Son birkaç gün içinde sosyal mecralarda, Sazan Sarmalı filmi konusunda çok sayıda ileti okudum.

Filmin salonlarda gösterimi devam ederken Netflix’le anlaşmaya varmışlar.

SEYAP Yönetim Kurulu şöyle açıklama yapmış.

Bunu alıntıladığım tweet altındaki yorumları okuyun. SEYAP’ın pek taraftarı yok gibi.

😉

Sonra Birol Güven’in Kamuoyuna Duyuru başlıklı açıklamasını  gördüm:

Televizyon ve Sinema Film Yapımcıları Meslek Birliği olarak
bir filmi vizyondayken aynı anda dijital platformlarda da gösterime sokmanın sinema sektörümüze telafisi mümkün olmayan zararlar vereceğini düşünüyoruz.

Çok uzun bir süredir yeni sinema yasası için verdiğimiz mücadele öncelikle sinemamızın geleceği içindi. Bilet geliri olmayan, sinema işletmecilerinin ekonomik sıkıntı içinde olduğu bir sinema sektörünün ne geleceği olur ne de özgürlüğü.

15 Şubat 2019 tarihinde ortaya çıkan yeni durum tüm sektörümüzü olduğu gibi bizi de şaşkınlık içinde bırakmıştır. Tek söyleyebileceğimiz şudur ; bu Televizyon ve Sinema Film Yapımcıları Meslek Birliğinin ortak kararı değildir, BKM adlı üyemizin kendi ticari kararıdır. Birliğimiz bu kararı yanlış bulmakta ve milli sinemamız için çok kötü bir gelişme olarak değerlendirmektedir.

TESİYAP olarak sinemanın herhangi bir bileşenini dışarıda bırakan hiçbir gelişmeyi onaylamıyor ve “film, sinema salonlarında izlenir “ felsefesiyle salon işletmecilerinin yanında olduğumuzu kamuoyuna duyururuz.

Saygılarımla
Birol GUVEN
Televizyon ve Sinema Film Yapımcıları Meslek Birliği Başkanı

Bu mesajın altındaki yorumları da okuyun. Yine pek taraftar bulmuş sayılmazlar.

😉

Sonra Görkem Çetin’in (@gorkemcetin) tweet’inde şunu gördüm. (Yorumları okumanızı öneririm)

😉

Yukarıda mesajları olan menfaat gruplarının gelişmelere bu şekilde yaklaşmaları, 2012 yılında gazete patronlarının sosyal medyayı kınayan ortak bildirisini aklıma getirdi. Okumaya sabrınız varsa, aşağıda… (İsterseniz, mavi eğik yazıları atlayabilirsiniz.)

“Medya sektörü, internet ve mobil teknolojilerinin baş döndürücü gelişimiyle, büyük bir değişim sürecindedir. Gazete, televizyon, radyo gibi geleneksel araçların, internetle ve mobil iletişim araçlarıyla birlikte yeniden tanımlandığı yepyeni ve heyecan verici bir süreç yaşıyoruz.

Bu gelişimin sonucu olarak; bizler de gazetenin yanı sıra, sahip olduğumuz internet siteleri, haber portalları ve benzeri iletişim enstrümanlarıyla okurlarımıza hizmet sunmaktayız. Ancak, bugüne kadar bazı internet sitelerinin, gazete içeriklerimizi fikir ve emek hırsızlığı yaparak, pervasızca kullanmakta olduğu kamuoyunca da gözlemlenmektedir. Takdir edileceği üzere; bu durum ciddi emek ve maliyetlerle çıkartılan gazeteler ve gazetelerin internet siteleri aleyhine açık bir haksız rekabet oluşturmaktadır. Bu, aynı zamanda hukuka ve kanunlarımıza aykırı bir durumun ortaya çıkmasına da sebebiyet vermektedir.

Gazetelerin içerikleri; yani, haberler, yorumlar, köşe yazıları, yazı dizileri, fotoğraflar, çizgi, grafik, sayfa tasarımı ve benzeri bütün unsurların tek sahibi gazetelerdir. Bu unsurların şimdiye kadar gazetelerin izni olmaksızın, fikir ve emek hırsızlığı yapılarak bazı internet siteleri tarafından çalınması eylemi gazetecilik olarak nitelendirilemez.

Hem gerçek anlamda emek ve bilgi sonucu ortaya çıkartılan gazetelerin içeriklerini korumak ve hem de sağlıklı bir internet haber medyası düzeni için fikir ve emek hırsızlığına karşıyız.

Bu itibarla, ürettiğimiz ve bütün hakları bize ait olan; haber, yorum, köşe yazısı, fotoğraf, karikatür, grafik, çizgi ve sayfa dizaynı gibi materyallerin hiçbir şekil ve hacimde kullanılmasına izin vermeyeceğiz. 1 Ekim 2012 tarihinden itibaren, hiçbir televizyon kanalı, internet sitesi ve haber portalı, aşağıda imzası bulunan gazetelerin içeriklerini kaynak göstererek dahi kullanamayacaklardır.

Elbette, bugüne kadar olduğu gibi, bundan sonra da okurlarımız, gazetelerimizin içeriklerine internet sitelerimiz aracılığıyla ulaşmaya devam edeceklerdir. Fikir ve emek hırsızlığına karşı duracağımızı ve bu eylemi gerçekleştiren kişiler ve kurumlar aleyhine her türlü hukuki ve mesleki takipte bulunacağımızı, kamuoyuna saygıyla duyururuz.”

• Yukarıdaki bildiri konusunda Serdar Kuzuloğlu’nun Gazetelerin internetle sınavı yazısının okunmasını da öneririm.

Bu bildiri yayınlandığında imzası bulunan gazeteler, birçok blogger’ın yazılarını referans göstermeden paylaşıyor ve telif ödemiyorlardı.

🙂

Film hakkında yorum yapmyacağım, henüz izlemedim. Yukarıda kısaca değindiğim olgu hakkında yorumum şöyle. [Yarı İngilizce olduğu için kusuruma bakmayın.]

Pazarlama Miyopluğu Reloaded. (40 yılda bir, tekrar. Ders almayınca…)

.

Genç arkadaşım [BrandTalks’un ve Response DGA‘nın kurucusu] Murat Durak bir tweet’te gördüğü yazı hakkında görüşümü sormuş.

Çapraz satışın ve hedefli pazarlamanın istenen sonuçları vermediğini iddia eden bir yazı.

Yazıyı paylaşan pazarlama ustası “Bazı bankaların, verim alamadıkları için CRM, çapraz satış, veri madenciliği gibi konuları bıraktıklarını” yazmış.

Yabancı dilde bir yazıyı yanlış anlamamak ve yorumlamamak için dikkatle okudum. Yorumum şöyle: Tamamen yanlış noktalardan yola çıkan ve sadece dijital pazarlama gerçeklerini değil, şirket satılması [M&A] kavramlarını da bilmeyen birinin yazısı olduğunu düşünüyorum.

Ayrıntıları aktarayım.

Çapraz satış kavramının “Büyük Dörtler” diye adlandırdığı muhasebe firmalarının itelemesi olduğunu yazmış. Bu Büyük Dörtler (B4) denilen kurumlar murakabe (audit) ile başladılar, vergi danışmanlığı yaptılar, yönetim danışmanlığına geçtiler, şimdi pazarlama alanında yarışıyorlar.

En azından, müşterilerine öğütledikleri çapraz satışı kendileri yapıyor. İşe yarayıp yaramadığını öğrenmek isterseniz, reklam sektörünün saygın dergisi AdAge’in şu sayfasına bakabilirsiniz.

David Walker’ın iddialarını çürüğe çıkaran en önemli nokta, yukarıdaki listede B4’ün yer alma gerekçesinin veri olduğu ve listedeki rakiplerinin de veri alanında uzmanlaşmış kurumlar olduğu gerçeği. Yılların geleneksel reklam ağı Wunderman’in listede 5’inci olduğu gözünüzden kaçmasın.

Bugünlerde “Pazarlamada veri dönemi” yazılarını ve veriye dayalı pazarlama başarılarını sıkça görüyorsunuz. [1] , [2]  Bunlar neden değil, sonuç…

😉

Duraklama yapmayalım, devam edelim.

David Walker’ın ikinci iddiası, yılların bankası Wells Fargo’nun veriye dayalı çapraz satış girişiminin başarısız olduğu. Burası çok önemli. David Walker bilerek saptırıyor.

Wells Fargo’nun çapraz satış çalışması, daha önce bu bloğun konusu oldu. Bu yazıyı lütfen okuyun, videoyu da seyredin. (Resmin üzerine tıklayabilirsiniz.)

Burada veriye dayalı çapraz satış hedefleri yok. Sadece “satın da nasıl satarsanız satın” baskısı var. Farkını anlamayacak kadar bilgisiz değilse, David Walker bilerek saptırıyor.

Üstelik, yukarıdaki yazıdan kısa süre sonra Türkiye’de intihar eden bir bankacı nedeniyle, CRM bloğunda tekrar konuyu ele almıştım. Burada

• Bu yazıdaki “sen bilemezsin, ukalalık etme” diyen arkadaş hâlâ bir bankada çalışıyor. Bankacılar çapraz satışın dinamiklerini gerçekten anlamıyorlar. İyi de pazarlama ustalarına ne diyeceğiz?

Wells Fargo, kesinlikle veriye dayalı olmayan ve müşteri tercihlerini hiçe sayan bir çapraz satış politikası uygulamıştı. CRM konusunda az-çok bilgisi olan kişiler için “hedeflerin müşteri odaklı olması” konusunda şu yazılar anlam ifade edebilir [a] , [b] , [c]  .

• 30 Mayıs’ta, Pisano’nun “Müşteri Deneyimi Buluşmaları”nda UserSpots’un kurucusu ve kullanıcı deneyimi ustası Mustafa Dalcı’yı izlemiştim. Konuşmasından sonraki soru-cevap bölümünde bir dinleyici “Siz müşterinin en bilinçli olduğu zamanda teklif sunmayı öneriyorsunuz. Oysa biz, müşterinin boş bulunacağı bir anda kabul etmesi için çalışıyoruz” dedi.
  Yanıtı Mustafa Dalcı vereceği için araya girmedim. “Bir bankada mı, yoksa telekom şirketinde mi çalışıyorsunuz?” diye sor(a)madım.

😉

Devam edelim. David Walker’ın diğer bir iddiası, bazı bankaların sigorta ve yatırım şirketlerini satmasının “çapraz satıştan vazgeçmek” olduğu…

Bu iddianın yanlışlığını anlamak için, Avustralya’ya veya ABD’ye gitmenize gerek yok. Türkiye’deki sigorta şirketlerine bakabilirsiniz. Hepi topu on yıl önce, tüm bankaların kardeş sigorta şirketleri vardı. Sonra çoğunluğu sigorta şirketlerini yabancı kurumlara sattılar.

Şu anda yabancı isimle anılan sigorta şirketlerine sorun: Bireysel müşterilerdeki sigorta gelirlerinin %70 – 80’inin bankadan geldiğini söyleyeceklerdir. Banka şubesine sorarsanız, çapraz satış hedeflerinin içinde sigorta olduğunu da söyleyecekler.

David Walker’ın ya anlamadığı, ya da biliyorsa saptırdığı konu şu: Bir banka, kendi sigorta veya yatırım şirketini satarak, yıllar içinde yapacağı kârı peşin almak ister. Bu zaten her kurumun (en çok da girişimcilerin) beklentisidir. Satış esnasında, bundan sonraki işlemlerdeki komisyon oranı da tartışılır. Sonuçta ilişki kesilmez, sadece şekil değiştirir. Çapraz satış hedefleri de devam eder.

Satıştan sonraki duruma bakmadan “çapraz satıştan vazgeçtiler” yorumu çıkarmak, M&A konusunda bilgisizlik veya kötü niyetle açıklanabilir.

😉

David Walker, kendine dayanak olarak (Türkiye’de çok fazla pazarlamacının usta kabul ettiği) Profesör Byron Sharp’ın “müşteriyle doğrudan temas eden personelin çapraz satış konusunda eğitiminin güçlüğü” konusundaki çalışmasını göstermiş.

Profesör Byron Sharp’ın cümlesi doğru fakat eksik. Bu eksiği profesöre yakıştıramadığım için, daha önceki iddiaları fevkalade su götüren David Walker’ın (kasıtlı şekilde) uzun bir çalışmanın sadece işine yarayan kısmını aldığını düşünüyorum.

Sahadaki personelin çok sayıda işi vardır. Koskoca genel müdürlük birimleri, onlar sayesinde varlığını devam ettirir. Sırtında dünyayı taşıyan Atlas gibidirler.

Bu nedenle uç noktalarda çalışanların hayatını kolaylaştırmak, süreçleri buna göre tasarlamak da CRM’in ve CXM’in (müşteri ilişkisi yönetimi ve müşteri deneyimi yönetimi) en önemli parçasıdır.

Yukarıda yazdığım gibi, eğer bir çapraz satış çalışması yapacaksanız doğru müşteriye, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru teklifle sunarsınız.

Doğru zamanı da, doğru ürünü de, doğru teklifi de sahada çalışana bırakamazsınız. Onca işi arasında bunları da düşünmemesi için, gerekli önlemleri alır ve süreçleri buna göre tasarlarsınız. Neye bakarak karar verirsiniz, biliyor musunuz? Müşteri verilerine…

Tüm işler ve süreçler, sahada çalışanları uzun süre eğitim almak zorunda bırakacak şekilde değil, işlerini en hızlı yapacakları şekilde tasarlanır. Yaptım, biliyorum.

😉

Gelelim veriye dayalı çapraz satış faaliyetlerine. Amazon’u, Netflix’i, Spotify’ı, Google’u ve milyar dolarlık onlarca kurumu başka türlü anlatabiliyor musunuz?

Veriye dayalı pazarlama işini düzgün yapamayan örneklerden yola çıkarak yazması, David Walker’ı “zaman kaybedilmemesi gerekenler” listesinin üst sıralarına yerleştirdi.

David Walker’ın yazısına göre ahkam kesip, sonra “Beni kandırdılar” demeyin diye uzun yazdım. Umarım yararlı olmuştur.

😀

Geçenlerde Twitter’da şunu gördüm:

İlk okuyuşta çok güzel göründü. Gerek CRM, gerekse Dijital Dönüşüm dersleri için malzeme olabileceğini de düşündüm. Ne de olsa sıklıkla müşteri odaklı süreç tasarımı (MOST^®) prensiplerinden söz ediyorum. Olağanüstü başarıları MOST^®‘a bağlamak fena olmazdı.

😉

Ne var ki, İngiliz filozof Bernard Shaw’un “Bu söylediğim de dahil olmak üzere, bütün genellemeler yanlıştır” cümlesine inanan ve sorgulamayı ilke edinen biri olarak biraz da kuşkuyla karşıladım. Üstelik son zamanlarda ABD’de “Amazon yüzünden batmak” diye bir deyimin artık günlük ticari dile yerleştiğine dair bir yazı okumuştum. (Maalesef cep telefonumdan okuduğum için, referansını kaydedemedim 🙁  )

Amazon yüzünden batan tüm kurumların, hatta küçük dükkanların hepsinin “müşteri odaklı olmadığını” iddia etmek pek akılcı gelmedi.

Yukarıdaki yazının kaynağını araştırırken şu tartışmaya rastladım.

Özetlersek, (yazarın kendi cümleleriyle)

“Rahatlık ve fiyat avantajı sağlayan teknoloji zaten kesinlikle bozucudur (disruptor). Başka bir şeye inanmak basitçe saflıktır.

Üstelik “müşteri odaklı olMAmak” herhangi bir iş için büyük bir tehdit oluşturabilirken, yukarıda diğer sektörleri bozan (disrupting) veya bozulan (disrupted) olarak adı geçen şirketlerin herhangi birisinin başlıca nedenlerine yakın bile değil.”

diyor.

🙂

Bazı kurumların ve sektörlerin ortadan kalkma nedeni “müşteri odaklı olmamak” değil. Değişen teknolojinin getirdiği fırsatları ve tehditleri anlayamamak.

Booking.com’u örnek olarak verebiliriz. TÜRSAB’ın Booking.com ile mücadelesini ve Türkiye’den girişin yasaklanmasını hepimiz biliyoruz. Tur operatörlerinin maliyetlerini taşımayan Booking.com’un sektörü rahatsız ettiğini ve değişmeye zorladığını da söyleyebiliriz. Ancak, fiyat avantajı dışında “tüketici (veya kullanıcı) odaklı” olduğunu söylemek hiç doğru değil. Aksine, otel odaklı bir yaklaşımı vardır. Otelleri kullanıcıların değerlendirme sırasına göre değil, aldığı komisyonun büyüklüğüne göre sıralar.

• Şurada Endüstri 1.0’dan 2.0’a geçiş konusunda basit bir örnek var. Enerji kaynağını değiştirmek ve buhar motoru yerine elektrik motoru koymak, değişimi anlamak değildir. Değişim, yeni teknolojinin kullanıcı veya müşterinin hayatını kolaylaştırması durumunda gerçekleşir.
• Burada at arabasından otomobile geçiş örneği var. Kendi kendine giden araca uygun tasarım olmayınca, yenilik yapılmış olunmaz, sadece değişime uyum öne çıkar.

😉

Sonuçta, müşteri odaklı olunmasa da teknolojiyi iyi kullananlar başarı elde ediyor. İşte bu nedenle “en başarılı” görünen şirketi kopyalamayıp, onun eksiklerini giderecek bir süreç tasarlamak gerek. Aksi takdirde, zaten başlamış bir yarışa sonradan katılıp şampiyon olunmaz.

🙂