. Doğrudan sene sonu notuna +5 ciddi bir arttırmadır. Aldıkları +puanlar sayesinde 100 üzerinden 110 alan MBA katılımcıları olur 😀 )

Kendisinden “yanıtları ayrı blog yazısıyla vermek” konusunda izin istedim.

Semih Tekten şu konuda çok haklı. Eğer yeni müşteri edinme maliyetiniz çok düşükse, göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olabilir. Ancaaaak… Bu noktada birçok değişken işin içine giriyor.

😉

Eğitimlerimde “koşulsuz müşteri memnuniyeti yoktur, müşterinin hak ettiği hizmet seviyesi vardır” derim. Yukarıdaki soruyu soran Semih bey gibi ince eleyip sık dokuyan ve her şeyin ölçülebilir olduğunu bilenler “hak etmenin ölçüsü“nü sorarlar. Muhtemelen tahmin etmişsinizdir. Ona yaşam boyu değer (YBD) diyoruz. Bence bir CRM’cinin yukarıdaki konularda doğru karar vermesine yarayan en önemli araçlardan biri YBD’dir.

Yaşam boyu değer hesaplamasına zaten yeni müşteri edinme maliyeti ile başlarsınız. Sonra da ortalama müşterinin, ilişki süresince ne kadar para harcayacağını ve sizin ne kadar kar yapacağınızı hesaplarsınız. Dolayısıyla yeni müşteri edinme maliyeti, YBD’nin girdilerinden sadece bir tanesidir. Ortalama A101 müşterisinin yaşamı boyunca yapacağı tüm alışverişlerden kazanacağı para (YBD) eğer yeni müşteri edinme maliyetinden büyükse (ki ticaretin ilk kuralı budur), bu kararı sorgulamamız gerekir.

Üstelik, hasbelkader yeni müşteri (bir talepte bulunduğuna göre, zaten) kazanılmış. Mobil uygulama sayesinde ilk sipariş olduğunu da biliyorsunuz. Yani, YBD’nin eksi ile başlayan yeni müşteri edinme kısmını aşmışsınız. (Yukarıdaki şekilde var. Daha fazla bilgi için [1] , [2] , [3] , [4] ) Üstelik, bu müşteriyi kazanmanızın nedeni, yaptığınız masraf (pazarlama faaliyetleri, tutundurma çabaları, yakına dükkan açmanız, vb.) değil, rakibinizin o sırada aşırı yoğun olması.

Bu durumda, müşteri ilişkisinin devamı için sadece küflü tereyağını değiştirmek yeterli olacaktı. Yani bir kova tereyağ > YBD olması gerekir ki göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olsun. (Dikkat ederseniz, strateji değil taktik diyorum.)

🙁

“Temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” isterse “ucuz oldukça zaten bana gelirler” diye kendisini kandırabilir. Pazarlama tarihi, ucuzluk yarışına girip de uzun süre yaşayan hiçbir marka olmadığını söylüyor. Eğitimlerde “büyüme ile şişme arasındaki farkı” anlatırken, geçmişte ucuzluk yarışına giren markalardan örnek veriyoruz. Ayrıca, müşterinin – ne kadar fakir olursa olsun – yegane ölçüsü fiyat değil, fiyat / kalite dengesidir. Harcayacağı para azaldıkça müşteri daha titiz olmaya başlar. “Ucuza satın alacak kadar zengin değilim” sözü de bu kavramdan çıkmıştır.

Yani, “temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” bence daha dikkatli olmalıdır.

😉

Sayın Semih Tekten’in bahsettiği “Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı” çok iyi tanıdığım / bildiğim bir kalkışma biçimi. Bir kargo-kurye şirketine danışmanlık yaptığımda da aynı bakış açısına şahit oldum. (Şu yazının ortalarındaki örnek)

Yukarıda yazdığım gibi, her müşterinin her talebini karşılamak zorunda değilsiniz. Ne var ki, haklı müşterinin şikayetinin bedeli, artan yeni müşteri edinme maliyeti olabilir. Bu durumda, başabaş noktanız da geriler. Kulak tıkamadan önce hesaplanması gereken budur.

Yukarıdaki şekle göre açıklayayım. Küflenen yoğurt değiştirildiğinde, YBD’nin bir kısmından feragat edilecek (1). Onun yerine, Mete Yurtsever’in yazısıyla etkilenen  onlarca kişi için müşteri edinme maliyeti artacak ve başabaş noktası gerileyecek (2). Bunlardan hangisinin VERİMLİ olduğuna karar vermek gerekir.

YBD’yi doğru hesaplayabilirseniz, yeni müşteri edinme maliyeti ile kayıp müşteriyi geri kazanım maliyetini karşılaştırabilirsiniz. Piyasadaki rekabete göre değişen bir oran olmakla beraber, geri kazanmanın 5 ile 12 kat maliyetli olduğu biliniyor. Geri kazanma söz konusu olduğunda, yukarıdaki örnekten yola çıkarsak… A101 acaba Mete beyin eşine 8 – 10 kova tereyağ verse, yeniden müşteri olmaya ikna edebilir mi?

Yorumlardaki “Mecbur olmadıkça önünden dahi geçmeyin” veya “Yerlerinde olsam envanterden önce zihniyetimi gözden geçiririm” veya “Ben DİASA’larda çalıştım. Onlarda da bu sorunlar oldu ve aksiyon almadılar. Sonu malum iflas” cümleleri, hayırlı bir gelecek vaat etmiyor.

😉

Sayın Semih Tekten ile yazışmalarımız devam etti. Çapraz sorular geldi. Belki bu yazı yayınlanınca yeni sorular da gelecek. İzninizle onları da sonraki yazıda ele alacağım.

.

İkibinli yılların başında, bazı kurumlar verinin değerini anlamaya başladı. Konferanslarda veri değerli diye sıkça konuşuldu. İşini veriye dayalı şekilde yürütmesi gereken birçok kurum, ne kadar az veri tuttuğunu anladı.

Bir furya ortaya çıktığında eline tuz alıp koşan bazı kurumlar da, veri toplama beklentilerini abarttılar. Daha önce yazmıştım, bir bankanın Bireysel Bankacılık Direktörü “ayakkabı numarasını bile bilsem” hevesindeydi. “Müşterinin ayakkabı numarasını kullanarak, banka için verimli ve müşteri için olumlu bir senaryo çıkarırsan bu ayki danışmanlık ücretimi sana veririm” dedim. Elbette bir senaryo çıkmadı.

Aşağıda, 2002-2004 yılları arasında, müşteri bilgisi toplamak isteyen bazı kurumların formlarını göreceksiniz. Hangi veri gerekli diye bir ön çalışma yapılmadığını, ne – niye – nasıl diye pek düşünülmediğini bu formlardan anlayacaksınız.

Not: Çalıştığım her iş kolunda, yayınlanan ve işime yarayacak her türlü bilgi ve belgeyi toplardım. Elbette rakiplerin ürettiklerini de… Önce kredi kartları, sonra tüm bireysel bankacılık, daha sonra da CRM konusunda sürekli biriktirmişim.

Hane halkından gelen şikayetler doğrultusunda artık kullanmayacağım her belgeyi elimden çıkarıyorum. Zaten CRM kitabı yazmaktan vaz geçtim. Belgeleri, birilerinin işine yarayacak olduğunu düşündüklerimi onlara vermek, iki tarafı da yazılı olanları organik atık yapmak, arkası boş kağıtları müsvedde olarak kullanmak için ayırıyorum. (Bir tarafı boş kağıtlar bile o kadar fazla ki, onlarca yıl karalama yapsam tüketemem. Onların da bir kısmını organik atık yapacağım.)

Aşağıda görecekleriniz, o yıllarda topladıklarımdan…

Kurumlar, size daha iyi hizmet vermek için klişesini bu konuda epey kullanmışlar. Yapı Kredi’nin konuyu anlatışı aşağıda.

Açıkçası, bankalar arasında gereksiz soruları en az olan Yapı Kredi idi. Bazı kurumlar, örneğin Garanti Bankası biraz abartmıştı.

“… hem daha iyi hizmet olarak geri dönecek, hem de ankete katılanlar arasında yapılacak olan çekilişle, yüzlerce hediyeden birini kazanma şansı…”

İstenen bilgilere gelince…

ve

Lütfen istenen bilgileri inceleyin ;-). “Garanti Bankası ile çalışan yakınlarınız, hanede kaç kişi bulunuyor, eşiniz çalışıyor mu…” Bu kadar çok bilgi isterseniz, elbette cazip hediyeler vermelisiniz.

Gelelim o yılların İşbankası’na…

İş Bankası da aile hakkında geniş bilgi almayı amaçlamış.

😮

HSBC de çok bilgi istemiş. Kampanya koşulları aşağıda:

Bankalar veri toplar da perakendeciler durur mu? ÇARŞI da furyaya katılmış.

ÇARŞI’nın formu 2 sayfa. Sadece ilk sayfanın görüntüsünü aldım. “Gelir bilgisi, hangi bankalarla çalıştığınız, mal varlığınız…” Sanırım ilk sayfa bile yeterli olmuştur.

😮

Burger King de elinden geleni yapmış.

Diğerleriyle karşılaştırdığımızda, gereksiz bilgi toplamak yerine hizmet kalitesine en çok odaklananın Burger King olduğunu söyleyebilirim.

😀

Müşteri verisini toplamaya başlamadan önce, kurumun ihtiyaçlarını belirlemesi gerektiğini defalarca yazdım. Hatta onlarca ihtiyaç cümlesini de örnek olarak verdim. Gereksiz bilgilere bu kadar çok odaklanırsanız, “KVKK geldi, CRM öldü” zannedersiniz. Oysa, gerçekten CRM ve CXM konularında bilginiz varsa, KVKK’nın sizi beceriksizlerden ayıran bir araç olduğunu anlarsınız.

Benim önerim: Müşteriye fayda sağlayacak bir senaryonuz yoksa, VERİ diye uğraşmayın.

.