Dönüşüm Yönetimi Kolay Değil
United havayollarının fazla rezervasyondan sonra müşterilerine kötü davranmasıyla ilgili yazıyı hazırlarken, birçok yorum okudum.
Bunlardan biri müşteri deneyimi uzmanı Shaun Belding’e aitti. Müşterisinin adını vermeden şöyle yazmıştı.
”
Müşterilerimizden biri büyük bir otelin Genel Müdürüdür. “500 dolar kuralı” diye bir şey çıkardı. İster tam zamanlı, ister yarı zamanlı olsun her çalışanın cebinde sanal bir 500 dolar vardı. Müşteriyle bir sorun yaşanırsa, işleri düzeltmek için 500 dolar değerinde bir karar verebilir. Onay yok, “öyle değil de böyle yapmalıydın” yok.
Bağlı olduğu Bölge Başkan Yardımcısı, onun delirdiğini düşündü. Onu istismar, zayıf kararlar ve kâr kayıpları konusunda uyardı.
Bunların hiç biri gerçekleşmedi. Aslında personel öyle cimriydi ki, GM’in 500 doları daha rahat kullanmaları için onları teşvik etmesi gerekiyordu. Nihai sonuç harika oldu.
”
Eğitimlerde ve danışmanlıklarımda kullanmak için güzel bir öykü. Ancak bir de “yönetim çilesi” boyutu var. Otel Genel Müdürü fikrini uygulamak için üst yönetimi ikna etmeye çabalıyor. Üst yönetim ise (muhtemelen geleneksel yönetim yıllarından kalmış) kısa vadeli gelir odaklı bakıyor, çalışanlara güvenmiyor.
- “Altın yumurtlayan tavuk” masalı, sanırım çocuklara uzun vadeli bakmayı öğretmek için uyduruluştur. Kısa vadeli gelirlere odaklananlar ve başkasına güvenmeyenler aklıma bu masalı getirir.
Dönüşüm konusunda makaleler okurken, daha sonra paylaşmak üzere bir yerlere not ettiğim konuları hatırladım.
Netflix kendi yıkıcı değişimini yapmaya karar verdi. DVD kiralama şirketi olmanın yanında web’de video izleme işine başladı. Bu durumu hepiniz biliyorsunuz. En büyük rakibi Blockbuster sonradan iflas açıkladı
En büyük rakibini ortadan kaldırdıktan sonra 2011’de Netflix, DVD kiralama işini tümden kapatacağını, sadece web’de video izleme işine odaklanacağını açıkladı. Bu sırada hisseler %20 değer kaybetti.
Bugünden geriye bakılınca, şimdiki durum çok başarılı görünüyor. O gün Netflix’in yönetiminde olsaydınız, bu kararı verebilir miydiniz? En büyük rakibiniz ortadan kalkmışken, bu köklü değişimi onaylar mıydınız? Hisseler büyük hızla değer kaybederken sağlam durabilir miydiniz?
Gelecekte yıkıcı olabilecek yeniliklerin ilk belirdiği zamanki CEO’nun kim olduğu, şirketin karşılaştığı en önemli “ISKA”nın ne zaman (kimin yönetimi sırasında) yapıldığı pek belli olmaz. Aradan birkaç sene geçtikten sonra belli olsa bile o yönetici çoktaaan ya emekli olmuş, ya da görevi devretmiştir. Yöneticiliği sırasında henüz yeterince büyümemiş olan yıkıcı rekabeti görmediği için cezalandırılmamış, aksine başarı primiyle uğurlanmıştır. Hesap sorulma ihtimali kalmamıştır. Hatasının bedelini öde(ye)mez.
Bu da yeterli değil. Sen CEO veya CIO olarak geleceği görsen bile Yönetim Kurulu’nda söz sahibi olan ortaklar (hatta icranın tepesindeki C düzeyindeki iş arkadaşların) durumu fark etmeyebilirler.
- Kendi payıma, bu açıdan çok şanslıydım. Değişik önerilerimi iyi hazırladım. Üst yönetim de hayata geçirmeyi kabul etti.
Mevcut yapıyı korurken yeni uygulamalara da yer vererek paralel geçiş yaparken bile, rakip iki takım gibi yarışan şirketler oluyor. Netflix’de olduğu gibi, bu durumda CEO’nun açıkça taraf tutması gerekiyor.
🙂
Unutmamalıyız ki, mevcut yapının çekim gücü her zaman daha yüksektir. Dönüşüm (dijital olsun veya olmasın) üst yönetimin vermekten hoşlanmadığı kararları gerektirir. Piyasadaki yıkıcı yeniliklerin ne zaman başladığını anında anlamak kolay değil. (Kolay olsaydı, geleneksel mecralar – gazeteler, dergiler, TV kanalları – bu kadar geride kalmazlardı.)
😉
Başarılı örnekleri çokça konuşuyoruz. Bu nedenle dikkat çekmek istedim.
.