Müzakere konusunda aldığım ilk iki eğitimi daha önce [1] – [2] paylaşmıştım. Bankalarda çalıştığım zamanlarda birkaç kere müzakere teknikleri eğitimlerine katıldım ama hiçbiri klişeleri veya daha önce öğrendiklerimi aşamadı. Ancak, sonraki iş hayatımda en derin iz bırakan müzakere eğitimi de yine o zamanlarda geldi.

Bir gün, o zamanların ünlü eğitim şirketi FED Training’in patronu (rahmetli) Arman Kırım aradı. Müzakere konusunda dünya çapında bir eğitmenin geleceğini, sadece 12 kişinin katılacağı özel bir seans olacağını söyledi. Zaten pazarlık ve müzakere konularını bildiğimi sanıyordum. Hatta Arman’a “Ben bunları yeterince gördüm” dedim  ama ısrarlara dayanamadım.

Büyük Resmi Anlamak

Eğitime katıldığımda, Arman’ın dediği gibi çok seçme katılımcılar olduğunu gördüm. Sigorta şirketi genel müdürü, banka ve leasing şirketi GMY’leri, büyük nakliyat şirketinin patronunun veliaht oğlu, Japonca bilen ve Japonlarla pazarlık yapıldığında o dili bilmeyen bir finansçı gibi masada yer alan müzakere ustası, vb… Hatta bizzat Arman da öğrenci gibi katıldı. Bu ustaların arasında çömez kalmıştım.

İlk gün, müzakereye ilişkin bazı klişeler konuşuldu. Farklı olarak, psikometrik test yapıldı. Kişiliğimiz konusunda temel noktalar ortaya çıktı. İkinci gün, daha önce benzerini görmediğim bir müzakere senaryosu oynandı. Senaryonun gerçekçi olması için (bugünün parasıyla) herkes kendi cebinden 1000 lira koyacaktı. Ayrıca Arman, kazanan gruptakilere FED training çantaları ve tişörtleri de vermeyi taahhüt etti. Kazanan grup hepsini alacaktı.

12 kişi 4 gruba ayrıldı. Gruplardan birinde Arman, diğerinde (onun sınıf arkadaşı olan) banka GMY Osman Bey, üçüncüsünde Japonca bilen müzakere ustası Zafer Bey ekip lideri konumundaydılar. Bizim grupta benden başka bir leasing şirketi GMY ve nakliyat şirketi veliahdı vardı.

Üçer kişilik gruplar arasında kura çekildi ve karşılıklı müzakere grupları belirlendi. Biz Zafer Bey’in grubuyla, Arman’ın ekibi de Osman Bey’in grubuyla kapışacaktı. Her gruba, diğer grubun psikometrik test sonuçları verildi. Böylece rakiplerimizin psikolojisini tanımamız sağlandı.

Oyun senaryosu ise belli bir vakadan oluşmuyordu. Çeşitli renkler ve puanlar vardı. Örneğin,

• Siz kırmızı dediğinizde rakip de kırmızı derse, her iki tarafa da eksi 4,
• Siz kırmızı dediğinizde rakip mavi derse, size +6, rakibe eksi 2,
• Siz mavi dediğinizde rakip yeşil demişse size +4, rakibe +2…

Bu şekilde 3 rengin tüm kombinasyonlarına ilişkin senaryolar vardı. Elimizde rakiplerimizin psikometrik testleri olduğu için, “Onlar bizim şu rengi söyleyeceğimizi düşünür ve bu rengi söylerler. Ama biz öbür rengi söylersek onlardan daha fazla puan alırız” gibi varsayımlar yaparak müzakereyi yürütmemiz bekleniyordu.

Grup kendi arasında tartışma yaptıktan sonra ilk renkler kağıda yazılıp eğitmene veriliyor. İlk seans sonrasında rakiplerle buluşuluyor. Sonra her biri azami 10 dakika süren seanslarda grubun belirlediği renk kâğıda yazılıyor eğitmene veriliyor. Eğitmen renklere göre puanları açıklıyor. Rakipleri görmeden, sadece onların söylediği renkleri ve puanlarımızı öğrenip varsayımlarla tahminlere devam ediyoruz. Süreç içinde 4’üncü ve 7’nci turlardan sonra tekrar rakiplerle bir araya geliniyor. 10 tur olunca bitiyor. Hangi grup en yüksek skoru elde etmişse, o birinci olup ödülleri kazanıyor.

Ben, büyük Japon şirketleriyle anlaşmalar yapan kurumların baş müzakerecisi Zafer Bey’i yenmeyi kafama koymuştum. Sanırım onlar da kendini benzer bir heyecana kaptırmıştı. 1, 4 ve 7’inci turlardan sonraki buluşmalar pek kısa ve verimsiz oldu. Son tura geldiğimizde, “Tamam… Yendim” diye düşünüyordum.

Tüm katılımcılar bir araya geldiğimizde, müzakere konusundaki en ağır ama en verimli dersimi öğrendim. Diğer 2 grup, daha ilk tur sonrasında bir araya geldiklerinde aralarında anlaşmışlar. Gruplardan biri en kötü, diğeri en iyi seçimi yapıyorlar. Böylece fark çok açılıyor. Bir grup aşırı puan kazanıyor. Anlaşmaları da şöyle: toplanan parayı paylaşacaklar, 3 kişi bel çantalarını, diğer 3 kişi tişörtleri alacak. Böylece herkes kârlı çıkacak.

Ben, Zafer Bey’i yenmek için ego tatmini peşinde koşarken, asıl hedefi kaçırmışım. Hem parayı, hem de ödülleri kaybettim. İşte o zaman, daha önceki oyun senaryolarında başarılı gibi gözükmemin ne kadar aldatıcı olduğunu, aslında müzakere kavramından çok uzak olduğumu anladım.

Gerçek hayattan esinlenmiş bir uygulama senaryosu ve rollere bürünme olmamasına rağmen, düşünsel açıdan beni en zorlayan müzakere eğitimi olmuştu.

😉

Gerçek Hayat Uygulaması

2003 senesinde bankada çalışırken bazı faaliyetlerin “outsource” edilmesi gündeme gelmişti. Konu ile doğrudan ilgili değildim ama bizim tarafın toplantılarına beni de çağırdılar. Yukarıda anlattığım eğitimlerden ders almış bir kişi olarak bir fiyatlama modeli hazırladım. Model, her iki tarafın da karlı olmasına yönelik hazırlanmıştı. Bizim açımızdan, kabul edilebilecek en yüksek fiyat ile yüklenici açısından kabul edilebilecek en düşük fiyat arasında kalan “müzakere tabanı”nı belirlemeye yönelik bir çalışma yapmıştım.

Yüklenici adayı, işi almak için adeta “ne fiyat olsa yaparım” diyordu. Dolayısıyla, bizim açımızdan hayal denebilecek kadar düşük bir fiyat teklif ettiler. Üstelik, caymayacaklarını göstermek için 1.5 milyon dolar teminat mektubu vereceklerdi.

Bankada yaptığımız toplantıda “bu bakış açısının doğru olmadığını “kazanç-kazanç” olmayan anlaşmaların bozulacağını” söyledim. 20+ sene sonra bile hatırladığım sıkı bir azar işittim. “Sen onların nasıl kar edebileceğini düşüneceğine, bizim karlılığımıza odaklan” dediler. Zaten dışarı verilen işler benim ilgi sahamda değildi, sonraki toplantılara girmedim. Herkes de memnun oldu.

Anlaşma imzalandı. Teminat mektubu alındı. Devirler yapıldı. Yüklenici işe başladı. Kısa zaman içinde yüklenicinin yakınmaları duyuldu. Üç-dört ay sonra, yüklenici “ayda 250,000 dolar zarar ediyorum” dedi ve çözüm bulunmasını istedi. Bizimkiler “İşi almak için bu fiyatı sen verdin” dediler. “1.5 milyon dolarlık teminat mektubun var” dediler… Ayak diremeyi sürdürdük. Defalarca toplantılar yapıldı. İlerleme olmayınca, yüklenici firmanın patronu “İsterseniz teminat mektubunu bozdurun. Faaliyeti durduruyorum” dedi.

Ayda 250 bin dolar zarar ettiğine göre, faaliyeti durdurduğu andan itibaren zarar sürekli olmuyor ve 1,5 milyon dolar teminat mektubunun bedeli ile 5 – 6 ay içinde başabaş noktaya geliyordu.

Bu sefer, banka tarafı başladı, “etme, eyleme” demeye… Firma ile yeniden masaya oturuldu. Sözleşme yenilemesi zorunluydu. Daha önceki toplantılarda bulunan – beni “onların nasıl kar edeceğini düşüneceğine bizim karlılığımıza odaklan” diye azarlayan – üst yönetimin büyük çoğunluğu sorunların giderilmesi için yapılan toplantılarda yoktu. Hepsi de haklı 😛 gerekçeler bulmuşlardı. Bir önceki sözleşmeyi hazırlayan teknoloji ekibi ortadan kayboldu. “Biz teknik kısmı ile ilgilenmiştik. İşimizi bitirdik” dediler. Operasyonel konular dışarıya verilmişti ama bankanın  operasyoncuları da “yönetim ne istemişse, biz onu yaptık” dediler. Müzakere toplantılarını, banka adına benim yönetmem istendi. (Burada, hüzünlü bir gülümseme var.)

Toplantılar yapıldı. Sorun çözüldü. Yaklaşık bir yıl önce önerdiğim fiyatlama modelinin uygulanmasına karar verildi.

Sözün özü

İş hayatımın sonraki aşamalarında hep kazanç-kazanç oluşturmaya çalıştım. “Siz diğer tarafı değil, sadece bizi düşünün” diyen yöneticilerin kendilerini nasıl çıkmaza soktuklarını izledim.

Kazanç-kazanç ilişkisi çok konuşulur. Ancak satıcılar ve/veya yükleniciler ile görüşülürken çoğunlukla “öldüren fiyat” alınmaya çalışılır. Satın alma Müdürü’nün performansı, öldüren fiyata ne kadar yaklaşabildiği ile ölçülür. Eğer müşteri iseniz, B2B işlemlerde “müşteri kraldır” kavramına değil “stratejik ortak” kavramına yatırım yapın. Kendinizi, satıcı/yüklenici tarafından “kaybı göze alınmayacak müşteri” statüsüne getirin. Aksi takdirde, sürekli olarak sorun giderme toplantıları yaparsınız.

Evet… Müzakereyi, bir kerelik pazarlık diye algılayanlar, iş hayatında daha büyük zararlara neden oluyorlar. Tecrübeyle sabittir.

Bu yazı BrandMap’in Mayıs-Haziran 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Önceki yazıyı özetlersek… Okulda öğretilene göre her türlü ilişkide (ast-üst veya iki iş arkadaşı veya ebeveyn-çocuk hatta kardeşler arası… vb.) bir müzakere ortamı doğar. Bunların bazılarında (çocuklarımız, aile bireylerimiz ile ilişkilerimizde) korku / endişe / gelecekte birlikte yaşama zorunluluğu ve benzeri nedenlerle uzun vadeli bakış açısı söz konusudur. İş yaşamı da çok farklı değildir. Müzakere olduğunda “yenilmesi gereken karşı taraf” değil de “stratejik ortak olabilir mi acaba?” diye düşünülmelidir.

Kendisiyle pazarlık olgusu, özel ilişkilerde çok daha fazladır. Hemen her etkileşimde, bazı noktalar yeniden gözden geçirilir ve yeni beklenti ve kabul seviyeleri oluşturulur.

İnsan her ne kadar içselleştirmeye çalışsa da öğrenciyken anlatılanları deneyime bağlayacak anılar yaşanmadıysa, öğretiler sağlam bir temele oturmuyor. Müzakerenin temel ilkelerini öğrenmiştim ama iş uygulamaya geldiğinde, bazı destekler gerekti. Önemli bir desteği, bir denizcilik acentesinin pazarlama müdürüyken aldım.

Adamına Göre Muamele

İkinci müzakere eğitimim, bizim acentesi olduğumuz ana denizcilik firmasının bir eğitimiydi. Birçok ülkeden acenteler katılmışlardı. İki aşamalı bir düzenleme yapmışlardı. İlk önce “kime neyi anlatmak gerekir” üzerinde duruldu. Bir B2B müzakerede, hangi tarafın önemsediği konular nelerdir? Hangi konuları kimlerle görüşmek gerekir? vb… Eğitimin bu aşamasında öğrendiklerim daha sonra çok işime yaradı.

Uzakdoğu – Türkiye’ye arasında konteyner taşımacılığı yapıyorduk. Biz 2900 dolara taşırken, rakibimiz 2000 dolar fiyat veriyordu. Biz Japonya’dan Türkiye’ye 26-28 günde getirirken rakibimiz 45-50 günde getirebiliyordu. Biz haftada bir gemi kaldırıyorduk, onlar ise ayda bir gemi yola çıkartıyorlardı. Onların fiyatı ucuz olduğu için, tüm satın alma müdürleri rakibimizi tercih ediyordu. Pazarlama müdürü olarak kendimi çıkmazda sanıyordum. Eğitimde öğrendiklerim imdadıma yetişti.

Uzakdoğu’dan Türkiye’ye genellikle elektronik (yani yükte hafif, pahada ağır) mallar geliyordu. Satın alma müdürlerini ikna edemeyince, önemli ithalatçıların Finansman GMY’lerinden (bugünkü deyimle CFO’lardan) randevu aldım.

Haftada bir sefer düzenleyen ve 28 günde İstanbul’a gelen elektronik için tutması gereken güvenlik stokunun maliyetini hesaplamasını önerdim. CFO’lar bu konuyu elbette benden çok daha iyi biliyorlardı. Her seferinde birkaç dakikada hesaplıyorlardı. Sonra da ayda bir yola çıkan ve 45-50 günde gelen mal için gerekli stokun maliyetini hesaplattım. Envanter maliyet (sürekli bağlanan para) farkı, konteyner başına 25-30 bin dolar tutuyordu. 900 dolar navlun fiyat farkının hiç de önemi kalmadığını gördüler. Çoğunlukla ben daha odalarında otururken satın alma müdürünü çağırıp, “Bundan sonra Uğur beyin çalıştığı acente ile…” diye talimat verdiler.

Satın alma müdürleri “Ama onlar daha pahalı…” dediklerinde, CFO’nun “Sana sonra anlatırım. Sen benim dediğimi yap”  diye talimat verdiğini defalarca duydum. Toplamda sadece 20 ziyaret yaptım. Uzakdoğu’dan Türkiye’ye gelen elektroniğin %70’den fazlasını biz taşıdık. Şirketin gelirleri üçe katlandı.

Acelesi olmayan ve/veya değeri ucuz mallar rakibimizle taşınıyordu, değerli ürünler için çoğunlukla bize geliyorlardı. Rakibimiz fiyatlarını indirdiğinde biz de biraz indirdik ama hep %45-50 kadar pahalı kaldık. Yine de pazar payımızı koruduk, hatta artırdık.

Senaryo ile Müzakere Simülasyonu

Müzakere eğitiminin ikinci aşaması ise bir senaryo oyunuydu. Katılımcılar ikiye ayrıldı. Bir tarafın eline ayrıntılı bir müşteri senaryosu verildi: şu kadar konteyner yüklenecek, satın alan beğenirse şu kadar artabilir; konteynere şurada yüklenecek, burada boşaltılacak; ürünlerin taşınması sırasında şunlara dikkat edilmesi gerekir ve bir sürü başka ayrıntı.

Diğer taraf ise acente senaryosunu aldı. Bir acentenin müşteri hakkında bilecekleriyle sınırlı. Ek olarak kendi işleriyle ilgili birçok ince detay…

Tarafların keyiflerine göre takılmamaları için, belirlenen süre içinde anlaşma zorunluğu vardı. Sonra bir müşteriye bir acente düşecek şekilde birbirimizle eşlendirildik. Bende müşteri senaryosu vardı. Bana düşen diğer taraf, Fas’ın en büyük acentesinin patronuydu. Ana denizcilik şirketinde herkesin saygı duyduğu, çok deneyimli bir iş adamı.

Elimdeki metni iyi çalıştım. Anlaşma zorunluğunun, karşı taraf için de geçerli olduğunu biliyordum. Onu zaman sınırına sıkıştırmaya karar verdim. Sanki senaryo metninde varmış gibi araya bazı fiyat azaltıcı notlar ekledim. Sonra da vücut dili ve mimiklerimi kurguladım. Pazarlık sırasında (ilk yazıda vurguladığım nedenlerle, buna müzakere demeye dilim varmıyor)  o notlara bakıyor gibi yaparak oynadım. Sonuçta, müşteri lehine en büyük farkı yapan kişi oldum. Tebrik edildim. Karşımdaki tecrübeli usta bana “Beni kötü yendin genç adam” dedi. Gururlandım.

Ön çalışmayı iyi yaptığımda ve mimiklerimi kontrol ettiğimde, her müzakereyi kazanacağımı düşündüm. Kendimi iyi müzakereci zannettim. İyi pazarlıkçı olmakla müzakereci olmak arasındaki farkı çok sonra öğrendim. Dizinin son yazısında anlatacağım.

Bu yazı BrandMap’in Ocak-Şubat 2026 sayısında yayınlanmıştır.

Devamı var.

Pazarlamanın çeşitli konularında eğitmen olarak uzun yıllar geçirdim. Eskiden kalma yöneticilik deneyimim de var. Geçmişte eğitimlerime katılanlarla ve eski ekip arkadaşlarımın bir kısmıyla dostluğumuz sürüyor. Bunlardan biri yakın geçmişte, uluslararası bir şirketin Türkiye ofisini kurdu. Kendisi de sermaye yatırdı, böylece üst düzey beyaz yakalı olmayı terk edip girişimci oldu.

Ana şirketle bir sorun yaşadığında beni aradı. Konuyu nasıl ele almak gerektiği ve müzakere üzerine uzunca sohbet ettik. Bu yazı, o sohbette anlattıklarımdan oluşuyor.

Bu yazıyı “Müzakerenin Temel İlkeleri” diye adlandırıp, 6-8 tane ilkeyi alt alta sıralayabilirdim. En başta birkaç ilkeyi vurguladım ama, aşağıdaki şekilde anlattığımda, daha fazla akılda kaldığını gördüm. Bu nedenle, müzakere eğitimlerinden aklımda kalanları ve iş hayatımda kullandığımda başarı getirenleri destekleyen anılarla yazmayı tercih ettim.

Özellikle belirtmek isterim ki, müzakere teknikleri konusunda eğitim verecek düzeyde olmadığımı biliyorum. Bu nedenle yazıyı, bir pazarlama aracı değil bir öğretiler tortusu olarak okumanızı isterim.

Temel İlkeler

İlk müzakere eğitimini 1980’de ODTÜ’de, efsane hocamız Muhan Soysal’dan aldım. Muhan hocamız, her sene ABD’nin önde gelen okullarında okutulan dersleri inceler ve önemli gördüklerini bize aktarmak için çalışırdı. Derslerde okutulan kitapları da getirtirdi. (40 sene önce öğrendiğini sürekli anlatan hocalardan değildi.) Sanırım globalleşmenin etkisiyle şirket evlilikleri (M&A) yoğunlaşmıştı ve ABD’nin zirve okullarında müzakere psikolojisi dersi veriliyordu.

Muhan Hocamızın tüm yaz boyunca çalışıp, ders döneminde bize aktardığı Müzakere Psikolojisi dersinden aklımda kalanlar:

.. A – Müzakere ve pazarlık, aslında birçok konuda benzer ama müzakere uzun vadeli ilişkiler için geçerlidir. Bir seferlik fiyat veya miktar pazarlığı müzakere değildir.

“Müzakere = öldüresiye pazarlık” değildir.  İlgili taraflar için kazanç – kazanç yaratan çözümleri bulmak, dolayısıyla yeniden masaya oturmayı gerektiren anlaşmazlık ve yeniden sürekli müzakere ortamı oluşturmamak gerekir. Taraflardan biri işi gurur meselesine çevirirse, müzakere değil pazarlık yapıyor demektir. Unutmayalım, bir atasözü der ki “İki testiyi birbirine çarparsan, biri kırılırsa, diğeri de çatlar”.

.. B – Tarafların beklentileri karşılaştırıldığında, ancak bir müzakere tabanı varsa karşılıklı etkileşim olabilir. Şöyle örnekleyebiliriz:

• • Satıcı 100 TL’ye satmak istiyor. Daha yukarısını, kendisi bile hayal etmiyor. En az 60 TL’ye de razı. Daha azına kesinlikle satmayacak.

• • Alıcı ise 50 TL ödemeyi umuyor. Daha azı olsa çok iyi olur ama, kimsenin daha ucuza vereceğini düşünmüyor. Zorlanırsa, cebinden 80 TL’ye kadar çıkabilir. Daha üstünü ödemeye hiç niyeti yok.

.

Bu örnekte müzakere tabanı 60-80 TL arasında oluşmuştur. Bir şekle dönüştürürsek:

Yukarıdaki örnekte, satıcı “81 TL’den azına asla satmam” veya alıcı “59 TL’den bir kuruş fazla ödemem” deseydi, müzakere tabanı oluşmayacaktı.

Önemli not: Müzakere tabanı kavramının kolay anlaşılması için sadece fiyat örneği verdim. Bir müzakerede iş birliği koşulları, sermayenin ve kârın veya riskin paylaşılması, teslimat ve nakliyat koşulları gibi çok sayıda başlık söz konusu olabilir.

.. C – Müzakerelerde çoğunlukla en az iki pazarlık söz konusudur:

1. 1. Diğer taraf ile pazarlık;
   2. Kendisiyle pazarlık.

Müzakerenin her aşamasında “acaba kabul etsem mi” diye düşünmeyi, kendisiyle pazarlık etmek diye tanımlıyorlar. Aslında en yıpratıcı olan da bu “kendisiyle pazarlık” etmesidir.

Satıcı “Acaba Alıcı X TL’den çok verebilir mi? Yoksa çok ucuza mı gidiyor? Biraz daha direnseydim daha yukarıya satabilir miyim?” diye düşünürken alıcı da kendisiyle aynı savaşı vermektedir. “Kendime koyduğum sınırlar çok mu düşük? Ben yanlış mı değerlendiriyorum? Geri satmak için değil de yaşamak için alıyorum. Satıcının daha önce yaptığı yatırım işime yarar mı?”

Müzakerelerde, yukarıda örnekteki gibi tek boyut fiyat olmadığı için, kendimizle pazarlığımız da karmaşıklaşır. “Sermaye konusunda verdiğimiz tavizi, kâr paylaşımı konusunda geri alabilir miyiz?” veya “Eleman tahsis etmeye evet dedik ama bütçeyi artırabilir miyiz?” gibi, müzakerede masadaki başlıkların sayısı arttıkça iç pazarlığımız çoğalır. Bazen yönetemeyeceğimiz düzeye gelir.

Müzakerelerde çoğunlukla de en kârlı çıkan taraf, kendisiyle pazarlık etmeyendir. İnsanın kendisiyle pazarlık ettiğini düşündüğümde Nazım Hikmet’in şu dizelerini anımsarım:

Tavşan,
korktuğu için kaçmaz,
kaçtığı için korkar.

Dolayısıyla, ayrıntılı bir ön hazırlık yaparak, konular arasındaki etkileşimi ve kendi sınırlarını doğru belirlemek çok önemlidir.

😉

Bu eğitimi aldığımız sırada üniversitede öğrenciydim. Ön hazırlığın iyi yapılması, diğer tarafın azami ve asgari beklentilerinin belirlenmesi, kendi tarafımın sınırlarının saptanması gibi bazı ilkeler aklımda kaldı ama en önemli konuyu atladığımı iş hayatının ileri yıllarında anladım. “Nedir o konu?” derseniz… yazı dizisinin  son bölümlerinde değindim.

Bu yazı BrandMap’in Kasım-Aralık 2025 sayısında yayınlanmıştır.